EPC总承包项目开发管理组织的团队建设.ppt

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1、有限公司60万吨/年煤制甲醇项目一期工程 工程设计报价汇报材料,EPC总承包项目管理的团队建设 内蒙古康乃尔30万吨年乙二醇总承包项目部 鲁庆 二零 一五年二月九日,目录 0、引子-我们的康乃尔现场团队 1、团队建设概念综述; 1.1所有的项目都是由团队完成的 1.2项目经理是团队中的一员 1.3项目经理、项目团队，都是因项目而存在的 1.4团队建设 2、团队的目标 2.1项目目标和团队目标 2.2团队目标和施工目标,3、团队的组织 3.1现场项目团队的管理模式 3.2组建项目管理团队（项目部） 3.3充分发挥现场二级经理/片区经理的作用 3.4现场项目团队的作风建设 3.5团队的工作作风管理

2、 4、团队的人员 4.1清淅自我定位 4.2树立服务意识 4.3清楚项目特点,5、团队的沟通和协调 5.1沟通的重要性 5.2例会和报告制度是团队沟通最好的手段和平台 5.3重在落实 6、团队办公环境管理 7、团队的文件和文化管理 7.1、团队的文件管理 7.2、团队的文化管理,8、团队的生活后勤管理 8.1生活区管理 8.2宴请管理 8.3车辆管理 8.4业余生活 8.5食堂管理,引子 我们的康乃尔现场团队,我在2014年06月份写了一首词 江城子东湖，最末一句是 八方王侯各路神，聚通辽，鲁北情,确确实实，东华项目部的现场团队 聚各路人马之精英， 招各方专业之贤才， 凝各年龄段人员之精气血脉

3、。,应该说： 这是支充满着朝气，洋溢着激情的团队 这是支团结、和谐的团队 这是支勤奋、能吃苦的团队 这是支能打硬仗、打赢站的团队,这支团队的成员来自公司 不同的总承包项目， 不同的省份， 不同的单位， 不同的年龄段。,同时：这支队伍 既有平时在现场勤奋工作的激情； 又有朝夕相处、同甘共苦的兄弟般的友情； 又有有缘人在这里收获幸福的爱情； 更有大家对家乡、对亲人思念的亲情。 所有这一切“情”，形成了“聚通辽，鲁北情”这句词的真正内涵。,八方王侯来自四面八方，我们希望大家能够带来不同单位、不同地区、不同项目的好的、优良的、值得借鉴的作风、传统和经验，又要坚决杜绝将其他项目不良的嗜好和作风带入我们这

4、支团队。,所以“八方王侯各路神，聚通辽，鲁北情”正是这支团队的真实写照。 我们要通过健康有益的活动，增强体质，陶冶情操，增进友谊，加强团结，把更好的精力投入到工作之中。,在平时的工作和生活之中我们还希望： 工作中: 眼中有活，心中有事。 生活中: 眼中有景，心中有情。 下面和大家分享几张项目团队人员在上、下班途中用手机拍的照片。,上述照片可以看出项目部人员心中都自有一道美丽的风景。 这也充分体现了东华人的“勤奋工作，快乐生活”的情怀。,随着工程的不断的进展，项目部人员的逐渐增多，队伍逐渐壮大，老同志要继续发扬传、帮、带的传统，年轻同志要虚心学习、请教，使得这个团队能够不断进步。,工作之中可以发

5、表不同意见，为一个共同目标，求大同、存小异。要求团队所有人员都要主动工作，积极服务，要在项目号角的指挥下，争弹主攻手，不做二传手。要通过每一位成员的努力，使我们的团队成为“一支嗷嗷叫的队伍，一支特别善打胜仗的队伍”。,下面我结合个人的一些经验体会，和大家共同探讨一下EPC项目管理中的团队建设工作，不到之处，尚请批评指正。,1、团队建设概念综述,1.1、所有的项目都是由团队完成的 项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队和群体有着

6、根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。,因此,团队的凝聚力、战斗力其实就是美国工业家哈维菲尔斯通所说的“众人之力”。他同样认为; 我们取得的任何成就都不仅仅是我们个人努力的结果，而是和别人共同努力的结果。 这也进一步验证了： 所有的项目都是由团队完成的,1.2、项目经理是团队中的一员 项目经理在具体的工程项目上对外代表公司承担和履行合同中承包方权利和义务，对内要带领项目团队，按照合同规定的工作范围、内容、和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成任务。 项目经理，他无论是对外，还是对内，他首先是项目团队的一员。,1.3、项目经理、项目团队，都是因项目而存在的 因为项目经理和项目团队都是因项目

7、而存在，所以项目的（5P）目标、人、定位、权限、计划就是团队的（5P）目标、人、定位、权限、计划。,1.4、团队建设 团队建设是一个过程。在该过程中，团队的所有人员都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作群体能创造出不同寻常的业绩的原因。 要做好团队建设，必须做好团队的5个统一：,1.4.1 统一的目标 目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。,1.4.2 统一的思想 如果团队的思想不统一，你说东，他说西，就像人在做思想斗争时会降低

8、行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。,1.4.3 统一的规则 一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。,1.4.4 统一的行动 一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。,1.4.5 统一的声音 团队在做出决策后，声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队的噪音太多，会大大降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。,2、团队的

9、目标,前面已经说过，项目的目标，就是团队的目标。没有目标就没有团队。,2.1、项目目标和团队目标 合同所规定的工期目标、质量标准、投资限额、安全保证和项目组成员在项目中的学习和提高(哈维斯.菲尔斯通说过:员工的进步和提高是领导者的最高使命)等组成了项目的具体目标。这就对团队目标提出了具体要求：这就要求项目团队团结一致，凝心聚力，克服困难，认真执行，踏实履行，通过努力实现团队目标，而最终实现项目的目标。,众所周知，现代经济的发展带来了工程项目规模越来越大，无论是工业项目，还是其他项目，所涉及的知识领域也越来越广泛，这些项目的成功实施都必须依靠多个行业或领域的工程公司平行工作，而这些项目的管理就进

10、入了多团队、多项目（装置）的管理的范畴。但是，无论参战的团队多少，项目的总体目标只有一个。,我所参与的新疆伊犁新天煤制天然气项目和内蒙古康乃尔30万吨年乙二醇项目，都有建设工期紧张，投资额巨大，建设的装置和参与建设的单位众多的特点。这些特点就注定了项目目标实现的艰难。也是这些特点要求我们必须组建多支能打硬战、打赢站的团队来完成任务，东华团队必然也是这多支团队的重要组成部分。,2.2、团队目标和施工目标 作为EPC总承包现场，一切为了施工，项目的目标最终都将落实在施工目标上，设计进度计划、采购进度计划等都是为施工进度计划的实现服务的。项目现场团队的目标就是现场施工目标。现场所有行政管理、人事管理

11、、财务管理都是为施工能够按计划执行而提供各种资源保障的。,所以从某种角度讲施工（开车）目标的实现就是团队目标的实现，就是项目目标的实现，或者说项目目标的实现是通过施工（开车）目标的实现来体现的。,设计人员加班加点赶图纸是为了保证施工。采购人员询价、招标、评标、定标、出厂检验、现场接收也是为了保证施工。设计过程中存在的问题会在施工过程中得以暴露，采购过程中的缺陷也会在施工过程中得以发现。因此，现场的施工管理不仅是执行合同、履行合同的过程，也是解决E、P、C各环节问题的过程。,为了有效的实现项目目标，在现场施工阶段，必须紧抓施工主线不放松。现场管理人员，无论来自公司哪个部门，都必须接受现场项目部的

12、统一管理，由现场根据各阶段的工作情况安排具体工作，实行动态管理。,3、团队的组织,3.1、现场项目团队的管理模式 东华公司的项目管理的组织模式是以矩阵式管理为主。 我认为在项目管理实施的过程中应该存在两种管理模式：在项目的整体实施过程中应该执行强矩阵管理模式，而在现场实施阶段应该实行强直线式管理模式。,项目的整体实施过程中应该执行强矩阵管理模式在此不必多说，大家都很清楚，而且目前也是这样执行的。在现场实施阶段应该实行强直线式管理模式。我认为有以下理由：,其一，我前面已经说明，作为EPC项目，设计和采购的落脚点都在现场的施工上，一切为了施工，一切服务于施工是客观存在的。其二，设计的图纸，采购的设

13、备材料，都是通过现场施工分包单位来完成施工安装的。,其三，业主的现场管理人员、监理单位、地方政府的各级管理人员、进入现场的施工单位、设备厂家的制作人员、设备厂家的安装人员等等都是现场进行统一协调和沟通的。这时，公司的各职能部门对现场的管理力度在降低，因此，只有现场的强直线式管理，才能提高管理的时效性和正确性。提高管理的执行力。,3.2、组建项目管理团队（项目部） 组建项目管理团队（项目部）是团队建设的第一步，也是关键的一步。团队是开展管理工作的载体，没有团队也就不存在团队建设问题。而要组建一个好的团队，涉及到的方面很多，需要综合考虑本企业的人才结构、企业经营状况、企业在建项目现状、拟建项目特点

14、、领导支持以及项目（副）经理人脉等多方面因素，团队组建的好，也就意味着项目管理成功了一半。,作为项目部主要领导，在组建项目管理团队时，一定要周密考虑，统筹安排，长远打算，精挑细选。特别是重要岗位的人选，应该要反复斟酌，多方比较，我个人的观点是：疑人不用，用人不疑；用其所长，扬长避短；由岗定人，宁缺勿滥。,各个项目团队（项目部）的组建模式及机构设置不尽相同，应综合考虑项目特点、合同约定、业主要求、施工单位配备等诸多因素，项目团队机构设置应遵循三条基本原则：一是与现场各参建方的组织机构相适应；二是要结合公司的现有人才结构配置；三是要以有利于开展工作为目的。 内蒙古康乃尔30万吨/年煤制乙二醇总承包

15、项目部的组织机构如下图所示。,3.3、发挥现场二级经理/片区经理的作用 3.3.1二级经理/片区经理应具备基本素质 团队（项目部）是由若干部门组成的，部门负责人即是二级经理。二级经理在团队中起到承上启下的作用，是团队的中坚力量，是具体执行者。当项目规模较大时，还需设立若干片区经理。,片区经理是对二级经理的补充和延伸，二者的权限和职责分工存在一定的交集，二级经理侧重于部门管理和团队建设，片区经理更多地侧重于所负责区域的全面管理（包括安全、质量、进度、协调等）。,二级经理/片区经理应具备以下基本素质： 能遵守国家法律和地方法规，自觉维护企业利益，有较强的企业归属感和团队荣誉感； 具有坚持原则、善于

16、管理、勇于负责、不怕吃苦的责任感； 具有独立解决问题和与外界沟通的能力，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断，有较强的执行力；,应熟悉掌握本专业技术知识，并具有一定的实践工作经历，能处理现场各种可能遇到的实际问题，并视问题严重程度及时向项目领导汇报；,3.3.1二级经理/片区经理的作用 配合项目（副）经理编制项目实施规划和施工管理实施规划，制订项目目标，组建项目团队； 负责制定合理有效的部门规章制度，并身体力行，以自身的实际行动引导和推动整个项目的有效运行； (3)做部门的领头羊，带领部门全体员工积极上进，持续提高，争做先锋。,(4)深入现场，解决问题。一个好的二级经理/片区经理不仅仅在办公室

17、发号施令，更要深入一线，主动发现问题，提出解决问题的办法，要善于前瞻控制、主动控制和事前控制，而不仅仅是事后被动处理； (5)对现场出现的重大问题要及时汇报，第一时间将现场真实情况向项目领导汇报，便于领导决策和应对，切不可置之茫然，更不可遇到问题绕着走；,3.4、现场项目团队的作风建设 在施工现场我们通过项目的特点（规模大、工期紧、难度大、气候差）和东华固有文化和现场的项目管理文化,培养现场全体员工的： 参与项目管理的荣誉感、 实现团队目标的使命感、 完成工作任务的责任感。,一个团队要充满战斗力，要具有强烈的荣誉感、使命感和责任感。首先应学习感恩。感恩企业，感恩项目，感恩领导，感恩同事。胸怀感

18、恩的人是值得信赖的人，一个会感恩的团队肯定也是不畏艰难、勇于挑战的团队。 我们认为：能参与康乃尔项目建设，作为工程人，我们就是幸运的，是可遇不可求的，在此项目上工作的岁月，将是每一位参战者人生履历上最值得浓墨重彩描绘的一笔，是值得自豪的：,一是我们遇到了一个好项目，如此大的规模和投资，而且工期等挑战性非常巨大，对于每一名参与者来说，都是难得的机遇； 二是我们遇到了一个好业主，业主内部关系简单，一心为公，工作中相互尊重、平等相处，和谐沟通。目前我们东华和康乃尔上至董事长，下到现场普通的工程师都在一种良好的合作氛围中协同工作，这也为东华和康乃尔的进一步合作奠定了良好的基础；,三是我们遇到了一个好的

19、地方政府，扎旗政府一心为公，扎扎实实为项目办实事，急项目所急，想项目所想，为项目起到了很好地保驾护航作用； 四是我们遇到了一个好的分包商和合作伙伴，恒瑞公司和厦林公司已经在前期土建工程和储罐制安中打了一个漂亮的硬仗，中化三建雄厚的技术力量和集团公司对康乃尔项目的重视将会在接下来的安装工作中得以展示和体现；,五是我们遇到了一个好的项目领导，公司副总经理吴越峰亲自兼任项目经理，吴总是资深项目经理出身，对项目各阶段的控制重点和管理节奏，了如指掌。对推动项目各阶段工作开展，保证项目顺利进展起到了非常重要的作用；,六是我们遇到了一个好的项目团队，尽管我们大家来自五湖四海、来自不同的省份、来自公司不同的总

20、承包项目，尽管我们有不同的年龄、不同的专业、不同的生活习惯，但是，我们团结一心，共同面对困难，步调一致的走向我们的目标。,3.5团队的工作作风管理 在团队的作风建设中，我们把工作作风建设放在首位。要求大家在现场的安全管理、质量检查、工程报验、费用审查的工作中一定要实事求是，端正作风，体现央企形象，体现中国化学形象，体现东华形象。,同时让大家也认识到，东华的工作主要是通过施工分包单位的工作来体现的，因此要求大家注重学习，树立工程管理的的服务意识。我们还实时的利用在我们工作周围出现的一些吃、卡、拿、要的现象进行教育活动，用生动的事例告知大家，只有勤奋工作，才能够快乐生活。,4、团队的人员,4.1、

21、清淅自我定位 我们要求项目团队的每一位成员都要清淅自我定位，要摆正自己的位置，这是做对事情的前提。 自身的位置不是一成不变的，要根据工作中所面对的不同对象，及时调整自己的位置： 面对政府，东华是承包商，需要借助业主的人脉和资源与政府保持一种良好的外部关系，为项目顺利运转营造良好的外部环境；,面对业主，东华是承包商，是乙方，是责任主体方； 面对监理公司，既联手，同是项目管理方，但又不联手，我们也是被监理方； 面对其它工程总承包单位，我们是兄弟单位，虽然没有合同关系，但是，项目的大目标把我们联系在一起，因此我们应该彼此相互予以支持和提供帮助； 面对施工单位，东华又是总承包商，是甲方；,具体到康乃尔

22、项目，还有厦林公司和恒瑞公司这一层特殊的关系必须要正确面对，由于其与业主的特殊关系，其既是乙方、分承包商；又是业主的一部分，我们有义务帮助、扶持其共同成长。 总之我们在现场的工作中，说话做事首先要摆正位置，清楚自我定位，做自己职责范围内的事，说符合自己岗位的话。,4.2、树立服务意识 EPC总承包项目部现场的工作本质是服务，落脚点也是服务。不仅服务于业主，也服务于施工单位。现场所有工作都要基于服务层面，携手业主和各分包商，把工作顺利向前推进。做好服务，要基于平等处事的原则。在业主面前，我们不低人一等，要不卑不亢；在施工单位面前，我们不高人一等，不趾高气扬。,总承包现场的质量、安全等各方面管理活

23、动最终是通过施工单位的工作得以体现的，一切成绩最终也是通过施工单位的工作得以体现。所以现场要把总承包工作寓于对施工单位的管理之中。在整个现场的管理体系中，无论是总包单位，还是施工单位大家都是处于同一个管理链条之中，是上游和下游的关系，无孰重孰轻之分，都是项目顺利运转不可缺少的一部分。,东华总承包的管理工作也处在这样一个链条之中，无论是对上游的业主，还是对下游的施工单位，我们都有为之服务的责任和义务，只有促使管理链条的整体水平不断提升，才能做到荣辱与共，劣优同根。,我们一定要树立一个项目、一个团队、一个目标的管理意识，协调好一切管理力量，形成合力，这样才能够在较短的时间形成强大的战斗力，完成合同

24、所约定的具有挑战性的目标。,4.3、清楚项目特点 干项目首先要清楚项目的基本特点，才能有的放矢，才能管到要害。康乃尔项目的特点很鲜明，一是项目规模大、工期紧、周边配套环境弱。二是我们遇到了很好的业主和很“牛”的分包商，业主总承包商分承包商之间并不是上下级矩阵关系，而是业主东华化三建、厦林恒瑞业主这样一个环形的链条关系；,其中作为分包商的厦林公司和恒瑞公司对业主具有不小的影响力，业主的某些管理要求也需要通过东华总承包对厦林和恒瑞提出和落实，加大了现场的协调工作量。三是我们现场管理团队的不少人员来自化建等施工企业，其管理意识和方式与EPC总承包的现场管理要求存在一定差异（这也是要摆正位置的原因之一

25、）。,EPC总承包现场管理不是亲历亲为的工作，而是通过我们的管理模式，使施工单位工作到位，管理到位，规范施工单位的各类行为。同时尽量将业主、监理、施工各方纳入到一个共同的管理平台，大家在同一个基准面上开展工作，这样管理工作才能行之有效，管理才能事半功倍。 通常情况下项目特点，即是项目难点；项目难点，也就是项目亮点。要鼓励大家以项目为骄傲，与项目共荣辱。,5、团队的沟通和协调,5.1、沟通的重要性 沟通大家都懂，沟通是多层面、多渠道的，沟通是要讲究方式、方法和艺术性的，同样一件事，同样一句话，不同的人会沟通出完全不一样的结果来，所以说沟通很重要。作为一个集体，一个团队，加强内部沟通，才更有利工作

26、开展。,现场施工的各单位的团队之间需要沟通，团队之间的各个工作节点之间同样需要沟通，各工作节点之间的各工序需要沟通，不同部门、不同专业间需要沟通。土建工程师和安装工程师之间、专业工程师和设计代表之间均要互为考虑，互为提醒。沟通工作在现场无处不在，无时不在。,要学好沟通、善于沟通并非一朝一夕之事，但作为项目部主要管理人员，要带好团队，要使团队长扬正气，杜绝歪风邪气，必须要有主动沟通的意识和敢于沟通的勇气。沟通内涵很广，各级管理部门应该分工不分家，为了一个目标共同努力，各自把工作朝前伸一伸，往后探一探，减少管理漏洞和盲点，真正做到肩并着肩，手牵着手，织成一张纵横交错的管理网络。,我们常说： 人与人

27、在一起只为团伙，心与心在一起才为团队。 只有凝心聚力，踏实做事，共同拼搏，才能创造辉煌。,5.2、例会和报告制度是团队沟通最好的手段和平台 实行例会和报告制度是EPC总承包项目管理的基本手段，也是团度与团度之间沟通协调的一种主要方式。要制定沟通协调程序文件，执行日碰头会、周例会、专题会、月度总结会、周报、月报等制度。（康乃尔总承包项目部共召开周例会50次，各类专题会145次，质量月度总结会8次，安全月度总结会8次，总承包内部会议8次；周报51期，月报13期；总承包工作联系单241份，总承包通知单86份。）,特别是日碰头会和专题会，在地管、土建交安装等施工高峰期阶段基本上每两天召开一次，由业主代

28、表、总承包代表、施工单位工长/队长以上人员参加，就当日存在的问题、今后三日内需要解决的问题进行逐一摸排、落实，将施工计划真正分解到每一天，且对下一步工作做好前瞻性和预控性。可以说，日碰头会和各类专题会为项目顺利推进、少走弯路起到非常好地保障作用。,下一步，随着今年安装高峰期的来临，我们拟再调整周例会模式，将每周一次的大例会改成按装置、按片区召开的小例会，加强会议的针对性和会议内容的执行力。,5.3、重在落实 我们常说布置工作重在落实，布置工作+不落实零。东华作为管理方，不是实际操作层，对所布置安排的事，一定要及时跟踪落实。再完美的计划和安排，如果不能落到实处，也是空谈。而工作的落实，除了跟踪检

29、查外，及时沟通、反馈也同样重要，因为在计划执行过程中情况是动态变化的，只有保持沟通才能不使计划偏离初衷。,6、团队办公环境管理,总承包现场临时办公室建设也是项目团队建设的一项重要内容，一个标准的现场临时办公室是展示企业形象和团队文化的无声窗口，对凝聚人心、提升团队荣誉感和自豪感有着无可代替的作用。,2013年我们就向业主提出需要建设总承包现场临时办公室，并开展了前期工作，针对本项目的规模和特点进行了专门的规划设计。但因业主干预，该工作被迫中断。2014年复工后，我们又多次向业主提出必须尽快建设总承包现场临时办公室，并书面报告业主，提出如下建设理由：,是确保项目能正常进点、开展施工的必须准备工作

30、，也是缩短施工准备时间、尽快形成生产能力的必须条件； 是中国化学工程集团公司对各施工现场管理的强制要求，是东华公司标准化工地管理的要求，也是便捷总承包单位和所属施工单位强化和优化现场管理的需要；,是集中展示内蒙古康乃尔项目EPC总承包管理形象、理念、价值以及各企业文化的窗口需要； 是康乃尔业主、地方政府对外宣传、示范的需要； 是康乃尔一个项目、一个团队、一个目标统一对外具体表现的需要。,经过多次沟通，业主最终批复同意了总承包现场临时办公室的建设，并于2014年05月31日建设好交付使用。,现场临时办公室的建设不仅提供了便利的办公条件，更是对外展示的很好窗口。办公室内布置了企业和项目的组织机构、

31、进度计划、企业文化、项目口号、管理理念、岗位职责等，还有宣传报道栏、项目动态栏、样品陈列栏、公示栏等；办公室外植树种草，尽量为大家营造一个温馨、舒适的办公环境,7、团队的文件和文化管理,7.1、团队的文件管理 文件控制管理可以说是EPC项目管理的龙头，是体现项目管理水平的重要尺度，是项目规范管理的具体体现，也是合理规避各方责任地有效手段，值得参建各方引起高度重视。 文件管理也是是团队之间沟通和交流的重要的可追溯的时效性的管理工作。,现场的文件管理工作不是杂事，不是可有可无的工作，而是一个非常重要的工作岗位。其实现场的每一位管理人员都在从事着文件控制工作。各种隐蔽工程的签字验收、各个施工方案的审

32、查、每份会议纪要的整理等等，都是文件的形成过程，都是我们通过文件对工程的质量、进度、安全控制的手段，所以文件控制是我们项目管理的重要组成部分。,我们鼓励文控工作人员要热爱本职工作，只有爱岗才能敬业。要沉下心去努力学习，勤奋工作，不断提高业务水平；文件管理是被动的，文件控制是主动的，是全员性的。文控工作如此，其他岗位工作也应如此。,康乃尔项目的文控管理主要做了以下几方面工作： 编制发布了项目文件控制管理规定，并经业主批准后已经下发至相关方，这是项目各方应共同遵守的文件控制的依据。 设置文件控制机构。EPC总承包项目文件资料多、流程长，要求较高。各方应设立相对独立的文件控制部门，并安排专人负责。,

33、明确了文控责任主体。项目文件由具体实施单位负责编制，并对编制质量负责；总承包单位负责文件地审核、控制和分发；施工单位接受总承包地统一管理，原则上不直接对监理和业主。 保证文件资料的有效性。包括文件的编号、签字、盖章、权限等方面，签字人应有授权，且具备相应岗位资格。人员一经确认，不应随意更换。,注意文件资料的时效性。时效性包括三方面，一是要给文件流转、审批、签发留足时间，避免因文件资料返回不及时而影响正常工作；二是各方人员应在规定时间内及时对文件资料进行审核处理；三是相关方文控人员应对文件资料地去向和返回状态进行跟踪、追溯并标识文件处理状态，定期向项目领导汇报。,注重文件资料的安全管理。对资料室

34、进行了统一的规划布置，共设置了五间相对封闭的资料室，专门采用阻燃岩棉彩钢板建设，并将资料室周边设置为禁烟区；对资料室范围内的屋面窗户进行加固处理，防止风雪雨水造成毁坏；所有资料柜均采用全封闭的铁制文件柜，真正做到防雨、防潮、防霉、防虫、防盗。,制定文档管理制度，对文件资料的查找、借阅作了严格的规定。规定了资料要及时归档。由于总承包现场人员的流动很频繁，因此我们严禁资料留置在个人手中，尤其对重要的资料只能够在资料室查阅，不得借出。日常工作时间，一般人员不得出入档案室。在冬歇期对不可复制的现场文件资料进行转移，保证冬歇期的资料安全。,7.2、团队的文化管理 (1)文化标牌的宣传 为了弘扬东华员工的

35、的工作一流，满意十分的文化理念，我们在项目部建立了一系列的文化标牌，对外宣传东华的企业文化，对内凝心聚力，激发大家的工作热情。,这一个个充分展示东华企业文化并激发员工工作热情的口号和语录得到了业主、公司、各分包单位、监理以及项目部所有人员的高度肯定和认同。,（2）鼓励创作投稿，促进宣传报道 在项目建设如火如荼大力推进之际，同时也是大量鲜活生动题材涌现之际，我们鼓励现场人员能借此机会，在单调的钢筋砼体块、设备、管道之外，把自己看到的一个个热火朝天的场景，听到的一段段激动人心的故事，感受到的一句句陶冶情操的哲理，用跳动的文字描述工作，发现生活，感悟人生。,鼓励现场的每位员工积极投稿，踊跃报道，展现

36、丰富多彩、有声有色的项目现场文化。让关心项目建设的人可以通过东华网站、东华月刊等媒体了解到现场的蓬勃景象，同时也可丰富员工的文化生活。项目部可以设置一定的奖品对投稿者予以奖励。,（3）建影像管理库，集全过程资料 项目从开工伊始，即建立影像管理制度，定人、定时间、定位置的拍摄项目过程影像资料，组成项目“成长”画卷，装订成册，这不仅是项目珍贵的保存资料，也是团队建设、交流总结时的最好见证。 东华网站上登载的 “成长”康乃尔项目2014精彩回眸 大家可能也浏览过，现在再分享一下,（4）建立了安全质量文化宣传长廊 康乃尔项目部在加强现场安全管理的同时，注重现场安全文化的建立。现场建立了长达90米的安全

37、质量文化宣传长廊，一侧为质量宣传画栏，一侧为安全宣传画栏，让工人在上下班的途中，能够感受到浓浓的安全氛围和质量意识。小时。,同时，在工人的生活区，定期开展了丰富多彩的安全文化活动，既丰富了职工的业余活动，又通过活动使工人得到了必要的安全教育。在项目部全体成员和分包商的共同努力下，康乃尔项目顺利完成了各项安全生产任务，项目实现连续安全人工时达5,321,966,8、团队的生活后勤管理,在家千般好，出门万事难，这句话说出了出门在外的艰辛； 金窝银窝，不如自己的草窝，这句话道出了家的温馨。,大家为了一个共同的目标，别故土，离家乡，带着牵挂，也带着希望来到项目现场。同锅吃饭，同屋居住，这是一种缘分，我

38、们要要珍惜这段朝夕相处、风雨同舟的时光。既要肩并着肩迎接工作中的风雨，又要心贴着心享受生活中的阳光。 工作一流，满意十分，这是一种期望，一种理想。,在集体生活中，我们每一个人都要时刻牢记自己是集体的一分子，尽量减少个人的不良习惯对集体其他人的影响，多为别人着想，其实也是为自己着想。 从某种意义上说，行政管理就是服务，但服务是有原则和底线的，为了确保大家的人身安全，为了项目团队的整体形象和利益，在行政管理上做了如下的工作：,10.1、生活区管理 要求生活区门窗应关好，要做好防盗措施，保护好个人财物；不允许个人晚间外出喝酒；夜间出门散步等应结伴而行；晚上23：00时之后不得外出；项目部不主张个人到

39、娱乐场所（歌厅、麻将馆等）消遣，否则发生意外个人自负。,10.2、宴请管理 对于施工单位的宴请，项目部任何员工均不得私自接受，应向项目部领导请示并得到批准；同时不应接受下属各施工分部、各施工队的宴请。外出参加宴请应酬的，两人及以下需经施工经理批准；三人及以上需向项目（副）经理汇报并得到批准方可参加。,10.3、车辆管理 现场制定了现场车辆管理规定，对公司配备的车辆必须由专职驾驶员驾驶。特殊情况需要其他人员驾驶车辆的，则必须满足公司驾驶员的招聘条件才允许驾驶车辆。对车辆和驾驶员进行了有效管理，车辆的使用必须取得项目经理的同意，同时要求驾驶员按期进行车辆的例行保养，对车辆使用过程中出现的问题，及时

40、进行修理，确保车辆安全性能与可靠性。,10.4、业余生活 为丰富员工下班后的业余生活，在每一个驻地都配有一定数量的电视机、健身器材和乒乓球台。我们在工地还设立有临时的篮球场地和羽毛球场地，供大家在下班后或周末的时候使用。在今年的中秋节，我们在现场还和施工单位组织了丰富多彩的活动（例如：拔河比赛、赏月晚会、篝火啤酒烧烤晚会）。真正做到勤奋工作，快乐生活。,10.5、食堂管理 出门在外，衣食住行皆为大。在公司宣传的是“勤奋工作，快乐生活”，到了现场我们争取做到“快乐生活，勤奋工作。为了工作，大家离开故乡，离开家人。因此，我在食堂管理上，尽量创造一种 家的氛围。,项目现场食堂位于离工地现场和大家驻地

41、不远小二层楼上。食堂配有2名工作人员。食堂配有冰柜、消毒柜等设施。高峰期就餐人员有近70人。餐厅工作人员始终保持自身卫生清洁，服装整洁，保持良好的服务态度，对餐具及时进行消毒处理，能服从现场项目部安排，把职员膳食工作做得较好。食堂早、中、晚餐品种多样化，注重营养平衡。不管停水、停电想尽办法保证每天按时开饭，严格按照食品卫生要求去操作，防止食物中毒。,按公司伙食标准精打细算，在最大限度内尽量做到色、香、味、花样和品种多样化。并组织大家定期做身体健康检查，每周五在食堂组织项目部所有成员集体聚餐，让大家开怀畅饮，互相沟通，彼此增加了解。使大家虽然工作在外，仍然感到了家的温暖。另外我们也经常利用食堂的平台，请业主、监理、施工分包单位来食堂进行项目间的有效沟通，起到了良好的效果。,结束语： 其实，项目实施的过程，也是我们不断学习，不断提高的过程。 因此，我们要不断的通过对已完成工作的总结，在肯定成绩的同时，也要找出工作的差距和不足，以便在以后的工作中持续改进。这才是我们今天交流和总结目的所在。,谢谢大家,