MTP管理组织才能开发变化培训.ppt

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1、MTP 管理才能发展培训,1、MTP全名Management Training Program。 中文翻译名称为：管理才能发展课程。 2、MTP的基本架构与精神： 基于“以人为本”作为出发点，以“对人性的了解、尊重”为考虑的观点，以“科学的方法”为骨架，所开发的实践管理课程。并且，将管理者定位为“组织目的、目标、业绩提升”之达成的担当者。MTP课程所谓培育的正是专业实务中层管理人员。 MTP的教学法亦异常独特，采取“会议指导法”，对于企业经营团队共识之形成极有帮助。例如，一开始就提出“管理的定义是什么”，让平常都在执行管理工作的主管们共同思考“什么才是管理、管理的目的是什么、需要管些什么、需产

2、出些什么”等一系列问题。 通过集体思考和经验交流，针对日常管理的想法与做法重新检核，加上讲师的专业指引，形成坚实有力的共识，引领整个团队有效发挥力量，迈向经营的目标。,一、课程简介,二、培训目的,通过培训使管理人员在工作开展和配合中： 1、充分发挥管理者的管理能力。 2、充分运用管理者的管理技能。 3、充分提高管理者的管理效能。,三、培训对象 集团式企业中层以上管理人员。 四、培训内容 1、管理者的基本认识。 2、有效发挥组织效能。 3、领导才能。 4、计划与执行。 5、沟通与协调。,一、管理者的基本认识,1、管理的意义。 2、管理者的角色与功能。 3、描述你心中所期待的上司。 4、描述你心中

3、所希望的部属。 5、管理者应有的基本态度与意 识。,（1）管理的意义： 有效运用组织内部的各项资源，以达到 企业的目标。 （2）组织资源： 人、钱、设备、原物料、技术、市场、信息、时间等等。 （3）企业目标： 创造利润。 （4）管理者： 凡是负责执行上述管理工作者均可称之。,（5）管理者的角色： 任何一位管理者都可能是高层领导，也可能使中 干 部，也会是基层民工。每个人必须懂得在适当的情况下扮演 适合的角色，适时调整转换自己的角色功能。,坚,（6）中坚干部最主要的功能：承上启下,中（ ） 干 部,（7）身为管理者应有的基本态度与意识：,a正确的理念使命感。 b达成的意愿决心。 c突破现状。 d

4、责任意识。 e效能意识。 f原理与原则。,（8）效能与效率的不同,效能 只做对的事 方向 创造 积极 宏观 结果 功劳,效率 把事情做对 方法 避免 消极 微观 过程 苦劳,你所期待的上司,你所期待的下属,三、指导意见：（小结） 1、经常自我反省，检视一下。在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源或无效 运用的状况。 2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。 3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说“不可能”、“办不到”。 4、每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。 5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一并承担所有责任，不在上司面前数落部属

5、的 不是。 6、做任何事以前，先花时间思考一下目标与方向是否正确。 7、找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。,二、有效发挥组织效能,1、组织的形成。 2、组织三个阶层的互动。 3、指挥系统的一致性。 4、职务的认识。 5、授权的运用。,( 1 ) 组织的形成,* 架构 * 指挥体系 * 依存 * 协作 * 分工 * 沟通,高层： 方针、先见力、创造、美、天、好人、情、变化、权、放心、人性化 中层： 基层： 行动、实行力、维持、真、地、慧人、法、不变、利、安心、标准化,方法、,计划力、,改善、,善、,人、,坏人、,理、,应变、,责、,操心、,合理化,（2）组织三个阶层的互动,（3

6、）指挥系统的一致性。,a. 意义： * 每一个人只由一位主管下令及监督。 * 每个人只向一位主管报告。 * 遵循组织指挥的系统。 b. 内涵： * 尊重每一个人的职位、责任。 * 让每一个人能专心的完成他的工作。,c. 例外状况： * 突发事件和紧急事件。 * 负责人不在时。 * 事先协调不好时。 * 相关人员需回避时。,（4）职务的认知激发工作认同感,a. 意义： 对所分配的职务与工作、上司的期望与部属的认知能够产生交集。管理者应 避免“我既然是官，高兴叫谁做什么都可以”的理念。以职权强势要求员工 接收任务，而完全不考虑其感受。,（4）职务的认知激发工作认同感,b. 内涵： * 对人的尊重。

7、 * 让员工感觉到自己是工作的主人。 * 激发员工投入工作的意愿。 * 避免“因人置事”。 * 迈向“自主式管理”的基础。,a. 自我支配原则： 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向。 b. To get things done through the people.,(5) 授权的运用,(5) 授权的运用,c. 授权的好处： * 对部属而言代表信赖。 * 主管可以集中精力做更主要的事。 * 可扩大管理的幅度。 * 提供部属好的学习机会。 * 自助与创造的发挥。,d. 授权的障碍: * 担心部属做不好。 * 自己做比较快。 * 担心自己扮演角色贬低。 * 担心部属做得比自己好。 * 不愿放弃

8、权力。 * 担心无法掌握工作进度。,三、指导意见：（小结） 1、除非特殊情况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。 2、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其他平行单位的员工。 3、接收上级或跨级指挥时，必定要及时汇报直属上司，让他了解状况。 4、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法。 同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿。 5、交待部属工作时，尽量思考如何如何给予他更多的空间发挥。 6、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。,三、领导才能,1、领导应具备的基本素质 2、领导拟定计划的思维与原则 3、管理技

9、巧 / 时间管理,1、领导应具备的基本素质：,（1）才才干专业技能 （2）能能力判断、预见、应急、处理、协调、反馈。 （3）领带领。重点放在带。( 带 传 帮 ） 亲力亲为 传授、教导 鼓励 （4）导指导 * 正确的指引 * 总体的指挥（横向、纵向、理想、客观） * 企业的收益与员工利益的平衡,因此：,A：在这样的才干，能力的区分之后，才产生了级别、 岗位领导层次的差异（各在其位，各尽其责）。 B：从而引申 a. 层级关系 b. 归口管理 C: 实现中层管理者的领导才能： 执行力 就是 突出的体现,2、领导拟定计划的思维与原则 _系统性的科学方法（程序）,目标的重要 _工作的依据 （1）目标明

10、确： _安定的力量 _潜能的激发 _团队的共识 _绩效的标的,确定达成目标的要素 _广泛从各种角度思考 _从点到面的思考 （2）掌握各项实事： _前瞻性的思考（Forward thinking) （信息） _系统性（层级化）的思考 将各种要素一一列出 针对各项要素收集相关资料 善用工具资源,2、领导拟定计划的思维与原则 _系统性的科学方法（程序）,是否有所遗漏 彼此间的关联性 考虑因果关系 （3）根据事实加以分析思考： 选择适当的分析方法 综合归纳分析 5W2H Why When Where Who How How much,2、领导拟定计划的思维与原则 _系统性的科学方法（程序）,创造力的发

11、挥 具体明确 确认工作程序 （4）您订具体可行方案： 参考相关者的建议 让部属共同参与 从执行者的立场思考 将计划实行日程列出时间表,2、领导拟定计划的思维与原则 _系统性的科学方法（程序）,是否符合目标 （5）健全的判断： 就效能的角度分析 相关者及单位可否配合 时间是否适当,2、领导拟定计划的思维与原则 _系统性的科学方法（程序）,效能 效率 做对的事 把事做对 方向 方法 创造 避免 积极 消极 宏观 微观 结果 过程 功劳 苦劳,直觉经验事实理念 善于计划+善于实行=善于工作,各部门可根据今年经营目标作好分析及安排。,3、管理技巧 / 时间管理,首先申明，总是在“救火”，表明你的时间管

12、理已很成问题。 除了“六点优先工作制”外，下列几个“时间管理”的观念可能会 帮助您尽快从“救火队员”的困境中解脱出来。 “汝欲学写诗，功夫在诗外”。让我们好好修炼下列这些“诗外功夫“， 用以从根本上处理好“紧急事务”。,3、管理技巧 / 时间管理,不紧急，但重要的事情 B A 紧急，重要的事情 不紧急，也不重要的事情 C D 紧急，但不重要的事情,比较事情的“紧急度”和“重要度”，可将事情划分为A、B、C、D四类: A、比如救火等。 B、比如学习、做计划、培训下层、思考等。 C、比如打发光阴的闲事，没有生产力的事情。 D、比如闲来无事，为“三缺一”（打麻将、打扑克）而紧急召唤你。,3、管理技巧

13、 / 时间管理,处理原则是： 先做A，再做B，尽量放弃做C，并尽量少C发生，D虽然该做， 但要学会说“NO”。如果同时有几件事情都很紧急，当然先做重要 的事情，尤其是核心重要的。考虑事情程度或优先顺序的最简单的 方法是： 比较一下不做或不能按时做好这些事时，看看哪件事的后果更 严重些。后果严重的显然要先做。,3、管理技巧 / 时间管理,(2) 但是，比做 “紧急重要的事情” 更重要的是把重要的事 情变成紧急的事情去做。 (3) 每一分，每一秒做最有生产力的事情。 大家可以尝试：把这句话写在你的工作日志本上。 每当看到这句话时，很自然地自问：什么事情对自己来讲是最有生产力的，自己在手头上的事情是

14、最有生产力的吗？如果不是，该即作何处理？,3、管理技巧 / 时间管理,* 农业社会时代的时间管理观念就告诉我们，一日之计 在于晨。 * 发展到今天信息时代社会，强烈的节奏感已经告诉我 们，早上才开始计划今天，已经太慢了。 * 在昨天晚上之前，你就得把今天的事情计划好。,(4) 一日之计在于昨夜，请勤于计划。,* “写下来”是一个好习惯。 * 准备一本记事本，详细将每天要做的事情填写在每 天的位置上。每天上班前浏览一下当天的事务， 这样将确保不会因为遗忘而造成手忙脚乱。,(5) 好记忆不如烂笔头,* 快，并不代表成功。 * 做错，只会离成功更远。 * 敷衍，只会加重明天的负担。 * 我们有太多时

15、间其实都浪费在修改过去的错误上。,(6) 尽量将每一天事情一次性就做对。,为保全团队的高效率合作，你应该讲能由别人替代 做的事情尽量分解授权出去，而你将全力以赴去做那 些别人无法替代你的更重要的事情。,(7) 必要时，分解授权。,1、PDCA管理循环。 2、计划的重要。 3、拟定具体可行方案。 4、工作分派对应考量的原则。,四、计划与执行,Plan： 计划,（1）PDCA管理循环,Do： 执行,Check： 查核,Action： 改善行动,a. 计划：为达成目标，事先凝聚相关人员智能，预估未来 事情的演变，以决定必要的方案与程序。 b. 为何不做计划？ * 知难行易。 * 不知如何做计划。 *

16、 没有时间。,（2）计划的重要,* 以不变应万变。 * 个人习惯使然。 * 保持弹性。,* 创造力的发挥。 * 具体明确。 * 确认工作程序。 * 参考相关者的建议。,（3）拟定具体可行方案,* 让部属共同参与。 * 从执行者的立场思考。 * 将计划实行日程列出时间表。,* 是否符合目标。 * 就效能的角度分析。 * 相关者及单位可否配合。 * 时机是否适当（理念、事实、经验、直觉）。 计划+执行=结果？,（4）健全的判断,a. 人的考量。 * 能力：知识、技能、态度。 * 潜力：未来的态度、潜能。 * 个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯等。 * 背景：家庭、性别、婚姻等。,（5）工作分派对

17、应考量的原则,b. 事的考量。 * 所需资格：知识、技能、态度。 * 潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性。 * 特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度。,（5）工作分派对应考量的原则,c. 组织层面的考量。 * 现有状况。 * 人际关系。 * 职务相互关系。 * 工作负荷。 * 团队精神。,（5）工作分派对应考量的原则,三、指导意见：（小结） 1、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划。 Thinking then Doing 绝不冒然行事。 2、在计划阶段，我会多参考别人的意见，借用别人的经验与智能， 做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。 3、工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。 4、计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息， 详加分析研判，做好计划的参考。 5、我不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。 6、我会尽量让部属了解状况，与大家信息共有，不存在“反正叫你去做就 对了” 的观念。,谢 谢 观 赏,