TOM全面品质管理组织.ppt
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1、1,TQM-全面质量管理,讲师:熊鼎伟,2,内容简介,第一讲:落实TQM,植厚竞争力 第二讲:戴明十四要点 第三讲:方针管理 第四讲:部门别管理 第五讲:日常管理 第六讲:过程管理 第七讲:机能别管理 第八讲:质量管理体系 第九讲:质量改进 第十讲:质量成本,3,第一讲:落实TQM,植厚竞争力,讲师:熊鼎伟,4,戴明连锁反应图,改进质量,较少重工、较少犯错 减少延迟与阻碍 减少材料浪费 进而成本降低,生产力提高,更好的质量与 更好的价格 抢占市场,在世界上 屹立不动,提供更多的 工作机会,5,微利时代的困境,通过管理,降低成本的好处 -同样的品牌下,可获得更高的利润 -同样的利润下,更具有竞争
2、优势,原人 材工 料成 价本 格,市售 场价,利 润,6,胜出之道,竞争力决定胜负 经营质量,是竞争力提升的关键 通过TQM来达到创造性、高质量、高效率的体质,是这个时代的趋势,美国经济实力的恢复,是致力于TQM的胜利! 日本战后经济腾飞的奇迹,TQM成功运用的结果!,7,TQM对今天中国企业的作用,从企业长期生存发展的战略高度,制订以质量为中心的经营方针。 建立以顾客为重要组成部分的生产管理体系。 对这个体系进行统计过程管理。 培训人员以先进的理念与正确的方法管理这个系统。,任何有良好管理的国家,只要有人才, 能够发挥才智、找对市场,就不会贫穷!,8,戴明对TQM的贡献,1946年美国质量管
3、理学会(ASQC)成立 1947年开始将TQM的观念带到日本 1951年设立戴明奖 1954年日本产品质量已进入世界前列 1980年美国授课掀起了美国TQM新热潮 此后出版之质量管理著作为现代质量管理奠定了基础,9,谁在实施TQM,美国MB奖(Malcom Baldrige),也称波多里奇奖; 美国总统计克林顿评价MB奖:“反映美国所有组织机构所追求的管理的理想状态,它也是家庭应该学习的方法。是美国慈善机构、宗教团体、学校等所有团体应该学习和研究的方法,当然,政府也应当身体力行” 1997年,美国MB奖评判标准的封页上写道:“美国是世界上最具竞争力的国家,而质量是维系这一状态的关键。在美国企业
4、满足顾客和提高全公司业绩和能力方面,MB奖发挥重要作用”。,10,谁在实施TQM,日本经营质量奖; -1951年,设立戴明奖 -1995年,设立日本国家质量奖 中国国家质量奖 -2001年设立,随后出版了GB/T19580GB/T19579,11,质量管理简史,1800年代 质量是检验出来的,1930年代 质量是制造出来的,1950年代 质量是设计出来的,1980年代 质量是管理出来的,二十一世纪-TQM,TQM的核心 顾客满意,12,TQM概念,全面质量管理TQM(TOTAL QUALITY MANAGEMENT) 为达到经营的目的,必须结合公司内所有部门全体人员协力合作,构成一个能共同认识
5、,易于实施的系统,并使工作标准化,且使所订的各种事项切实执行,使从市场到交货的每一个阶段的质量才能有效的管理。 全面全员、全过程、全方位,13,什么是重要的?,企业方针政策; -决定企业的竞技场 企业管理体制; -企业核心竞争力所在 企业员工素质。 -企业的根本,14,健全体质的TQM,顾客导向的体质 领导统御的体质 全员参与的体质 重视过程的体质 系统导向的体质 持续改善的体质 重视事实的体质 重点指向的体质,15,顾客导向,KANO MODEL 凯诺模型,滿意,不滿意,充足,不充足,WANTS,MUST,NEEDS,REVERSE,基本需求,性能需求,兴奋型需求,16,客户导向,17,领导
6、统御,如何实现 112 的管理效应呢?,18,全员参与,能力,意 愿,绩效,0,100%,0%,0,0%,100%,19,过程方法,过程,输入,输出,条件,结果,转换法则,Yf(x),20,系统管理,相互作用的诸要素的综合体就是系统,系统工程,系统管理,输入,过程1,输出,输入,过程2,输出,?,这里输出的是什么呢?,21,事实决策,表单记录,报表,数据分析,有效资讯,改进对策,分 析 的 方 法 ?,22,第二讲 戴明十四要点,讲师:熊鼎伟,23,品管史上里程碑级大师,休华特(Shewhart) -管制图 -PDSA循环 戴明(Deming) -传播、发展休华特的思想方法 -TQC的奠基人
7、朱兰(Joseph M. Juran) -提出质量管理三步曲“计划、控制、改进” -提出质量的适应性 -名言:“生活在质量大堤之下”,24,1、建立恒久目标,持续改善产品和服务,创新 研究与培训 持续不断地改善产品和服务 维护既有的设备工具模具,并,25,2、采用新哲学,质量必须成为一种信仰; 以顾客为中心; 管理结构大幅转型.,进步就是本公司最重要的产品!,26,3、停止对大最检验的依赖,质量不是来自检验,而是来自于不断的改善过程; 检验必须由专业人士进行,不可只靠三脚猫功夫; 无误不代表完美; 不断减少变异当然会使总成本下降,但两件同样符合规格的产品,其最大的差异却在于:一件能用,一件不能
8、用。,27,4、不再仅以价格作为采购的考评标准,这种做法几乎不可避免地导致供应商泛滥 这种态度会让买主不停地转换卖主 会造成我们对规格越来越依赖,规格反成为持续改善的障碍,价格本身毫无意义-如果我们无法用它来衡量进料质量,28,5、持续不断地改善产品与服务系统,改善不是一件一劳永逸的事情; 很多的奖励都是“灭火”奖,不算是系统改善。 想办法符合规格也无法带来持续的改善,只能确保现状。 发现某个地方失控,并予以排除,不过是将过程推回到原始状态,过程本身并未改善。,29,6、训练、再训练,母鸡带小鸡的方法仍然存在 把不正确的训练方法带来的影响清除掉非常困难 只要没有进入稳定状态的员工,都不应该停止
9、训练。,30,7、实施领导,管理者的职责就是领导别人,帮助员工把工作做得更好 下属犯了错,那是上司的责任 只有不适合的工作,没有不适合的员工,消除妨碍员工以工作为荣的因素: -强调数字、不重质量 -只求速度,不求正确 -花太多的时间去重工 -工具不良、来料问题 -对员工的建议置若未闻,31,8、排除恐惧,许多人不敢承认自己的错误,以致它们无法改正。在大多数受雇者心中,维持现状才是唯一安全的作法。 很多无法解决的问题,向领班提出后,非但无法解决,反而会被领班将名字列在黑名单上。,管理者要培养员工对管理层的信心,32,9、拆除部门藩篱,多头马车四处跑 在现行的制度下,到了决定性的一刻,如果非要某人
10、下决定依个人的立场而行或依公司的立场而行,他一定会以自己为优先的。 每个人都在这套制度下工作,创造这套制度的,正是管理阶层自己!,33,10、避免对员工喊口号、说教或设定工作目标,管理者只会提出目标,去不能提供达成目标的方法; 标语口号的意思是:只要员工够努力,就可以做得更好! 系统不稳定,什么都有可能发生!,34,11、消除数字定额,总会有一半人在平均线以下,另一半人在平均线以上。 没有计划的目标,是毫无意义的目标。 一套创造气氛,能让员工自已觉得被接纳与被肯定的制度,将远胜于以产量来衡量员工的东西。,35,12、排除妨碍追求工作荣誉的因素,倾听员工的声音; 回复/解决员工提出的问题; 赋予
11、员工更多的权利。,36,13、实施生动的教育与再训练计划,持续学习以适应新材料、新工艺的出现 让员工有能力承担新的工作,肩负新的责任 任何层次的人员都必须学习一些简单的统计知识,37,14、采取行动,完成转型,高层管理人员必须致实施前面所提到的十三要点 高级管理人员必须对过去的表现觉得难过、不满,还要有变革的勇气 最高管理层要能过研讨会及其他方法,向公司内“关键的多数”员工解释,让他们了解为什么变革是必要的,且与每个人息息相关。 每个活动都是一个改善过程。,38,第三讲:方针管理,讲师:熊鼎伟,39,经营者的态度决定一切,高层领导要宣示决不退缩的决心; 高层领导必须为全公司注入灵魂; 高层领导
12、亲自参到现场来提高经营的质量。,40,方针的产生,公 司 方 针,使 命 与 目 标,经 营 理 念,处 世 作 风,个 人 信 仰,41,方针与方针管理,方针,方针管理,表明从现在起应朝哪里前进,指明路线和方向。 方针也是战略。,自发地、有效地达到方针目标的活动 表明方针、为完成方针制定目标和对策、并有效地完成 的活动,42,竞争优势分析,企业经营策略定位分析,外在威胁 (threats),外在机会 (opportunities),内 在 劣 势,内 在 优 势,weakness,strengths,43,竞争分析指标,质量-合格率、稳定性 成本-经营成本 交期-准时率 服务-客户抱怨 士气
13、-提案、创新 组织-运作效率 资金-周转能力 产品-获利率 市场-定位、占有率 产销-成长率 环境-行业市场容量,44,经营理念与方针体系图,公司基本方针,年度经营方针的展开,经 营 理 念 公 司 信 条 经营 基 本 方 针,长 期 构 想 董 事 长, 公司中长期计划,总 经理年度方针,年 度 经 营 计 划,各部 基 本 方 针,各 部 长 期 计 划,年 度 经 理 方 针,课 长 方 针,组、班 长 重 点 管 理 改 善 事 项,日常管理P-D-C-A,总 经 理 方 针,经 理 方 针,课 长 方 针,( 目 的 ),( 手 段 ),( 目 的 ),( 手 段 ),展开,展开,
14、45,案例分析-忙是应该的吗? 问题在哪里?,黄副总在工厂里二十几年的时间了,是生产技术的权威。主要负责生产与工程技术方面的管理。工作下面是某天的工作情景: 黄副总从车间巡视完,刚坐下来,制造二课的刘课长就过来请示问题:“XX产品的外观有些白点,可不可以生产?”黄副总如此这般地指示一番之后,刘课长领命而去; 过了不到十五分钟,钟主任又来请示“客户要的样品,某个尺寸达不到要求,怎么办?”黄副总又如此如此一番,解决了钟主任提出的问题; 不一会,负责客诉处理的赵小姐又来报告客户退货的情况,黄副总略作沉思,将决策方案告诉了赵小姐; 跟往常一样,黄副从早上八点一直忙到晚上十二点钟。公司没有他,真的不行了
15、!,46,第四讲:部门别管理,讲师:熊鼎伟,47,部门别管理的流程,要如何做,有能力去做,知道做得如何,知道如何改善,标准化 教育 训练 差异 分析 QC小组 改善,健 全 的 体 质,48,部门别管理的要点,明确划分各单位职责 适当授权 部门方针展开 贯彻日常要项的管理,49,以客户为中心考虑工作内容,确定你的客户 了解你的客户需求 为客户提供什么服务 服务内容要项 制作部门职责表,50,谁可能会是你的客户?,外部 -客户 -政府 -总公司 内部 -上司 -平行部门 -你的下属,关 键 问 题,你的输出,谁接来收?,51,确定你的客户,职位:包装组组长 上司:车间主任 下属:包装工,52,我
16、们能为客户提供什么服务呢?,职位:包装组组长 上司:车间主任 下属:包装工,53,工作职责表,部门:生产车间 职务:包装组长 姓名:陈洁,54,工作职责表,部门:品保 职务:QE 姓名:王新源,55,授权,1.何谓权限 执行职务,以达成任务所必要的权力范围。 2.何谓授权 主管将所有权限的一部份,交付给部属,亦称委让权限。 就部属立场,接受主管交付的部份权限,则称受权。,56,授权所表现的意义,责任与部属共同承担。 赋予部属完成工作的权力。 让部属分享决策之权。 给予部属达成目标所需的行动的自由。,57,为何要授权,培养人才。 主管可以专心于重要事项。 有发现部属能力的机会。 使能做出更好的工
17、作成果。 使工作的处理更迅速。 提高部属工作情绪。,58,授权的前提,作业流程标准化 作业结果授权者能掌控,59,授权原则,(1) 权责相对均衡不偏。 (2) 授权不授责上司立场,敢于授权培养担当能力。 (3) 受权受责属下立场,勇于负责。,60,主管授权时的心理障碍,自认为自己最能干。 怕部属做不好,增加麻烦。 固执自己那套方法。 害怕威胁到自己的地位。 不懂得怎么授权。,61,部属受权时的心理障碍,不喜欢卖力。 没有自信。 怕受批评。,62,授权的顺序与方法,决定授权的工作原则上,以经常性工作及不会影响整个部门的次要工作为对象。 物色适当人选。 使适合的人有准备。 授权后工作的管制方法结果
18、及重要过程的掌握。,63,权限一览表的订定,业务项目栏,记入本单位为有效执行职务,期待更改或明确权限的项目。 于权限栏拟定各有关阶层人员的权限表拟案,-表审核,表核准,表报告。 相关部门栏记入须照会的部门名称。 相关标准栏记入有关之标准名称。 呈上级认可后实施,若发现不妥,则检讨修订。,64,授权一览表,65,部门方针展开,方针政策,公司目标,部门目标,小组目标,个人目标,66,工作计划拟订,工作计划是达成工作目标的行动准则 工作计划包括过程目标和结果目标 过程目标可能是下属的结果目标,67,贯彻日常要项管理,认识到日常要项管理的重要性 切实订定要项与基准值 将日常要项的达成,作为干部的绩效之
19、一,68,第五讲:日常要项管理,讲师:熊鼎伟,69,管理的两项内容,P,D,A,C,維持,改善革新,維持,P,D,A,C,改善革 新,時間,Q C D M S,期望目標,設定目標,現況成效,P,D,A,C,持續改善,維持,日常要項,70,认识PDCA,任何一个阶段都可以借着休华特循环来提高质量。,休华特循环中的任一步骤,都有必用统计方法指导。,71,日常要项管理,72,管理項目,何谓管理项目? 为具体评价单位职务执行的结果是否达成目的,所须掌握的项目,叫做管理项目。,73,如何决定管理项目,分别从Q.C.D.S的角度, 就职务逐项思考以什么项目来衡量职务结果的好坏,并列记之。 将重复或没有意义
20、的项目删除、合并。 尽量使单位的管理项目能含有Q、C、D、S等功能之项目。 明确各管理项目的定义及计算方式。 整理后呈上级审核。,74,日常要项管理,75,重要管理项目,何谓重要管理项目? 由单位的管理项目中,经适当评价后,认为目前较重要的项目。,公司方针:以快速的交货、稳定的质量、优质地服务顾客 公司目标:95%的订单,三天内交货,交货产品零缺陷。 业务部目标:订单处理时间不大于3小时, 制造部目标:生产周期不大于36小时, 资材部目标:生产缺料率为0, 你还能想到什么,76,如何决定重要管理项目,分别从上司关心、后工程要求、现况不稳、与任务关连四个角度来思考各管理项目的重要性。 以3 段或
21、5 段评价来衡量。 整理后依优先顺位,确定4-6项(初期)为重要管理项目。 呈上级审核。 重要管理项目应定期检讨, 并依结果作适当调整、增订、修正,77,日常要项管理,78,公司方针展开,公司方针,直接上司要求,部门方针,公司方针 快速交货提升竞争力,公司目标 9530计划 95%的订单交货期不超过3天,生产部目标 96%的工单2天生产完成,生产车间 98%的产品生产效率不低于100%,79,后工序及本工序要求,过 程,顾 客 要 求 资 源 法 律 法 规,合格的产品 满意的服务 符合的文件,规定过程实现的 方法途径和步骤,监视测量,产品特性 过程特性,过程绩效,80,管理基准与目标,何谓管
22、理基准? 本单位现有相关条件(过程)在管制状态下,应该能够充份发挥实力的水准值。,81,如何决定管理基准,依过去数据, 80%以上可达成的水准为管理基准, 但须去除异常值。 若无过去数据,则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。 依季节性,分别设定管理基准。 管理基准实力,管理基准平均值,管理基准目标。 管理基准为一实力水准值,在单位的管理项目中,通常不须如管制图般考虑上、下限。 初期尚未能掌握实力,勿斤斤计较基准。 基准值的多少,经PDCA 运行后,自能明确实力。,82,日常要项管理,83,何谓目标,配合公司年度方针, 本单位期望接受挑战的水准值。目标须是将来可能达成者。 若现状与目标差距很大
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