COPC顾客服务提供商标准规定.pdf

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1、 2014 年年 1 月月 COPC 顾客服务提供商标准顾客服务提供商标准 顾客联络运营绩效管理体系 发布发布 5.2 版本版本 1.0 1 COPC INC. 1996-2014 COPC Inc. 版权所有版权所有，翻印必究。，翻印必究。COPC Inc. 专利保密信息专利保密信息 目录目录 COPC 顾客服务提供商标准绩效管理体系介绍 . 2 COPC标准族的目标与应用 . 4 COPC 标准族 . 6 量化通过使用 COPC 标准族所带来的收益 . 9 展望：战略方向 . 13 1.0 领导与规划（300 分） . 14 1.1 方向声明（70 分） . 14 1.2 业务规划（60

2、分） . 15 1.3 目标设定（60 分） . 17 1.4 审议业务绩效（70 分） . 18 1.5 COPC 顾客服务提供商标准审议 （40 分） . 19 2.0 流程（800 分） . 20 2.1 管理变化（70 分） . 20 2.2 流程、程序和方法（120 分） . 22 2.3 纠正行动和持续改善（70 分）. 23 2.4 业务监控（120 分） . 24 2.5 预测、人员配备和排班（120 分） . 26 2.6 合规性（50 分） . 29 2.7 技术（50 分） . 30 2.8 供应商与关键提供商绩效管理（40 分） . 32 2.9 业务持续性（40 分）

3、 . 33 2.10 报表和数据完善性（60 分） . 34 2.11 收集和分析最终用户反馈（60 分） . 35 3.0 人员（500 分） . 36 3.1 定义工作（60 分） . 36 3.2 招聘和雇佣（80 分） . 37 3.3 培训和发展（80 分） . 38 3.4 确认技能和知识（90 分） . 39 3.5 员工绩效管理（50 分） . 40 3.6 管理员工反馈（50 分） . 41 3.7 员工流失和缺勤（90 分） . 42 4.0 绩效（1400 分） . 43 4.1 最终用户满意度和不满意度（280 分） . 43 4.2 客户满意度和不满意度（100 分）

4、 . 44 4.3 服务绩效（180 分） . 46 4.4 质量绩效（180 分） . 47 4.5 销售绩效（180 分） . 48 4.6 效率和成本绩效（180 分） . 49 4.7 关键支持流程绩效（100 分） . 50 4.8 达成结果（200 分） . 51 展示文件 . 53 展示文件 1：与顾客相关的关键流程（KCRPs） . 54 展示文件 2：关键支持流程（KSPs） . 68 展示文件 3：满意度指标 . 73 术语表 . 74 2 COPC INC. 1996-2014 COPC Inc. 版权所有版权所有，翻印必究。，翻印必究。COPC Inc. 专利保密信息专

5、利保密信息 COPC顾客服务提供商标准绩效管理体系介绍顾客服务提供商标准绩效管理体系介绍 COPC标准族是绩效管理体系的一个集合，它包括了一系列管理实践、关键指标、关键测量 以及以顾客为中心运营服务方面的培训，它们是设计用来： 通过改善服务和质量提升顾客满意度 提高收入（对于产生收入的中心而言） 降低提供优质服务的成本 经验表明，成功执行作为绩效管理体系的COPC标准族使中心在大幅降低成本的同时，保持甚 至提高了服务、质量、客户满意度和最终用户的满意度。 关键术语和关系关键术语和关系 作为一个在全球范围内受到认可的绩效管理体系和一整套标准，它其中的一大优势就是能够 帮助行业使用统一的“行业术语

6、”。 COPC标准族是多个绩效管理体系的一个集合，这些体系基于以下术语和关系： EndEnd UseUse rsrs 3 COPC INC. 1996-2014 COPC Inc. 版权所有版权所有，翻印必究。，翻印必究。COPC Inc. 专利保密信息专利保密信息 顾客服务提供商顾客服务提供商 COPC顾客服务提供商标准是为服务环境所设计的。顾客服务提供商包括了几乎所有类型的服 务环境。顾客服务提供商代表客户向最终用户提供服务，在“什么类型的顾客服务提供商使 用COPC标准族？”章节中列举了部分（不完全）使用COPC标准族的顾客服务提供商具有代 表性的服务环境。 那些在“未列出”服务环境中探

7、索使用COPC顾客服务提供商标准的顾客服务提供商，当他们 致力于建设与其服务环境相关的与顾客相关的关键流程（在术语表中定义）时不断获得成功。 COPC Inc.的专业顾问可以帮助您决定如何在您的业务中最充分地利用COPC标准族。 顾客服务提供商可以是客户组织中的一部分（内部顾客服务提供商），或者是提供顾客服务 的第三方（外包服务提供商或称为“OSP”）。 客户客户 客户是指(a) 雇用第三方顾客服务提供商向最终用户提供产品和服务的组织，或是(b)从公司内 部“姊妹”团队、单位、部门或小组那里获取顾客服务提供商服务的团队。 最终用户最终用户 最终用户是内部顾客服务提供商的顾客和外包服务提供商客户

8、的顾客。他们可能是顾客、工 商企业、外勤组织，或是构成销售渠道的零售商、分销商、批发商、专供商等。 供应商管理组织（供应商管理组织（VMOs） 供应商管理组织通常是客户企业内部的单位或团组，负责管理至少一部分企业与顾客服务提 供商合作的方案。通常由他们来管理外包服务提供商，而且也能负责管理内部顾客服务提供 商。 在COPC顾客服务提供商标准中所使用的更多术语在术语表中进行了定义。 4 COPC INC. 1996-2014 COPC Inc. 版权所有版权所有，翻印必究。，翻印必究。COPC Inc. 专利保密信息专利保密信息 COPC标准族的目标和标准族的目标和应用应用 目前COPC标准族在

9、超过70个国家得到应用，该标准在全球范围内得到广泛接受和应用的原 因包括： 很奏效!COPC标准族的用户都降低了成本、提高了收入、改善了服务和质量，并且 提高了顾客满意度。 内部和外包顾客服务提供商需要一个能够被充分理解的框架，在此框架中，他们能够 定义并实施改善所进行的努力。该框架为实施高绩效管理技巧建立了指导方针，并且 为管理合作关系和相互沟通提供了统一的语言。 外包服务提供商的客户想要定义顾客服务提供商所应具备的最低管理和运营要求，以 确保其所提供的服务具备较高的可能性达成客户和最终用户的要求。 改善服务、质量、收入、顾客满意度和盈利能力改善服务、质量、收入、顾客满意度和盈利能力 下图的

10、COPC顾客服务提供商标准图示表明，可以在改善服务、质量和收入的同时降低成本。 服务服务是指从顾客的角度来看做事的速度。这可以是顾客需要多久才能被接到现场话务 员，或是需要多久才能收到回复的电子邮件。 质量质量是指顾客在首次尝试时业务就能被正确地处理（例如：提供正确的咨询方案、正 确地录入订单、不粗鲁地对待顾客）。 收入收入产生于销售和收账的顾客联络运营。 成本成本典型地注重于顾客服务提供商提供产品或服务的效率和单位成本。成本有别于价 格，价格是指顾客服务提供商对其所提供服务收取的费用，或者是顾客服务提供商转 嫁给母公司的成本负担。 5 COPC INC. 1996-2014 COPC Inc

11、. 版权所有版权所有，翻印必究。，翻印必究。COPC Inc. 专利保密信息专利保密信息 有哪些类型的顾客服务提供商在使用有哪些类型的顾客服务提供商在使用COPC标准族？标准族？ 呼入和外呼呼入和外呼型型顾客联络顾客联络运营运营： 这些运营通常被称为“呼叫”中心；不过，大多数这类顾客联络运营是通过电话、电子手段 （例如：电邮、网络、短信）或是传统信函和传真与最终用户进行联系。典型的服务类型包 括顾客服务、技术支持、预订、总机服务和销售等。 业务流程外包业务流程外包运营运营： 包含各种服务功能，包括新帐户的设立和激活、记录管理、投诉处理、兑换及其他相似的功 能。 业务处理中心：业务处理中心： 这

12、些运营通常处理非电子业务，如信函和传真。 订单执行中心：订单执行中心： 这些运营包括仓储、简单组合，以及拣选、包装和发货等活动。通常这样的操作是由于业务 来自于一个或多个顾客联络中心。 汇款处理中心：汇款处理中心： 这些运营处理最终用户付款（例如：信用卡支付）。 现场服务运营：现场服务运营： 这些运营包括派遣服务技术人员到最终用户现场，按保修政策、服务合同或基于时间和材料 来修复和替换产品。 退货处理中心：退货处理中心： 这些运营接受并处理退货的物品（例如：电脑、电子产品、衣物等）。 收账收账/回收服务：回收服务： 这些运营是联络相关企业和/或顾客作为最终用户来收取欠款。 COPC标准族为内部

13、顾客服务提供商内部顾客服务提供商（例如：那些与所属公司的最终用户联络的供应商）、 外包服务提供商外包服务提供商（例如：那些与客户的最终用户联络的供应商）、以及第三方服务的买方买方所 使用。 6 COPC INC. 1996-2014 COPC Inc. 版权所有版权所有，翻印必究。，翻印必究。COPC Inc. 专利保密信息专利保密信息 COPC标准族标准族 背景背景 最初于1996 年，由负责以顾客为中心进行服务运营管理的买方、供应商、以及高级经理共同 制定了COPC顾客服务提供商标准。这些个人对当时的运营绩效并不满意，而且当时还没有广 泛为人所了解和认知的运营指导方针，因此他们共同合作填补

14、了这个空白、推动了行业的发 展。标准制定团队的成员包括有： 实施外包或自营顾客联络运营，提供销售、服务顾客、订单管理、技术支持以及其他 功能领军的科技公司（如：微软、康柏、因特尔、Novell 和戴尔）。 在销售、顾客服务、配送/订单执行、付款处理以及其他服务领域内，以其内部管理 中心提供卓越服务而著称的公司（如：美运通、比恩邮购和摩托罗拉）。 在运营管理与绩效改善方面具有丰富经验的个人，包括来自于在联络中心和制造业都 获得ISO认证公司的高级管理人员，还包括一位名马可姆 波多里奇国家质量奖的评委。 标准制定小组以美国马可姆 波多里奇国家质量奖的评选标准与框架作为COPC顾客服务提供 商标准的

15、基础。为满足顾客服务行业的独特需求，标准制定小组将波多里奇奖的评选标准进 行了以下调整，以适应顾客服务行业的实际情况： 强调或是增加了对顾客服务提供商及其客户和最终用户而言最为重要的结果、测量指 标和流程。 根据顾客服务提供商和客户的经验，剔出那些无益于实现COPC顾客服务提供商标准 目标部分的评选标准。 吸收了其他国际标准中有利于更好地改善实际绩效的内容。 截至2011年5月12日，COPC标准族共包括4套标准： COPC顾客服务提供商顾客服务提供商（CSP）标准标准是由COPC 标准委员会背书的顾客服务提供商 全面绩效管理体系。标准中的30个条目反映了COPC标准委员（参见COPC标准委员

16、） 认为对达成高绩效水平而言影响最大的绩效领域，也是经COPC标准的用户验证过最 重要的绩效领域。COPC顾客服务提供商标准的目标是： 为高绩效顾客服务提供商提供了这样一个水平的认可，即它们在全球范围内是最 优秀的。 为整个行业树立典范，以用于推动高绩效。 COPC供供应商管理组织应商管理组织（VMO）标准标准是由COPC标准委员会背书针对供应商管理组 织的全面绩效管理体系。如前所述，供应商管理组织是客户内部负责管理客户与顾客 服务提供商合作方案的团组。2002 年，COPC标准委员会认定，顾客服务提供商达 成高水平绩效的能力受到其（内部和外部）客户以及供应商管理组织在任务关键交付 事项方面绩

17、效水平的限制，例如预测和产品/流程培训。为了弥补差距，COPC标准 委员会制定了COPC供应商管理组织标准，定义了供应商管理组织必须执行的关键流 7 COPC INC. 1996-2014 COPC Inc. 版权所有版权所有，翻印必究。，翻印必究。COPC Inc. 专利保密信息专利保密信息 程，也对供应商管理组织要确保自身和顾客服务提供商达成高绩效水平必须测量和管 理的相应指标进行了界定。 COPC外包服务外包服务提供提供商商（OSP）标准标准是一套由COPC标准委员会背书的全面绩效管理 体系，适用于代表客户向最终用户提供外包式顾客管理服务的顾客服务提供商。 COPC医疗服务提供商医疗服务

18、提供商（HSP）标准标准是一套由COPC标准委员会背书的全面绩效管理 体系，适用于向医疗体系内受益人或利益相关方提供运营服务的医疗保健组织，这些 组织包括有支付方、购买方和提供方。 COPC标准族的各套标准都可以在COPC Inc.的网站（ COPC顾客服务提供商标准5.2发布代表着COPC标准的不断发展和沿革，反映了COPC标准 委员会以及行业对COPC标准族及其目标的一贯承诺。按照COPC顾客服务提供商标准自制定 以来的实际操作，只有COPC标准委员会才有权对COPC标准族进行改动。 COPC标准委员会标准委员会 COPC 标准族及相关的认证流程由COPC标准委员会进行管理。该独立的机构由

19、来自不同公 司的高层管理人员所组成，他们在运营中运用COPC顾客服务提供商标准从而获得了直接的经 验，因此对COPC标准族有着深刻的了解。标准委员会现有成员的名单可在 查 询到。 COPC标准委员会每年召开两次会议，对COPC标准族准进行解释和完善。 标准委员会将不断增加新的国际代表。 COPC标准族的使用者向COPC标准委员会提供各种输入；COPC标准族“说明”部 分的修改为每年一次。 8 COPC INC. 1996-2014 COPC Inc. 版权所有版权所有，翻印必究。，翻印必究。COPC Inc. 专利保密信息专利保密信息 1.0 领导与规划领导与规划 1.1 方向声明 1.2 业

20、务规划 1.3 目标设定 (CUIKA中的 U) 1.4 审议业务绩效 ( CUIKA中的K和A) 1.5 COPC顾客服务提 供商标准审议 驱动因素驱动因素 目标目标 实现因素实现因素 2.0 流程流程 2.1 管理变化 2.2 流程、程序和方法 2.3 纠正行动和持续改善 2.4 业务监控 2.5 预测、人员配备和排班 2.6 合规性 2.7 技术 2.8 供应商与关键提供商管 理 2.9 业务持续性 2.10 报表和数据完善性 (CUIKA中C和I) 2.11 收集和分析最终用户反 馈 3.1 定义工作 3.2 招聘和雇佣 3.3 培训和发展 3.4 确认技能和知识 3.5 人员绩效管理

21、 3.6 管理员工反馈 3.7 员工流失和缺勤 3.0 人员人员 4.1 最终用户满意度和 不满意度 4.2 客户满意度和不满 意度 4.3 服务绩效 4.4 质量绩效 4.5 销售绩效 4.6 效率和成本绩效 4.7 关键支持流程绩效 4.8 达成结果 4.0 绩效绩效 COPC顾客服务提供商标准概顾客服务提供商标准概述述 COPC顾客服务提供商标准是用于管理以顾客为中心的顾客运营非常全面与综合的体系。 COPC顾客服务提供商标准从以顾客为中心绩效管理的驱动因素驱动因素着手，具体体现 为类别1.0 领导与规划所阐述的领导力与相关行动。 类别2.0 流程和类别3.0 人员共同组成了组织的实现因

22、素实现因素：一支采用完好设计的流 程，并使用恰当信息来管理流程的员工队伍，他们不但技能熟练而且受到了激励。 这套体系的目目标标体现在类别4.0 绩效当中，使客户满意度和最终用户满意度、产品 和服务绩效、以及生产力从总体上达到平衡。 COPC 顾客服务提供商标准的各个条目都列了在了以下框架中： 9 COPC INC. 1996-2014 COPC Inc. 版权所有版权所有，翻印必究。，翻印必究。COPC Inc. 专利保密信息专利保密信息 量化量化通过通过使用使用COPC标准族所标准族所获得的收益获得的收益 实施COPC标准族中的理念和原则使很多公司大幅降低成本、提高收入或收账金额或是两者 同

23、时实现。 该章节旨在帮助COPC的使用者量化结约、收入或收账的收益，这将确认所存在的共性机会以 及实施COPC顾客服务提供商标准所获得的财务收益。 成本节约成本节约 改善改善质量质量 提高首次联络解决率提高首次联络解决率（FCR）：更多地在首次联络时解决问题，可以降低重复联 络，从而减少对客服代表或者其它运营条件的需求。 劣质的成本劣质的成本：错误往往带来成本，这种成本可以量化，如果顾客对联络中心的体 验很糟糕，可以量化为对顾客予以补偿行所带来的成本。例如：要花额外的时间 处理最终用户的订购，送出免费的商店礼品券、免费产品、直接的财务补偿、加 快送货速度（给顾客服务提供商造成更高的成本）、免除

24、手续费等，劣质会给顾 客服务提供商或者客户带来直接的财务损失。 改善效率改善效率 平均处理时长（平均处理时长（AHT）：通过降低处理业务的平均处理时长，顾客服务提供商有 机会降低人员需求和实现员工数量的节省。成本节约通常通过管理偏差客服代表 来降低波动，或者优化流程而改善流程运行能力来实现。 占用率占用率：通过更优的排班和降低无产能的就绪时间可以提高占用率。要么通过在 相同客服代表数量的情况下做更多的工作，要么通过减少处理当前工作量的客服 代表数量，两者都可以提高占用率。 利用率利用率：减少客服代表未能就绪处理业务的无产能时间，从而减少所需要的客服 代表数量。 单位业务成本单位业务成本：在测量

25、以上各项效率收益的总体结果时，以上做法会驱动单位业 务成本的降低。 提升提升服务服务 减少积压减少积压：通过更好地达成迟滞业务的回复速度目标，可以有效地减少积压，从 而通过减少重复联络来降低业务量。 减少客户减少客户罚罚金金：外包服务供商可以通过持续地达成合同条款，如服务水平等，将 罚金降低到最少，并且尽可能获得更多的奖励性付款。 10 COPC INC. 1996-2014 COPC Inc. 版权所有版权所有，翻印必究。，翻印必究。COPC Inc. 专利保密信息专利保密信息 减少业务量减少业务量 减少中心处理的业务量将对客服代表数量有很大影响，从而带来成本节约。 可以通过以下方面来降低业

26、务量： 提高首次联络解决率 减少积压 找到并应对联络的促因 提供不同方式来为最终用户解决问题，例如网络服务，iPhone应用程序等 联络自动化（IVR 中的自助服务选择） 提高员工敬业度提高员工敬业度 人员流失通常是由于招聘和挑选合适客服代表的流程质量不佳所致。COPC Inc.发现，通过所 招聘到客服代表的优劣分析定义客服代表招聘档案，实施有这样做法的招聘流程能够有效地 降低流失。 流失流失：通过计算替换一个流失客服代表的成本可以估算出流失成本对中心的影响。 其中的成本因素包含： 培训期间的薪酬成本：新客服代表培训期间的薪酬成本，包含工资和福利、 以及额外福利成本，但是不包含固定成本如工位成

27、本等。 直接招聘成本：- 招聘中介的成本或者内部专门用于招聘成本 - 不包括固定成 本。 加班成本：- 为了弥补流失人员离开后和新员工上岗前的工作。 新员工的较低产能：新员工的处理时长要比现有员工长。如果一个典型的顾 客服务环境其电话时长处于中档水平，COPC Inc.发现新员工结束培训后要花 将近7 周的时间赶上现有客服代表的效率。 培训的直接成本： 培训资料、额外的设施、租金、直接的可归属的成本 - 不 包括固定成本。 对于按全职等效付款的外包服务提供商：对收入产生的影响也应在计算流失 成本时予以考虑。 固定成本：有争议的是，是否应将管理成本也包含在单位流失成本的计算中， 比如招聘和培训部

28、门、培训设施等。COPC Inc.通常不将这部分包含在成本节 约的计算当中。正如单位流失成本也表明通常降低流失也不会对这些部门造 成很大影响，因为成本是通过减少步骤而非流失而实现的。如果要将管理费 用包含进去的话，最好是预测年度流失率并且将固定成本平摊在一年中总的 预计流失人数中，从而推算出单位流失带来的间接成本。 缺勤缺勤：为了按照到达模式恰当地进行人员配备必须考虑到人员缺勤，因而适当地增加 客服代表的数量。无论什么原因，凡是包含在能力规划中的某个百分比的缺勤，都要 11 COPC INC. 1996-2014 COPC Inc. 版权所有版权所有，翻印必究。，翻印必究。COPC Inc.

29、专利保密信息专利保密信息 增加招聘该百分比的客服代表。这不仅仅包含病假，还包含休假、培训、公共假期、 个人事假、付薪产假、病假和其他任何类型的缺勤。对于缺勤影响的计算应包含： 直接的薪酬成本：为弥补缺勤而招聘额外的客服代表。 加班费：付给现有的客服代表 出于成本节约的目的，流失或者缺勤对于服务水平、收入、首次联络解决率或者任何其它由 低劣绩效带来的相关成本都不包含在流失成本或者缺勤成本的计算中， 因为成本节约已经包 含在特定绩效领域的计算中，包含在流失和缺勤中会导致重复计算成本节约。 计算成本节约的货币金额计算成本节约的货币金额 建议成本节约的计算： 1. 保守，不要夸张 2. 转化为量化的财

30、务金额 3. 用年度成本节约额来表示 4. 区分一次性的成本节约与持续性的成本节约 5. 以数据为支撑 6. 不要重复计算 通常成本节约要么可以直接量化，要么表现为全职等效（FTE）的人力成本节约。 人数的减少：在联络中心中通常通过减少的人员数量或付薪时数来测量成本节约。为 了使公司的感受更加真实，非常必要将成本节约转化为财务金额。例如，对于500座 席的方案首次联络解决率提高5%的意义并不明显，除非将其转化为业务量降低了5%， 或者是减少了25 名客服代表，或者是节约了500,000欧元潜在的年度成本（假设一名 客服代表的年度成本是20,000欧元）。 在计算实际人力成本节约时，需要抵消业务

31、量的增长或减少（不归属于该项）、从事 其他工作、或是中心发生的其它变化等因素。 直接归属的成本节约：这些也需要转化为货币金额，这样企业才能真正了解到变化的 影响，例如关键错误减少10%，那么由于犯了关键错误而向最终用户支付的商誉费用 也就减少了10%。 组织在收入和其他利组织在收入和其他利益益上的收获上的收获 实施COPC标准族除了成本节约以外还会对运营的其它方面带来影响。只要运营涉及到产生收 入、商机生成、收账或者顾客保持，都会通过绩效改善带来有归属性的直接财务收益。还有 12 COPC INC. 1996-2014 COPC Inc. 版权所有版权所有，翻印必究。，翻印必究。COPC In

32、c. 专利保密信息专利保密信息 一些绩效改善很难转为成直接的财务收入，这些非财务性的收益包括了在顾客联络运营之外、 组织其它绩效较差部门的客户满意度和最终用户满意度得到了提升。 直接直接绩效绩效收益收益 销售销售：服务（降低弃呼率）、质量（降低取消率）和效率（提高可用性）的绩效改善都将驱 动收入绩效的改善。 对此的最佳的衡量是由于绩效改善而带来直接或间接净销售收入的提高，最佳做法是将销售 量通过平均销售额转化为收入，或者将年度订购量转化为所产生的年度收入。 如果该顾客联络运营是销售或收账，可以用财务金额来测量所改善的绩效。 如果该顾客联络运营需要首先生成商机，那么则需要使用销售转化率和平均销售

33、 额来转化为收入数额。 对于顾客保持，保留住的收入应核算为所保留下来最终用户的预计年度消费额 （通常认为只有某名顾客90天后仍然还是该中心顾客，才算作是保留了顾客）。 收账绩效改善核算为实际年度收账提升的数额。 无形无形收益收益 忠诚度忠诚度/提升了的提升了的满意度和降低满意度和降低了的了的不满意度不满意度：最终用户对于顾客联络运营所提供服务满意度 和不满意度的改善，通常很难将其量化成财务收益数额。 客户满意度客户满意度：对于外包服务提供商，客户满意度提升显然对组织来说获益巨大，而且还会对 收入产生影响，但是对于顾客联络运营内部来说收益就不是那么清晰可见了。 发现组织中的其他问题发现组织中的其他问题：通过分析最终用户为什么要进行联络的原因，很可能发现组织其他 部门在提供服务和供应产品过程中所发生的问题。这样可以帮助减少业务量，