格力三年发展战略规划(20页).doc

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1、-格力三年发展战略规划-第 19 页格力电器股份有限公司三年发展战略规划书（规划时限：2014年-2016年）编订时间：2014年6月实施时间：2014年6月目录一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析1、政治环境2、社会环境3、经济环境4、技术环境（二）行业竞争环境分析（三）企业现状分析1、财务状况2、产品地位5、组织文化4、设施及技术条件3、市场营销模式（四）SWOT矩阵分析四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标五、公司战略（一）市场开发（二）市场渗透（三）产品开发六、职能战略（一）研

2、发策略（二）制造策略（三）营销策略（四）人力资源策略（五）财务策略六、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制格力电器股份有限公司20142016年发展战略规划【摘要】：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析的基础上，制定格力电器有限公司20122014年三年发展战略规划。【关键词】：格力电器三年发展战略规划一、规划总则（一）规

3、则编制背景成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”。2014年，格力电器继续保持稳健的发展态势。1-3月实现营业总收入250.10亿元，同比增长超过12.18%；净利润22.54亿元，同比增长68.86%。格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务

4、遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续9年领跑全球，用户超过3亿。经过数年的经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期；为实现公司的可持续发展，增强企业凝聚力，企业三年发展战略规划的设立，为企业和员工树立共同发展目标和远景，指引企业和员工朝着共同的方向和目标迈进。（二） 规则指导思想及原则以企业发展宪章为指导思想，以企业文化精粹为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成批量销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”的经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，

5、增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。（三）规划时限20142016年三年发展规划二、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。连续八年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、

6、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白

7、，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、

8、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。（1）消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。（2）消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。（3）人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能

9、空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。2010年4月27日，在广东省轻工业协会组织的“新一代G-Matrik(又称“G10变频引擎”)低频控制技术”科技成果鉴定会上,格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。（二）行业竞争分析（波特五力模型）1.潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低（1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投

10、入较高。（2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为为满足不同需求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大。（3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型升级，因此对企业技术创新能力要求很高。（4）品牌集中度越来越高，名牌效应凸显。（5）产品质量、能耗指标要求高。（1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%)、原材料厂商的控制力很

11、强；（2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机的控制力减弱；（3）供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源（铜）的依赖性（4）供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压缩机的控制已打破，美的、格力自建压缩机厂。替代产品是行业内的产品的更新换代，主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流。（1）消费者：客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强。客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%，增长期还很长。（2）大型零售终端：以国美、苏宁为代表的零

12、售终端掌控着渠道，议价能力加强，但随着格力为代表的生产商自建渠道，零售终端的议价能力下降。中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度，而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方面的各异。美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。优势：1美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力。2美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障了最高管理层在决

13、策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。劣势：在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，此举目标直指行业老大的地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑，也不利于变频技术的进一步发展海尔：优势：中国白色家电的行业龙头，其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意度。劣势：海尔在快速扩张之际

14、，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上，在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。海信：作为国产品牌中第一个研发变频技术的，从1997年开始，始终坚定不移的做变频，海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的标杆和领军品牌，变频销量已连续13年稳居第一。08年海信推出360度R410A无氟直流变频，09年8月又研制出360度、低频10HZ“双模空调”，海信再度站上空调行业世界顶峰位置。在当今变频空调逐渐成为市场主流之时，其技术的先进优势彰显无遗，长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量的保证。(三)、企业现状分析格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵

15、，在中国以及国际市场的电器行业均有一定的市场份额，特别是旗下的空调制造，已经成为一个深入人心的品牌。这一成就的取得与公司的内部条件是密不可分的。在下面的分析中，首先对格力公司内部的一些方面加以讨论，然后在外部环境分析和内部条件分析的基础上，进行SWOT矩阵分析。1、财务状况（1）经营成果趋势分析利润表项目2013年（%）2012年（%）2011年（%）一、营业总收入其中：营业收入二、营业总成本其中：营业成本营业税金及附加销售费用管理费用财务费用资产减值损失加：公允价值变动收益投资收益三、营业利润加：营业外收入减：营业外支出四、利润总额减：所得税费用五、净利润（2）财务状况结构分析资产部分格力电

16、器美的电器青岛海尔项目2011(%)2011（%）2011（%）货币资金应收票据应收账款预付账款存货流动资产合计固定资产在建工程无形资产非流动资产合计资产总计由上表可以看出，公司的营业收入逐年增加，平均每年20%，同时营业成本也逐年增加，增长率略低于营业收入，所以毛利率也在增长；由于销售规模的增加和营业收入增长，相应的增值税和出口免抵额大幅增加，使营业税金及附加增长；与此同时销售费用、管理费用也在逐年增加，主要是由于销售规模的增加导致的。其次在货币资金方面，格力电器货币资金占总资产11.9%，美的电器货币资金占总资产9.77%，青岛海尔货币资金占总资产20.13%。青岛海尔货币资金所占比重是三

17、家电器公司中最大的，格力电器排第二位。格力电器独特的“先款后货”的营销模式，以及格力电器的财务公司都为其提供了充裕的现金流保证。最后，在无形资产方面，格力电器无形资产占资产1.46%，美的电器无形资产占资产5.11%，青岛海尔无形资产占资产1.1%。格力电器每年投入技术研发的资金都超过销售收入的3%，成为中国空调业界技术投入费用最高的企业。而格力电器投入技术研发的人力资源总计有包括国外专家在内的1200多人。2、产品地位据有关数据显示，今年九月，格力变频空调总销量达到118万套，市场占有率为45.64%，环比增长11.95%，继续位居第一。美的跟随其后，以77万套的销量、29.78%的市场占有

18、率位居第二。报告还显示，2011年1至9月，格力累计实现变频空调销量850.60万套，占行业总量的34.01%。凭借骄人的成绩，格力空调稳坐变频空调行业“一哥”地位。持续领跑行业，市场占有率稳步攀升，格力空调取得今天成绩的背后是企业全体领导与员工的不懈努力。格力和同行企业的最大区别，在于格力多年来一直将科技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深蒂固的品牌理念。品牌20年的真情服务换来亿万用户的长期信赖，市场销量是信赖的重要体现。10月27日晚间公布的格力电器三季报也显示，报告期内，格力电器实现营业总收入640.75亿元，同比增长44.65%，比2010年全年的608亿元高

19、出32亿元。业界预计，格力电器2011年全年营业收入有望“保八望九(百亿元)”，成为我国家电行业首家依靠单一品类产品冲刺千亿的企业。同时，2011年格力空调销量也将冲上历史新高，达到36003800万台，比2010年销量增长约1000万台，增长率超过30%。3、市场营销模式（1）1994年，首创“淡季贴息返利”模式；（2）1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今；（3）1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”；（4）21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000

20、多家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列；（5）格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜；（6）格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家；纵观格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌发展史，我们会发现其靠的是单一的产品-空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率

21、均稳步提升。4、设施及技术条件格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的4500多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构，拥有近300多个国家实验室。在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。据统计，仅2010年，格力电器在技术研发上的投入就超过30亿元。此外，格力电器在国内外累计拥有专利3500多项，

22、其中发明专利560多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。(四)SWOT矩阵分析1优势：规模大且专业化；股份制、提款机；对产业链的控制力很强；销售管理比较优秀，经销商在格力参股；世界品牌，核心技术，空调口碑好，良好信誉形成很好护城河；做事稳中求胜，实实在在做事。2劣势：利润率偏低；应收账款上升，现金流减少；研发费很高；产权不清，体制受限。3机会：商用空调领域待挖掘，民用领域也还有很大发展空间；家电下乡产品和渠道的优势明显；中央空调将成为公司的增长点，可以用降价、促销等方式；加快国企改造步伐，理清产权关系；管理层持股经营，管理到位。4威胁：在空调领域，海尔的

23、价格战将拉低其利润率；空调竞争激烈，LG、美的、海尔、三菱、志高等厂家；随着国美、苏宁的崛起，其渠道的话语权受到极大的挑战；部分地区销售公司欺上瞒下，盘剥中小商家利润的恶劣做法，严重损害了其诚信形象。四、企业总体战略规划（一）企业发展三年总目标在未来的三年里，公司将不断壮大在空调领域的领先地位，增加在中央空调领域和家用空调领域的市场份额，坚持“格力，掌握核心科技”的发展理念，加大在研发方面的投入，设计出更高级，更先进的产品。同时在资源合理配置的前提下发展小家电行业空气能热水器，POSOT生活电器等。公司将深刻践行“诚信、高效、创新、共赢”的经营理念，以空调产品为龙头，市场占有率逐年提升，实现产

24、品销售服务市场最大化，实现股东、经营团队、客户、员工等相关利益者的多赢局面，为社会创造更多的经济价值。（二）阶段性发展目标预测指标2011年2012年2013年2014年预测2015年预测2016年预测每股收益（元）每股净资产（元）净资产收益率%营业总收入（元）832亿993亿1186亿1390亿1599亿1825亿营业净利润（元）123亿150亿177亿213亿项目年份2014201520161、市场占有率（）2535402、销售收入（亿元）1390159918253、资金回报率（%）1020304、总资产增长率（%）2025305、成本费用利润率（%）5456、客户满意度（%）808590

25、五、公司战略1、市场开发市场开发是指用老产品开发新市场。其中包括进入新的市场细分，为产品开发新的用途或者将产品推广到新的地理区域等。格力公司未来几年内主要以空调为主打，格力眼里的中央空调实际上是一个“大中央空调”概念。即：除了中央空调整机销售，还要向楼宇系统，加庭解决方案延伸。2、市场渗透市场渗透是指企业生产的老产品在老市场进一步渗透扩大销量。其办法主要有三个方面（1）尽量使老顾客增加购买数量如增加销售网点用做礼品等，格力公司对老客户进行记录并提供服务提高顾客对产品未来的期望值和忠诚度,同时起到宣传的作用渗透给潜在顾客。（2）夺走竞争对手的顾客，这就要求自己的产品质量好，价格便宜，服务周到以及

26、广告做的好等。格力公司请国际巨星成龙做其品牌的代言人，并打出了“好空调格力造”的口号，使更多的顾客认同格力空调，抢夺了大量的顾客。（3）争取一些潜在的新用户，格力公司应在一些周年纪念日或者重要节日等开展促销活动，激发顾客对其产品的购买兴趣3、产品开发产品开发是指改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在老市场销售量，例如2013年12月20日湖南地区的格力空调新品品鉴发布会上，针对湖南市场推出了GMVpower、star、unic全能一体机ZMV5S系统多联机系统。这些先进的产品对格力公司未来几年的产品推广起很大的推动作用。（1）格力公司在未来几年内的成长中依然以空调为主打，以中央空调为主要产品

27、。据格力电器总工程师黄辉的预见:一个大楼里除了空调系统还有供电系统、照明系统、安全系统，格力空调控制系统可以包括这些内容，可以一揽子解决。到时格力实际上就会成为设备系统集成商，而非单一的空调产品销售这个市场十分的巨大，未来将会给格力公司打来巨大的利益。（2）格力应向空调上游配件，如电机、电容、压缩机等领域延伸。过去这部分配件产品基本上是格力公司自己使用对外销售量少，未来这部分产品将提高对外销售的份额。（3）格力应逐步加大国际市场开阔力度。格力的目标是，逐步将自主品牌的海外营业收入提升至总收入的40%以上。格力公司的产品、市场、目标人群等都比较明确，未来的发展前景大好，也会有很大市场占有率，为公

28、司带来巨额大的利益。六、战略实施（一）研发战略公司应该秉承“格力，掌握核心科技”的理念，继续加强科技创新，增加科研投入，广泛培养科研人员，设立研究院，不断开展科技研讨创新活动，继续引领行业技术发展潮流。技术创新能力弱、核心技术缺失，一直是中国制造业的短板，而格力是个例外。2013年12月21日，由格力自主研发的“光伏直驱变频离心机系统”被专家组一致认定为“全球首创、国际领先”，格力又一次凭借首创的核心技术抢占了全球制冷技术的制高点，而这只不过是格力探路“中国创造”的一个最新成果。此前，格力自主创新的1赫兹变频技术，实现了家用空调技术在国家科技进步奖历史上零的突破；格力研发的全球首款永磁同步直流

29、变频离心机组，让其在中央空调领域从“挑战者”变成了“领导者”。技术创新离不开巨大的投入。目前，格力拥有5000多名科技研发人员、2个国家级技术研究中心、4个研究院、41个研究所、530多个实验室。格力一直是国内家电行业科研投入最高的企业，科研投入上不封顶，在2012、2013年，格力连续两年的科研投入均超过40亿元。（二）、制造战略继续研发先进的设备和工装，不断提高工艺水平，保持制造方面的优势；在原有适应多种工质的智能总装生产线的基础上，继续发展室外机管理的充氮焊接工艺、高效精确的冷媒灌注工艺、系统双向过滤杂质工艺、带模拟工况自动商检系统和自动打包、套包工艺的配合，形成一套高质量、高效率的整机

30、生产流程。（三）、营销策略（1）加强传统渠道建设配合专业化生产的发展战略，结合空调产品的特点，继续将销售工作落实在“专”字。格力应进一步完善专业经销商合作伙伴关系。继续发展以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，拓宽营销渠道建设，扩大营销覆盖范围。除普通销售门店外，在全国每个一线城市由当地销售公司投资建设一至两个店面规模在700平方米至1500平方米的旗舰店，将来，格力专卖店还会向消费者提供厨具、空调、用水、采暖等方面的一体化设计服务。（2）三四级市场渗透随着新型城镇化建设的开展，人民生活水平的提高，广大农村地区必然会有广阔的市场空间。格力电器要加强在这些地区的营销，进一步提高销售量。

31、三四级市场尤其农村市场经营成本低，不存在专卖店规模大小的问题，另外空调产品不同于其他产品，对产品的品牌认知程度和产品质量要求比较高，格力在这方面显然有优势；（3）提高服务水平格力人的服务应注重服务内容，注重从心理上消除消费者的后顾之忧。空调服务要贯穿在生产过程中，与售后服务相比，售前、售中服务更重要。产品质量是服务的第一道工序，售前服务，保证质量是给消费者最大的实惠；安装是第二道工序，属于售中服务，要在全国各地建立完善的网络，严格培训安装人员，严格监督，解除消费者的后顾之忧；在售后服务上，增加特约维修点数量，维修人员呼之即来，来之能干，三重服务的保障会使格力的信誉越来越好。（4）适时选择网络营

32、销渠道，推进O2O模式目前互联网的因子已渗入到经济发展的各个方面，格力在传统渠道上已占据强势地位，如果格力凭借自己的资金优势，建设自己网络营销渠道，推进O2O模式，可以采用线上浏览，线下体验，线上支付的模式，扩大自己的市场占有率。（四）、人力资源战略格力公司要坚持以人为本的人力资源理念，致力于通过一物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案，从员工那里得到支持。通过利润分享计划和股利分红计划，激励员工更加努力的工作以确保公司利润最大化。格力公司要加强员工的培训与福利。格力电器在迅速发展的同时，不要忘记回报广大员工，使员工分享公司的发展成果。（五）、财务战略（1）完善传统财务策略。包括年终返利，淡

33、季贴息返利的模式，最大限度的让利给经销商，实现厂商共赢。（2）加强流动资金的管理。公司一方面利用供应商进行举债，另一方面加强对客户的货款预收，减少形成坏帐的机会，进一步降低财务风险。（3）加强集团内部的财务结构管理。完善混合所有制结构，减少集团财务对格力电器公司的依赖。最近的股东大会上，格力集团增补一名董事孟祥凯，该董事为中航重机董事长。对于孟祥凯的加入，董明珠称，孟祥凯经验丰富，业务熟悉，集团引进战略投资者需要相应的管理人才，孟祥凯是不错的选择。七、战略控制战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其

34、与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：（一）事前控制实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业三年总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。（二）事后控制将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施。（三）随时控制即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。