QC新旧七大手法对照培训.ppt

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1、,QC七大手法运用,目 录,QC旧七大工具,QC新七大工具,检查表,柏拉图,特性要因图,散布图,直方图,控制图、图表,层化,关连图法,亲和图法,系统图法,矩阵图法,Process Decision Program Chart PDPC法,Program Evaluation and Review Technique 箭线图法（ PERT）,Principal Component Analysis 矩阵数据解析法,认识事实现象,取得数据,比较、研讨、判断,行动,为查明原因,进行正确的比较、研讨、判断,采集数据，正确了解事实现象。,（但是） 只是观望数据就可以了吗？,需整理数据所持有的信息，并进行

2、正确筛选。,七道具（统计的手法）：汇总与目的相符的数据的手法,教材P37,前 言,取数的目的,一、QC旧七大工具,（5）,为了便于边确认事实（工序）边记录数据而事先编制的带有表格和项目名的格式纸。, 调查用检查表 用于调查问题的状况，可以查找不合格的原因。 记录用检查表 检查（点检）所规定的是否处于正常状态，并留下记录。,定义,目 的,1.召集所有相关人员，运用脑力激荡法制作特性要因图以列出要因项目。 2.将所列出的要因项目层别后，并填入检核表中。 3.操作人员运用简单的记号将检核结果纪录于表中。 4.利用所得之数据，整理分析，以便了解管制情况或采取必要措施。,要 点,编制检查表时，重要的是要

3、明确什么目的、什么项目、谁、何处、以什么方法、多少（期间与对象个数）5W2H,一、不合格要因调查用的检查表：,事 例,为了容易探求不合格的发生原因，检查要因的水平和NG个数。,二、点检记录用的检查表：,事 例,为了进行安全点检和工作条件的点检，使用确认项目格式纸检查。,按项目区分不良品、索赔等的件数、金额等，利用折线图表示 按照从大到小顺序排列的直线图和累积比率的图形。,使用于实行从重要问题开始进攻的这个“指向重点”的思考方法。,教材,定义,目 的,编制程序,事例：一个月中检查了500个A零件的按外观不良项目统计的数据。,顺序1：编制表格整理数据 根据不良个数从多到少重新排列项目。 寻求累积不

4、良个数。 相对全体算出每个项目所占的比率（%）。 算出占有率的累积。,外观不良的数据计算表,零件名：零件 工序：成品检查 检查期间：年月日 年月日 制作日期 ：年月日 制作者 ：本田太郎,数据的履历,纵轴的说明 特性（结果）,制作容易看清楚的正方形,项目,累积曲线的起点,不可忘记”0”,填写数据的总数,刻度设为10%或20%,“其它”再多也排在最后,顺序2：绘制不良分析图(柏拉图): 横轴依不良个数大小顺序取不良项目。 纵轴取不良数及不良率。 依不良数之大小顺序由左而右绘出条型图表示之. 累积不良率则使用曲线图表示之. 计入必要项目:（即数据的期间.数据的数目等.,不良数,累积占有率,外观不合

5、格的柏拉图,柏拉图的效果： 能够容易找出哪个项目的问题最大。 能一眼看清问题的大小顺序。 可以知道各个项目的所占比率。 可以简单的预测减少某某项目后，会给全体带来怎样程度的效果. 可以知道改善后会有怎样的效果，更可以知道不良项目是怎样变化的，从而容易找出下一个改善对象.,对策前,对策后,将认为特性(结果)有影响的要因进行分类，为了有系统的一眼看清而用箭头连结的图表。,使用于明确思考什么才是问题发生的原因，找出没有被控制的主要要因，采取对策。,教材,定义,目 的,编制程序,特 性,分类项目,分类项目,分类项目,分类项目,主骨,大 骨,（一次要因）中骨,（二次要因）小骨,（三次要因）孙骨,特性要因

6、图（鱼骨图）,目的： 编制日期： 编制者：,、决定问题（特性），画出最粗的主骨,、在4M或7个要素的基础上画出大骨,、用问“问什么”的方式查明实际上所能采取行动的极限，用箭头记录，画出中骨、小骨、孙骨。,、把认为对特性影响大的主要要因圈起来。,、注明记载事项,（问题）,的要因、主要要因、原因的意思,认为对特性（结果）有影响力的事项 称为”要因（factor）”,要因中影响大并有必要进行控制的要因 称为主要原因（main factor）。,主要原因中由于没有进行适当的控制 而引起了特定的不良的主要要因称为”原因（cause）”。 例如，即使是主要原因但是进行了适当的控制 就不会引起不良，因此不会

7、成为原因。,零 件,目的： 制作日期： 制作者：,组装的花费时间,（问题点）,特性(結果)用方框围住 具体的 原因追究型 ( 的 造成问题),作业者,设备,临时扣紧螺钉,慢,作业方法,零件的组装,作业程序,依人而异,夹具,出毛病,配置错误多,与其它车型兼用,拧紧机,很多,柠紧转矩,包装状态,不容易拿,重叠,零件的尺寸精度,零件的尺寸精度,图纸上限值,图纸下限值,螺钉接触面的油分,不懂得基础,主要原因(认为是原因的部分)以主语谓语形式表现,不容易布置,事例： 组装的花费时间,环 境,照明,被遮住,无法确认,很窄,复杂,工序布置,零件很远,摆放的位置不一致,没有储存的地方,根据分布的状态判断对应的

8、原因与结果、要因与特性两种数据有无关系。,有较强的相关性时，如对其中的要因管理的话就可管理特性値，维持稳定状态。,教材,定义,目 的,编制程序,事例：制造部门的淬火工序,顺序1：收集对应的数据 顺序2：从淬火温度与硬度的数据求出各自的最大值和最小值。,淬火温度与硬度的对应数据,填写单位,零件名 ：零件 工序：淬火工序 检查期间：年月日 年月日 制作日期 ：年月日 制作者 ：本田 太郎,决定横轴、纵轴的刻度的长度时，尽量使得成为正方形,对于淬火温度的硬度的散布图,填写单位,最理想的数据组数是30组以上（n）,顺序3：画出散布图的横轴和纵轴 顺序4:在横轴和纵轴的数据的交叉点上打“”。如果两个数据

9、的打点重叠就用“”表示。 顺序5：填写零件名称、工序名、数据的组数（n)检查期间、制作日期、制作者等。,横轴:要因、纵轴:特性 或者 横轴:原因系、纵轴:结果系,右上的倾向有正相关性 右下的倾向有负相关性,教材,图 ： 有负相关性,图 ： 可能有正相关性,图 ： 可能有负相关性,图 ： 如果层化就可能有相关性,图 ： 有正相关性,图 ： 没有相关性,看法,把特性值（长度、重量、时间、温度）的数据分成几个组，计算各组的数据制作频数表的图表。,从偏差的大小、分布的形状知道问题的改善方法紧密相连于适当的对策。,(5) 直方图,定义,目 的,编制程序,事例：某天的生产中抽出100个A零件尺寸的测量数据

10、。数据的数量为n=100，规格值为1.40.2mm.,顺序1： 找出最大值和最小值： Max= 1.55 Min=1.27,顺序2：决定临时的组数： 组数= 数据的数量= n，n从100 数组= 100=10，因此以10为临时的数组,顺序3：用以下公式计算组距的宽度： 组距的宽度=,顺序4：用数据的测定单位凑整组距宽度的数值。本例测定的单位是：0.01mm,因此选择0.0280.03.这里决定取组距宽度=0.03.,顺序5：决定组的最小界限值。组的界限值要取到测定单位的二分之一。测定单位是0.01，因此是0.015mm. 最小的组的界限值= 组距的宽度为0.03，因此第一个组是1.265到1.

11、285. 依次往下，指导包含最大值为止。,顺序6：计算組中点 组中点= ( L1+U1 ) / 2 = (1.265+1.295) /2 = 1.280 依次往下，指导包含最大值为止。,顺序7：计算次数并作次数分配表,总计 100,A零件尺寸的测量数据的直方图,标准值： 1.40.2mm,上限标准,下限标准,=100 =1.41,加入规格线、平均线可以知道偏差与偏颇,组的个数应根据数据的数量(n)设定。 组的宽度要同等,零件名：零件 测量部位：尺寸 检查期间：年月日 年月日 制作日期 ：年月日 制作者 ：*,频数,尺寸（mm）,看法用法,钜齿型,高原型,双峰型,孤岛型,陡坡型,峭壁型,下限标准

12、,下限标准,分组不当 测量有问题 测量精度低,确认分组 确认测量者的测量问题 确认测量方法,挑选全数除掉规格外 的情况 虚伪测量 检查错误,平均值的稍微不同的 的分布混在一起,平均值的偏差大的 分布混在一起,工序异常 车辆错误 混入,进行层化 （按机器、按原料等）,调查不同分布混合 的原因 进行层化,挑选时故意挑出下限品的情况,确认数据的性质 确认测量精度,看法用法,与規格之比較,变异小,平均值在正中间,中心值偏移,必须有所对策,将平均值移至中心,变异过大,若中心移动.则会出现不良品.需減少变异.,已行別,需縮小变异調整中心位置,确认规格,縮小变异或放宽规格,不然全数先別,与規格之比較,定义,

13、目 的,内容定义,从特性值的偏差（工序有无异常状态）求出管理线并记录在图表上，从每天的是批次（群）抽取几个样本（通常25个），收集数据计算平均值进行打点的图表。,根据点的位置、排列方法尽早地发现工程的异常，并调查其原因， 采取对策以防止再次发生，使工程维持稳定状态。,总 称 ： 控 制,A：控制图,点子落在控制界限线以外的情况,出现了连续7个以上排列在一起的情况,点子靠近控制界限线的情况,多数点靠近中心线的情况,有倾向性的情况 (连续7个点呈现上升或下降),有周期性的情况,被认为不处于稳定状态的判定标准,规则 管理限界线位于中心线3的位置，设定有界限线的过往状况不发生变化的话，所绘制的点超出该

14、线的机率为每1000次中存在3次（偏离99.7%的概率）左右。,用图形表示数据的大小比较数量的大小，通过数量的变化状态得出的容易理解的图。,教材,B：图表,定义,目 的,将数据的大小、变化、比例等表示成图表，使数据的构造和情况令观察者可一目了然。,在折线图、直方图等的横轴、纵轴记录项目名、刻度、单位数值等，为了方便看，刻度最好标在图表的内侧。另外，一定要记录取得数据的日期、时间等。,注意要点,组装零件的不合格率的推移,考察,4月无法达成目标 4月分配来的新职员的操作熟练度上有问题 实施对策。,各销售店的销售台数,目标,（台）,期 间：年月年月 编制日期：年月 编 制 者：本田 太郎,销售台数,

15、基线 (总是为零),考察,柱子的间隔 最好是柱子宽度的,达成目标的只有销售店， 其他的销售店需要给予支援。,出现异常情况时，管理局异常出现的方法、工作的方法等观点研究要因，按机器、材料、作业方法等加以分类进行比较,定义,目 的,对象的项目,使用于找出异常的原因（对于特性值有最大影响的，并且没有别适当控制的要因）。,按机器层化的情况,事例,是将感觉到的各种事物利用语言表达，汇总 其中的共同点，将整体的姿态绘制成可视状态， 明确什么是问题的手法。,亲和图法,(2),用于想得出解决某一问题的手段对策方案的 情况以及想要明确构成改善对象的要素的情况。,系统图法,(3),用于将应检讨的多个项目分成行和列

16、，利用交点 捕捉其关连的程度，欲得出应解决的对策方案的 思路等情况。,矩阵图法,(4),将作业的流程表示在网线上,把握整体的流程,找 出对进度有较大影响的作业,以高效的对进度实 施管理的手法。,PERT,Program Evaluation and Review Technique,箭线图法,(6),在实施计划方面，应事前预测各种情况，以尽可 能地引导其向所希望的方向发展的方法。,PDPC法,Process Decision Program Chart,(5),用箭头连接要因与結果的关系，将相互关系绘 制成可视状态，找出有效手段的手法。,关连图法,(1),从统计学角度计算采用矩阵图法分配的众多

17、数据， 利用图表表示相关性的强度，以更好地预测 各种数据（要素）并加以整理的手法。,矩阵数据解析法,Principal Component Analysis,(7),二、QC新七大工具,写出可考虑到的要因，以箭头连接要因与結果将其相互关系绘制成可视状态的图形，以找出有效手段的手法。,結果,原因,問題,原因,原因,結果,原因,結果,原因,結果,原因,结果,原因,问题,原因,原因,結果,原因,结果,原因,結果,原因,结果,原因,追求原因关连图,目的,手段,目的,手段,目的,手段,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,追求手段关连图,填写必要事项,箭头线要明显,制作者：本田（）,填写

18、总结,事例,明确问题点，填写入对应的特性栏内。 明确所提出的语言数据。 明确箭头指向。,重要部分要 划颜色,意味程度短文章,走过去扔麻烦,垃圾箱多,方便扔,为什么垃圾多,不关心环境问题,从外面拿进来,纸用得太多,有打出无用账票的结构,引进延迟,需要经费,体积大,扔的方法不好,扔资源垃圾,不认识免费回收业者,没有分类,没有专用的容器,成为习惯,再利用的意识淡薄,没料到要收费,交给业者后什么都不管,没有被启蒙,总结扔资源垃圾 （没有专用的容器） （不是垃圾也扔掉） （没有被启蒙 体积大 （没有整理扔的方法）,因为麻烦,什么都扔掉,将相关者对数据感觉到的各种内容利用语言来表述，并汇总其中的共同点，

19、将整体的姿态绘制成可视状态，以明确问题何在的手法。,教材,事例,想强调的地方 用粗线框起来,好的主持人,会费合理,玩游戏,没有发牢骚的人,不演变为工作的延长,没有无理取闹的人,第二天休息,不勉强演戏,参加者彼此交谈愉快,有令人高兴的奖品,区分吸烟席和禁烟席,决定回家的方法，安心喝酒,遵守宴会礼节,让宴会演技上乘着搞气氛,不留下疲劳,余兴节目有趣,考虑座位顺序,准备好,料理好吃,忘年会会场的气氛良好,忘年会会场的面积于人数适合,到忘年会会场的交通很方便,男女都能享受,大家喜欢的料理,有适合口味的酒,料理店的菜酒美味,料理店的地点面积合适,选择好的料理店,总结 创造愉快气氛的设想 好的料理店 可以

20、安心吃喝的忘年会。,填写总结,制作者：（月日）,主题:大家都能享受的忘年会是什么?,能够安心的参加,想寻找问题解决的手段方案时和想要明确改善对象所构成的要素时使用的手法。,事例,对策展开型 为了该 追求要因型 是的原因是,减少出现的垃圾,不制造垃圾,推出口号型标语,减少垃圾桶的数量,设置个人专用垃圾桶,决定分类垃圾的去向,区分再生制品,设置回收箱,决定分类垃圾的放置地方,改进系统,有效利用公司内的电子邮件,有效利用小白板,传真用纸统一用尺寸小的纸张,减少纸张的方法,大量打印时,由几个人确认,意 识 改 革,为了减少垃圾该怎样,应研讨的数个项目排列为行和列，其交叉点就是相互关联的程度， 从中寻求

21、解决问题的方案的思路时使用的手法。,QC主题的选定,谋求短句化,10,20,30,40,50,（分） 60,选定主题理由的评价分数 评价分数 ：分 ：分 ：分,附上柱形图比较容易理解,项目的重要度,评价分等 明确其基准,事例,在实施计划方面应事前预测所能考虑到的各种事态，为避免意外事态的发生，使过程的进行尽可能朝着希望方向发展的手法。,(5) 法,事例,为所有阶层学习QC手法的基础， 举办培训,决定目的和对象者,所有阶层均能接受QC手法培训,选出公司内讲师,安排公司内的会场,募集听讲者,发行实施通知,实施日程调整,起草审批书,作成教材,发行通知书,日程调整,听讲者需求的調査,切换成远程教育,延

22、期到下一次,超出定员,依赖外部讲师,外部的会场安排,听讲者定员分配,作为公司内资格评审条件要求参加培训,会议召开前的工程表,研讨日程缩短,召开概要 决定,2,找会场,会议通知 作成,发出会议通知,资料 复印,会议准备,3,最费时间,出席者筛选,议事研讨,出席者确认,资料作成,1,1,难度最大 时间上无宽裕度的工程,会议概要 决定,找会場,会议通知 制作,发出会议通知,资料 复印,会议 召开,3,出席者 筛选,议事 研讨,出席者确认,资料 作成,1,1,作业的 分担,会议召开日提前了天。 因此对日程缩短进行了研讨。,1,2,1,并行作业,時间缩短,缩短 3天,决定最长日程情况下所需的最长时间，重

23、点管理其难度最大的工程以研讨缩短日程。,作业順序,各作业所需的天数,各作业结束时的总需要天数,因日程缩短，修改后的内容,是将作业的流程表示在网线上，把握整体的流程，找出会对进度产生很大影响的作业，高效的对进度实施管理的手法。,事例,日常管理表箭线图法,与甘特图相同，按各作业所需的总天数标注上相应长度的箭头，将作业以箭头图的形式注明先行后续并行的关系，并以箭头线和結合点表示的图形。因不计算日程，所以可简单使用。,负责,日 期,改订课程计划整合会 （提供基础方案）,改订发行,第一章品质的基本确认,第二章工作的管理确认,第三章改善活动的步骤确认,第三章QC七工具确认,第三章新QC七工具确认,第四章NH小组活动确认,编辑校正,内容确认,印刷,内容整合,2001年度太平洋联盟各队得分情况,各种要素（量化）,事例,主成分（打击力）：击球得分得分安打打击率,主要成分 （棒球打法的精细程度） 牺牲高飞球四环球牺牲打,各队主要成分得分,高,低,高,低,从统计学角度计算采用矩阵图法分配的众多数据，利用图表表示相关性的强度”，以更好地预测各种数据（要素）并加以整理的手法。,各QC手法是在解决问题的哪个步骤上被应用的？=非常有效 =有效,手法,七大工具,新 七大工具,选定主题 掌握问题点,设定目标,编制活动计划,分析要因,探讨研究对策,确认效果,标准化,程 序,备 注,掌握现状,谢谢！,