IPD的基本概念.pdf

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1、硬件十万个为什么 IPDIPD基础知识基础知识 内容提要内容提要 一、一、IPD概述概述 二、二、IPD组织结构组织结构 三、三、IPD业务流程业务流程 IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户 需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需 求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如重整至关重要，如 果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思

2、是说，果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说， 这个公这个公 司的每个人司的每个人都需要熟悉都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。我们准备根据这个流程来经营公司。 IBM董事长董事长L ou Gerstner 大会发言，大会发言，IBM Raleigh NS，1996-7-12 IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。 IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它 的重要性。的重要性。 华为公司总裁华为公司总裁 任正非任正非 引言

3、引言 IPDIPD是一套系统性的研发解决方案是一套系统性的研发解决方案 IPDIPDI Integrated ntegrated P Product roduct D Developmentevelopment 集成产品开发集成产品开发 是一套是一套先进的、成熟的先进的、成熟的研发管理研发管理思想、模式和方法思想、模式和方法。 IPDIPD的思想来源于美国的思想来源于美国PRTMPRTM公司的公司的PACEPACE（Product And CycleProduct And Cycle- -time Excellencetime Excellence） 理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品

4、开发模式所包含的各个方面。经过理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过 IBMIBM公司的成功内部实践及优化发展，公司的成功内部实践及优化发展，IPDIPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、已经成为一套包含企业产品开发的思想、 模式、工具的系统工程。模式、工具的系统工程。 IPDIPD的目标的目标 IPDIPD强调以强调以市场需求市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资投资来管理。来管理。 IPDIPD的目标是实现产品开发的的目标是实现产品开发的准、快、低准、快、低。 1 1、准：开发满足细分市场客户需求的产

5、品。准：开发满足细分市场客户需求的产品。 2 2、快：向市场快速提供成功的产品。快：向市场快速提供成功的产品。 3 3、低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。 IPDIPD的核心思想的核心思想 1.1.产品开发是产品开发是投资投资行为行为 2.2.基于基于市场市场的创新的创新 3.3.基于基于平台平台的异步开发模式和重用策略的异步开发模式和重用策略 4.4.技术技术开发与产品开发分离开发与产品开发分离 5.5.跨部门跨部门协同协同 6.6.结构化的结构化的并行并行开发流程开发流程 7.7.产品线与产品线与能力能力线并重线并重 8.8.职业化

6、职业化人才人才梯队建设梯队建设 IPDIPD的管理模式的管理模式 IPDIPD的核心思想的核心思想是通过是通过IPDIPD管理模式管理模式得到贯彻和落实。得到贯彻和落实。 IPDIPD的管理模式简单总结为的管理模式简单总结为“四四四四四四”，包括相互关联和支撑的四个包括相互关联和支撑的四个 主流程、四个支撑系统和四个跨部门团队。主流程、四个支撑系统和四个跨部门团队。 1 1、四个主流程（核心流程）四个主流程（核心流程） 战略管理流程、市场管理流程、产品开发流程、技术开发及平台开发战略管理流程、市场管理流程、产品开发流程、技术开发及平台开发 流程流程 2 2、四个主要支撑体系四个主要支撑体系 质

7、量管理、项目管理、绩效管理、成本管理质量管理、项目管理、绩效管理、成本管理 3 3、四个跨部门团队四个跨部门团队 集成组合管理团队集成组合管理团队IPMTIPMT（Integrated Porfolio Management TeamIntegrated Porfolio Management Team） 组合管理团队组合管理团队PMTPMT（Porfolio Management TeamPorfolio Management Team） 产品开发团队产品开发团队PDTPDT（Product Development TeamProduct Development Team） 技术开发团队技术

8、开发团队TDTTDT（Technology Development TeamTechnology Development Team） IPDIPD整体框架（整体框架（IPDIPD管理模式系统图）管理模式系统图） 计划计划概念概念 制定市场细分策略 调整&优 管理市场细分并评估绩效 理解理解 市场市场 市场市场 细分细分 组合组合 分析分析 制定细制定细 分市场分市场 策略及策略及 计划计划 调整调整/ /优优 化业务化业务 计划计划 管理细分市场并评估绩效管理细分市场并评估绩效 产品评审委员会产品评审委员会 集成组合管理团队（集成组合管理团队（IPMT） 开发开发 验证验证发布发布 生命生命

9、周期周期 市场信息市场信息 客户反馈客户反馈 竞争信息竞争信息 技术趋势技术趋势 产品组合产品组合 市场管理市场管理 平台与技术的开发平台与技术的开发 IPDIPD流程流程 一流的子流程一流的子流程 项目管理配置与变更 技术评审 CBB 文档管理 质量管理 采购/外协管理 软硬件设计 管道管理 考评考评 平衡记分卡（Balanced Scorecard） IPD工具工具 共用工具（业务，技术） CBB重用 产品战略产品战略 DevMfg Mkt Svc Fin SW Full Proc DevMfg Mkt Svc Fin SW Full Proc PMT DevMfg Mkt Svc Fin

10、 SW Full Proc DevMfg Mkt Svc Fin SW Full Proc PDT DevMfg Mkt Svc Fin SW Full Proc DevMfg Mkt Svc Fin SW Full Proc TDT 产品战略产品战略 需求管理 关键要素关键要素 跨部门团队 集成产品管理团队IPMT 组合管理团队PMT 产品开发团队PDT 技术开发团队TDT 结构化的流程 6个阶段、4个决策评审点、6个技术评审点 四大核心流程四大核心流程 战略管理 市场管理 产品开发 平台开发 （$APPEALS、SPAN、FAN、FFAB等） 绩效管理决策评审 理解理解IPDIPD 1 1

11、、产品开发是产品包的开发产品开发是产品包的开发 2 2、产品开发是全流程的开发，包括六个阶段、四个决策评审点、六个产品开发是全流程的开发，包括六个阶段、四个决策评审点、六个 技术评审点技术评审点 3 3、产品开发是一项投资，产品开发是一项投资，IPMTIPMT就像银行家，就像银行家，PDTPDT就像被投资的小公司就像被投资的小公司 4 4、基于市场的创新基于市场的创新 5 5、跨部门团队跨部门团队IPMTIPMT、PMTPMT、PDTPDT、TDTTDT 6 6、产品开发与平台开发分离产品开发与平台开发分离 7 7、异步开发异步开发 8 8、结构化的开发流程、结构化的开发流程 理解理解IPDI

12、PD 1 1、产品开发是产品包的开发产品开发是产品包的开发 传统的产品开发传统的产品开发：指对产品本身的开发，它的输出是产品成果，：指对产品本身的开发，它的输出是产品成果， 产品经理对产品的开发成果负责产品经理对产品的开发成果负责。 IPDIPD的产品开发的产品开发：指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销：指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销 售策略、产品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发，售策略、产品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发，产品产品 经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市

13、场成功和财务成功负责。场成功和财务成功负责。 理解理解IPDIPD 2 2、产品开发是全流程的开发产品开发是全流程的开发 六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理 四个决策评审点：概念评审四个决策评审点：概念评审CDCPCDCP、计划评审、计划评审PDCPPDCP、可获得性评审、可获得性评审ADCPADCP、生命周期结束评审、生命周期结束评审LDCPLDCP 六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量 TR2 CD

14、CP TR3 PDCP TR4 TR6 TR5 概念计划 发布生命周期 ADCP TR1 开发 转产 用户验证 生 产 初 始 产 品 产品发布 LDCP 生命周期生命周期发布发布 验证验证开发开发计划计划概念概念 验证 GA TR4：模块/系统评审 TR5：样机评审 TR6：小批量评审 TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审 理解理解IPDIPD 3 3、产品开发是一项投资产品开发是一项投资 在在IPDIPD中设有一个专门负责新产品开发投资的跨部门团队：集成组中设有一个专门负责新产品开发投资的跨部门团队：集成组 合管理团队（合管理团队（IPMTIPMT）

15、类似于一个投资银行家；而产品开发团队（类似于一个投资银行家；而产品开发团队（PDTPDT） 则类似于被投资的公司。则类似于被投资的公司。IPMTIPMT的投资活动包括：的投资活动包括： （1 1）根据新产品的投资优先级管理，使投资组合合理化。根据新产品的投资优先级管理，使投资组合合理化。 （2 2）对新产品开发是分阶段进行投资，在每个阶段设有决策评审对新产品开发是分阶段进行投资，在每个阶段设有决策评审 点，只有通过了决策评审，点，只有通过了决策评审，IPMTIPMT才会进行下一阶段的投资，这样就可才会进行下一阶段的投资，这样就可 以提前发现新产品开发的问题，避免投资的浪费。以提前发现新产品开发

16、的问题，避免投资的浪费。 （3 3）在决策评审点在决策评审点IPMTIPMT更多的是考虑产品的投资回报率，评审的更多的是考虑产品的投资回报率，评审的 对象是新产品的业务计划，而不是产品开发计划，产品经理（对象是新产品的业务计划，而不是产品开发计划，产品经理（PDT PDT leaderleader）要对产品的市场成功和财务成功负责，而不仅仅对产品的研）要对产品的市场成功和财务成功负责，而不仅仅对产品的研 发成果负责。发成果负责。 理解理解IPDIPD 4 4、基于市场的创新基于市场的创新 IPDIPD强调基于市场的创新，为达此目的，强调基于市场的创新，为达此目的，IPDIPD把正确界定市场需求

17、、把正确界定市场需求、 定义产品概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且定义产品概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且 在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。 理解理解IPDIPD 5 5、跨部门团队跨部门团队 IPMTIPMT：由来自市场、研发、销售、财务、服务、伙伴、人力资源、产品战略等方面的高层由来自市场、研发、销售、财务、服务、伙伴、人力资源、产品战略等方面的高层 管理者组成，负责公司新产品开发投资决策和管理。管理者组成，负责公司新产品开发投资决策和管理。IPMTIPMT关注某一特定的业务领

18、域关注某一特定的业务领域 内的投资，确定该领域内的最佳投资组合。内的投资，确定该领域内的最佳投资组合。 PMTPMT：关注于确定业务投资的优先级。负责帮助关注于确定业务投资的优先级。负责帮助IPMTIPMT和和/ /或产品或产品IRB/IRB/公司级公司级IPMTIPMT对公司的整对公司的整 体产品组合进行管理。体产品组合进行管理。 TDTTDT：关注于对共用基础模块（关注于对共用基础模块（CBBCBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策 略，获得新兴技术。略，获得新兴技术。TDTTDT负责管理跨产品线负责管理跨产品线IPMTIPMT的

19、技术开发与结合。的技术开发与结合。 PDTPDT：是产品开发项目开始时组建是产品开发项目开始时组建 、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，PDTPDT 的成员分别来自市场、研发、服务、营销、财务、人力资源等。的成员分别来自市场、研发、服务、营销、财务、人力资源等。PDTPDT成员在成员在PDTPDT代表代表 职能部门，在职能部门代表职能部门，在职能部门代表PDTPDT。 理解理解IPDIPD 6 6、产品开发与平台开发分离产品开发与平台开发分离 产品平台是一系列的具有成熟应用的、可被不同的产品共享的子产品平台是一系列的具有成熟应用的、可被不同的

20、产品共享的子 系统和界面，产品开发与产品平台开发分离后，产品开发就只需要在系统和界面，产品开发与产品平台开发分离后，产品开发就只需要在 产品平台的基础上根据细分市场的特点增加新的特性，这样就大大减产品平台的基础上根据细分市场的特点增加新的特性，这样就大大减 少了新产品开发的工作量，缩短了新产品的研发周期。少了新产品开发的工作量，缩短了新产品的研发周期。 理解理解IPDIPD 7 7、异步开发异步开发 异步开发是缩短新产品上市周期（异步开发是缩短新产品上市周期（TTMTTM：Time To MarketTime To Market）的重要）的重要 手段，它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许

21、多后继活动提手段，它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后继活动提 前进行。前进行。 异步开发不仅是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门异步开发不仅是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门 的活动，如市场策略、销售策略、服务策略的开发和准备活动都与产的活动，如市场策略、销售策略、服务策略的开发和准备活动都与产 品设计和研发并行开展，这样就缩短了很多企业等产品开发出来后再品设计和研发并行开展，这样就缩短了很多企业等产品开发出来后再 制定市场、销售、服务等方面策略所延长的时间。制定市场、销售、服务等方面策略所延长的时间。 理解理解IPDIPD 8 8、结构化的开发流程结构化的开发流

22、程 IPDIPD开发流程分为四个等级：阶段、步骤、活动、任务。开发流程分为四个等级：阶段、步骤、活动、任务。 IPDIPD产品开发流程总共分为产品开发流程总共分为6 6个阶段，每个阶段又分为若干个步骤个阶段，每个阶段又分为若干个步骤 ，如概念阶段分为六大步骤，每个步骤又有若干任务，一般每个步骤，如概念阶段分为六大步骤，每个步骤又有若干任务，一般每个步骤 有有1010到到2020个任务，而每个任务又由若干个活动组成，活动是由要素、个任务，而每个任务又由若干个活动组成，活动是由要素、 模板、经验数据组成的，由此构成了产品开发流程的不同层次。模板、经验数据组成的，由此构成了产品开发流程的不同层次。

23、IPD集成了多个最好的产品开发实践方法集成了多个最好的产品开发实践方法 开发验证 负现金流 产品开发盈利周期 正现金流 生命周期 时间 产品开发周期 概念计划 投资回收期 产品创新周期 P-性 能 P-包装 E-易用性 A-可获得性 L-生命周期成 本 S-社会可接受性 $-价格 A-保证 系统全面的客户需求分析系统全面的客户需求分析 管道容量模型管道容量模型 容量线 技术要素N 模块1 模块N 子系统1 子系统N 平台 客户化设计 模块 子系统 平台 产品或服务 共享器件/共用零部件（CBB） 平 台 策 略 技术要素1 体 系 结 构 市 场 跨部门的团队跨部门的团队 结构化流程结构化流程

24、 有活力有活力 职业化职业化 的人才梯队的人才梯队 基于平台的并行和重用模式基于平台的并行和重用模式 基于衡量标准的评估和改进基于衡量标准的评估和改进 项目和管道管理项目和管道管理 高效的高效的 研发体系研发体系 + - -+ + 优化投资组合优化投资组合 产品的竞争位置 细 分 市 场 的 吸 引 力 IPD能给企业带来什么好处？能给企业带来什么好处？ 通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短4060； 产品开发浪费减少5080； 产品开发生产力提高2530； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计） 内容提要内容提要

25、一、一、IPD概述概述 二、二、IPD组织结构组织结构 三、三、IPD业务流程业务流程 研发组织常见形式（研发组织常见形式（1 1） 职能式组织结构职能式组织结构 研发总监研发总监 硬件部硬件部结构室结构室工程部工程部测试测试质量质量软件部软件部 工程师工程师1 工程师工程师2 工程师工程师3 工程师工程师1 工程师工程师2 工程师工程师3 工程师工程师1 工程师工程师2 工程师工程师3 工程师工程师1 工程师工程师2 工程师工程师3 工程师工程师1 工程师工程师2 工程师工程师3 工程师工程师1 工程师工程师2 工程师工程师3 研发组织常见形式（研发组织常见形式（2 2） 项目式组织结构项目

26、式组织结构 研发总监研发总监 项目经理项目经理1项目经理项目经理3项目经理项目经理4项目经理项目经理5项目经理项目经理2 硬件工程师硬件工程师1 软件工程师软件工程师2 测试工程师测试工程师3 硬件工程师硬件工程师1 软件工程师软件工程师2 测试工程师测试工程师3 硬件工程师硬件工程师1 软件工程师软件工程师2 测试工程师测试工程师3 硬件工程师硬件工程师1 软件工程师软件工程师2 测试工程师测试工程师3 硬件工程师硬件工程师1 软件工程师软件工程师2 测试工程师测试工程师3 研发组织常见形式（研发组织常见形式（3 3） 轻度矩阵式组织结构轻度矩阵式组织结构 总经理总经理 项目管理部项目管理部

27、研发部研发部生产部生产部市场部市场部财务部财务部其他职能部门其他职能部门 项目经理项目经理1 项目经理项目经理1 项目经理项目经理1 研发组织常见形式（研发组织常见形式（4 4） 研发管理委员会 项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门 中 试 研 究 室 硬 件 研 究 室 测 试 研 究 室 结 构 研 究 室 软 件 研 究 室 PDT1 PDT2 PDT3 重度矩阵式组织结构重度矩阵式组织结构 不同组织形式的比较不同组织形式的比较 功能型功能型 (职能型职能型) 弱弱强强 项目型项目型 项目经理的权力项目经理的权力 几乎没有或完全几乎没有或完全 没有没有 有限有限中等到高中等

28、到高高到几乎全部高到几乎全部 执行组织中，全职执行组织中，全职 为项目工作的人员为项目工作的人员 的百分比的百分比 几乎没有几乎没有0-25%50-95%85-100% 项目经理的角色项目经理的角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职 项目经理角色常用项目经理角色常用 的头衔的头衔 Project Coordinator Project Leader Project Coordinator Project Leader Project Manager Program Manager Project Manager Program Manager 项目管理行政人员项目管理行政人员兼职兼职兼职兼职全职

29、全职全职全职 项目特征项目特征 组织类型组织类型 平衡平衡 低到中等低到中等 15-60% 全职全职 Project Manager Project Officer 矩阵矩阵 兼职兼职 来源：项目管理知识体系指南，来源：项目管理知识体系指南，2000年版年版 不同组织形式的比较（续）不同组织形式的比较（续） 职能结构职能结构 “轻度矩阵”团队结构轻度矩阵”团队结构 DEVSVC MKT DEVSVC MKT FMFMFM FMFMFM 职能经理（FM） 决策层次 项目经理（L) 项目经理的影响 组员 (M) MM L M 主管主管 主管主管 “重度矩阵”团队结构重度矩阵”团队结构 DEVSVC

30、MKT FMFMFM MMM P IPMT 职能部门经理处理本部门的所职能部门经理处理本部门的所 有决策有决策 当项目或组织变得很大或需要当项目或组织变得很大或需要 广泛的跨部门运作时，难于协广泛的跨部门运作时，难于协 调调 项目经理在不同功能中发挥直接的、综合项目经理在不同功能中发挥直接的、综合 性的影响性的影响 组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而职能部门经理关注于建立优秀的部门，而 不是日常的决策不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构是复杂项目和组织的最好的组织结

31、构 职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题 不真正关注客户需求（不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品我们按照市场部提出的要求开发产品”） “各人自扫门前雪各人自扫门前雪”( (“你们的事情，而不是我们的事情你们的事情，而不是我们的事情”) ) 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿 决策缓慢，或者决策不当决策缓慢，或者决策不当( (踢皮球踢皮球, ,嗓门或权力大的人进行决策嗓门或权力大的人进行决策) ) 协调沟通困难，各执己见协调沟通困难，各执己见( (每个部门都认为自己是

32、正确的）每个部门都认为自己是正确的） 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人 不一定对产品或公司好不一定对产品或公司好) ) IPDIPD模式下的研发组织分工模式下的研发组织分工 IPDIPD组织结构（举例组织结构（举例) ) 供供 应应 部部 生生 产产 部部 财财 务务 部部 生产生产 部长部长 服务服务 部长部长 服服 务务 部部 制造总监制造总监 总裁总裁 技术管理中心技术管理中心 工工 艺艺 部部 PDTPDT经理经理 市场总监市场总监 结结 构构 部部 电电 气气 部部 总总工工 实实 验验

33、室室 燃燃 气气 部部 产品线总监产品线总监 产品总监助理产品总监助理 品品 质质 部部 品质品质 部长部长 供应供应 部长部长 各各 大大 区区 销售总监销售总监 人人 力力 资资 源源 部部 HRHR总监总监财务总监财务总监 总裁办总裁办 研究部研究部 市市 场场 研研 究究 部部 IPMT PDT PDT PDTPDT经理经理 产品经理产品经理 产品经理产品经理 PDTPDT的组织形式的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任核心小

34、组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优职能部门经理（资源经理）关注于建立优 秀的部门，而不是日常的决策秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构是复杂项目和组织的最佳结构 核心小核心小组组外围组外围组 核心小组组长核心小组组长 协调人协调人 用户服务用户服务 制造制造硬件设计硬件设计 软件设计软件设计 市场营销市场营销 质量质量 PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决 策的高效。策的高效。 PDTPDT与与IPMTIPMT、外围组的关系、外围组的关系 建造其它大楼 投

35、资组投资组(IPMT) 主承包商主承包商 (项目组) 合同 方案 关注于修建一栋 漂亮的大楼并有 利润 关注于把管 道业务做好 与每个公司的子合同 类比：建筑一个大楼类比：建筑一个大楼 租赁公司租赁公司 (功能管理) 总经理 电气公司电气公司 (功能管理) 总经理 管道公司管道公司 (功能管理) 总经理 内容提要内容提要 一、一、IPD概述概述 二、二、IPD组织结构组织结构 三、三、IPD业务流程业务流程 产品战略流程产品战略流程：包括公司的战略愿景、战略规划和总体经营目标、产品及市场扩张：包括公司的战略愿景、战略规划和总体经营目标、产品及市场扩张 战略等。战略等。 市场管理流程市场管理流程

36、：该流程是在公司战略指导下进行的市场管理活动，包括对市场信息、：该流程是在公司战略指导下进行的市场管理活动，包括对市场信息、 竞争对手信息、产品信息的收集和分析，并根据分析结果提出产品竞争对手信息、产品信息的收集和分析，并根据分析结果提出产品 和市场扩展策略，开发具有市场竞争力和赢利能力的初始的产品概和市场扩展策略，开发具有市场竞争力和赢利能力的初始的产品概 念，制定产品开发的路标规划，为产品开发提供输入念，制定产品开发的路标规划，为产品开发提供输入 。 产品开发流程产品开发流程：该流程包括六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、：该流程包括六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验

37、证阶段、 发布阶段、生命周期管理阶段；四个决策评审点（发布阶段、生命周期管理阶段；四个决策评审点（DCP Decision Check Point）：概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策）：概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策 评审点、生命终止决策评审点。评审点、生命终止决策评审点。 技术开发及平台开发流程技术开发及平台开发流程：平台开发的目：平台开发的目 的是提高产品开发的重用度，提高产品的是提高产品开发的重用度，提高产品 的研发效率，降低研发成本，缩短产品上市时间。的研发效率，降低研发成本，缩短产品上市时间。 四个流程四个流程 产品战略及规划的框架产品战略及规划的框架 产品

38、战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。 产品战略“金字塔” 战略 愿景 产品平 台战略 产品平台 规划 技术/平台开发 产品线 规划 产品开发 产品线 战略 明确方向和竞争定位 产品基本架构及共同 的核心技术要素选择 产品平台生命周期规 划和产品平台设计 产品线选择和产品 线的业务模式 产品线业务计划、项 目组合和路标规划 产品平台的概念产品平台的概念 产品产品1 1c c 基本组件基本组件1/1/基本技术基本技术1 1 基本组件基本组件2/2/基本技术基本技术2 2 基本组件基本组件m/m/基本技术基本技术n n 产品产品1 1 产品产品3

39、3 产品产品1 1b b 产品产品1 1a a 产品产品2 2 细分市场细分市场2 2 细分市场细分市场1 1 细分市场细分市场3 3 时间轴时间轴 产品平台产品平台是整个是整个 系列产品所采用的系列产品所采用的 共同要素的集合，共同要素的集合， 是一系列的具有成是一系列的具有成 熟应用的、可被不熟应用的、可被不 同的产品（三个以同的产品（三个以 上）共享的子系统上）共享的子系统 和其界面，包括共和其界面，包括共 用的用的系统架构、子系统架构、子 系统、模块系统、模块/ /组件、组件、 关键技术。关键技术。 产品平台产品平台 产品平台在产品树中的位置产品平台在产品树中的位置 技术平台技术平台

40、产品平台产品平台 产品线产品线 2 1 3 2 1 3 产品线3 2 1 3 平台产 品11 平台产 品12 平台产 品13 平台产 品2 平台产 品31 平台产 品32 2 1 3 2 1 3 2 1 3 技 术 要 素 1 技 术 要 素 2 技 术 要 素 3 技 术 要 素 4 技 术 要 素 5 技 术 要 素 6 技 术 要 素 7 技 术 要 素 n 专用技术专用技术*公共技术公共技术专用技术专用技术 产品平台1产品平台2 产品线1产品线2 平台产品平台产品 （主版本（主版本Version） 产品产品 （子版本子版本Release） 产品平台设计的思路产品平台设计的思路 子系统设

41、计技术、核心技术子系统设计技术、核心技术 平台平台 组件组件 子系统子系统 元件元件 产品线产品线 组件设计技术、核心技术组件设计技术、核心技术 器件选型器件选型 系统设计技术系统设计技术 、子系统界面、子系统界面 直接影响直接影响 平台衍生平台衍生 产品的开产品的开 发效率发效率 决定平台决定平台 的差异化的差异化 程度程度 影响平影响平 台的成台的成 本和性本和性 能能 平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略 共用构建模块（共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开发，）是支撑异步开发， 提高产品开发质量

42、和进度的有效策略，是实现提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省”“多快好省”开发的关键！开发的关键！ 软件。 单元1 单元N 子系统1 子系统N 平台 客户化设计 技术技术 子系统子系统 平台平台 产品或服务产品或服务 共享器件/共用零部件（CBB） 平 台 策 略 硬件 各 层 间 异 步 开 发 优 势 的 产 品 或 解 决 方 案 体 系 结 构 市 场 产品战略流程概览产品战略流程概览 市场管理及产品规划流程市场管理及产品规划流程 市场信息 客户反馈 竞争对手信息竞争对手信息 技术趋势技术趋势 当前的产品组合 公司战略公司战略（技术技术） 集成组合管理团队集成组合管理团队

43、(IPMT) (IPMT) IPD IPD 技术路标技术路标 ConceptPlanDevelopQualifyLaunch Life Cycle ConceptPlanDevelopQualifyLaunch Life Cycle ConceptPlanDevelopQualifyLaunch Life Cycle 概念计划开发验证发布 生命 周期 了解了解 市场市场 进行市进行市 场细分场细分 进行组进行组 合分析合分析 制定业制定业 务策略务策略 和计划和计划 优化优化 业务业务 计划计划 管理业务计划、评估绩效管理业务计划、评估绩效 产品线规划产品线规划 项目任务书项目任务书 ？ 是是

44、 否否 产品线业务计划产品线业务计划 产品线项目组合产品线项目组合 产品线路标产品线路标 注：含技术、平台、产品注：含技术、平台、产品 产品线规划是市场管理（产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出）流程的主要输出 市场管理（市场管理（MM）是什么）是什么? MMMM：Market ManagementMarket Management（市场管理） 市场管理是一套系统的方法系统的方法，用于对广泛的机机 会进行选择收缩会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的以市场为中心的 、能够带来最佳业务成果最佳业务成果的战略与计划战略与计划。 MMMM是一套系统化的方法是一套系统化的方法 MM流程的六大步

45、骤流程的六大步骤 Marketplace and Customer Wants and Needs 制定业务战 略与计划 市场及客 户需求与 需要 融合并优化各 产品线的业务 计划 管理业务计 划并评估表 现 理解市场 进行市场细分 进行组合分析 STEP6：管理业务计划并评管理业务计划并评 估表现估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改 STEP5：融合并优化各产融合并优化各产 品线的业务计划品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务 计划 跨产品线融合及优化业务计 划 制定整个公司和产品线的产 品包路标 STEP1：理解市场理解市场 设定愿景、使命和目标 驱

46、动对市场的分析 确定潜在的机会和目标 STEP3：进行组合分析进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计 STEP2：进行市场细分进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场 STEP4：制定业务战略和计划制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战 略和计划 PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责的角色贯穿整个市场管理流程职责 规划数据收集规划数据收集规划数据收集规划数据收集 规划访谈规划访谈 开始访谈 团队汇报总结团队汇报总结 继续进行数据收集 继续访谈 团

47、队汇报总结团队汇报总结 与高层沟通与高层沟通 继续进行数据收集 继续访谈 准备市场评估报告 市场评估报告最终 定稿 准备向IPMT的汇 报材料 向向IPMT汇报中间交汇报中间交 付件付件 进行市场细分进行市场细分进行组合分析进行组合分析 与高层沟通与高层沟通 继续进行组合分析继续进行组合分析 有关战略举措和计划有关战略举措和计划 的头脑风暴的头脑风暴 准备产品线业务计 划 与高层沟通与高层沟通 准备产品线组合工 作表 准备产品线组合工 作表 继续准备产品线业 务计划 执行执行PDC 产品线业务计划报 告最终定稿 准备向IPMT的汇报 向向IPMT汇报最终汇报最终 交付件交付件 第第1周周 第第

48、2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周 图标： 红色：团队活动红色：团队活动 蓝色：关键里程碑点蓝色：关键里程碑点 粗体：与高层沟通粗体：与高层沟通 开始数据收集开始数据收集 安排访谈安排访谈 团队汇报总结团队汇报总结 没有合适的产品线规划，产品绩效会受到负面影响没有合适的产品线规划，产品绩效会受到负面影响 不愿意取消项目清单中增加了很 多项目，完全缺乏重点 太多项目-资源散得很开。项目排 着长队。实际的质量变差 上市时间推迟 故障率更高 决策点很薄弱 继续/取消的决策很差 太多重要性低的项目：焦急与修 改。好项目缺少资源 没有拳头产品 太多水平一般的产品 没有严格的选择标准 按照主观

49、情感，以及“政治需要” 来选择项目 选择了错误的项目太多失败 没有项目选择的战略性标准 项目没有战略性方向 没有战略性地来安排项目 没有聚集 对战略不提供支持 没有合适的产品线规划意味着没有合适的产品线规划意味着直接的结果直接的结果最结果：新产品绩效差最结果：新产品绩效差 IPDIPD主流程的阶段划分和里程碑主流程的阶段划分和里程碑 TR2 CDCP TR3 PDCP TR4 TR6 TR5 概念计划 发布生命周期 ADCP TR1 开发 转产 用户验证 生 产 初 始 产 品 产品发布 LDCP 生命周期生命周期发布发布 验证验证开发开发计划计划概念概念 验证 GA TR4：模块/系统评审 TR5：样机评审 TR6：小批量评审 TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审 IPD各阶段的输入各阶段的输入/输出输出 概念计划生命周期 项目任务书 客户需求 业务策略 产品线计划 产品路标 组合分析结果 初步的业务计划 端到端2级项