人力资源管理师总复习(36页).docx

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1、-人力资源管理师总复习-第 36 页人力资源管理师总复习案例题复习方法：1、 每个模块的原则、步骤程序、方法要能默记出来；2、 答题时注意答题逻辑思路，三思而后行，先看题目再读案例，边读边标记；3、 结合模块知识点，专业表达；4、 人力资源规划、招聘流程、绩效管理流程、薪酬设计流程、培训规划流程，基本上所有的流程都遵循戴明的PDCA流程。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理知识点汇总第一章 人力资源规划一、基本概念与实施程序（一）人力资源规划的概念1、狭义：指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。2、广义：指从公司整体战略出发，对公

2、司的HRM进行系统统筹，是各类人力资源计划的总称，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建立规划。（二）制定人力资源规划程序的六个步骤：1、提供人力资源信息，包括：人员调整情况、人员的经验、能力、知识、技能要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育情况等；2、预测人力资源的全部需要；3、清查内部人力资源情况；4、确定招聘需要；5、与企业的其他规划相协调；6、评估人力资源规划的实施结果。二、人力资源供需预测（一） 人力资源需求预测的方法1、定性方法：A、竞标法：选取国内本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。B、德尔菲法：

3、是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响及“以众行为”。2、 定量方法：时间序列分析法、移动平均法、指数平滑法3、实务方法：价值法、产量法、看管定额法（二）人力资源供给预测技术1、内部供给预测方法（1）人力资源信息库：技能清单（非管理人员）、管理能力清单；（2）马尔科夫分析法：是一种找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。（3）管理人员接替计划2、外部供给（1）供给渠道：大中专应届毕业生；复原转业军人；失业人员等。（2）影响因素：人口政策及现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）（三）影响人力资源供求平衡的因素主

4、要包括：A、业务高速发展 B、人员流动C、培训与开发工作是否做好 D、绩效管理（四）为了达到人力资源供求综合动态平衡，人力资源规划应采取下列方法和措施：A、建立人员数据库 B、进行战略性人力资源储备C、制定人员继任计划 D、制作关键人才晋升图（五）战略性人才储备包括前瞻性人才招聘和内部培养两个方面。确定可以胜任管理岗位的人员可采用管理人员晋升卡，晋升卡往往适用于任务型管理风格和单纯型岗位职责的人员调整。（六）解决人员过剩的方法1、长期过剩：（1）辞退；（2）合同到期不再续签；（3）鼓励提前退休；（4）长期租借。2、短期过剩：（1）短期借调；（2）缩短劳动时间；（3）培训：提高素质，为扩大再生产

5、准备（七）解决人员短缺方法1、短期不足：（1）加班；（2）工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；（3）租赁员工。2、长期不足：（1）对外招聘； （2）富余人员调往空缺岗位；（3）部分业务转外包； （4）机器代人力三、组织结构设计与工作再设计（一）企业发展与组织结构的关系发展阶段企业特征结构类型1简单小型企业。单一产品、单一产品系列，独特的小型市场，采用数量扩张战略简单结构、职能制结构2较大或多样化市场上提供单一或密切相关的产品与服务，采用地区扩张战略职能制结构或事业部制结构3在多样化的市场上扩展相关的产品系列采用纵向整合战略事业部制结构或矩阵结构4在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关

6、的产品与服务，采用多种经营战略事业部制结构或战略经营网络型结构（二） 企业采取的主要战略：数量扩张战略、地区扩张战略、纵向整合战略、多种经营战略。（三） 企业战略分类和战略管理模式：分类标准战略类型适宜企业时期/特点企业偏离战略起点的程度发展型战略/进攻型战略上升期和高峰期稳定型战略/防御型战略平稳期紧缩型战略/退却型战略低潮期战略时间长度短期战略偏重于财力中期战略偏重于技术长期战略偏重与人力资源战略支持（四）组织结构类型：类型概念优点缺点直线制最简单的集权式组织结构形式，军队式结构，领导关系按垂直系统建立结构简单，命令统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，

7、管理效率较高有违专业化分工的原则；权力过分集中，易导致权力的滥用职能制管理工作分工较细；由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；各职能机构往往不能很好配合；过分强调专业化。直线职能制在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理；可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。部门问沟通少，协调工作较多；容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。事业部制也称分权制结构，遵循“集中决策

8、，分散经营”的原则。有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；有利于发挥事业部管理的主动权。职能机构重叠；分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；各分部横向联系和协调较难矩阵制职能部门系列为完成某一临时任务组建的项目小组，具有双道命令系统。加强协作、交流、机动灵活、适应性强、易组织与解散项目负责人责权过大,对组织内人员无足够考核,激励,奖惩手段,缺稳定性战略网络型结构现今出现的（五） 工作再设计1、工作分析或最初的工作设计可以归类为以任务为导向的工作设计，泰勒理论发展了以任务为导向的工作设计，其核心观点是如何使工作更加多产和高效。而工作再设计则强调以人为导向和以团队/价值为导向的工作

9、设计思想。2、以任务为导向的工作再设计的思想，其最大优点在于，它使每一项工作简单明了，易于操作，提高了工作的安全性和确定性，但没有考虑到员工的需求；而以人为导向的工作再设计思想则考虑到了人的要求，讲求把员工需求与工作的内在激励相结合，主张技能多样化、工作丰富化，提高了员工的满意度。3、工作再设计的方法：（1）工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。 优点：激发员工工作积极性、扩大员工技能范围，使管理者安排工作更具灵活性 缺点：增加培训费用、影响到组织的现有生产力、需要管理者花精力协调新的人际关系（2）工作扩

10、大化，即横向工作扩展，通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化。工作扩大可以使员工有更多的工作可做，通常这些新的工作同员工原先所做的工作非常相似。 工作扩大化的途径：用“纵向工作装载”来扩大一个工作职位，是指增加更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责。横向工作装载，是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及用增加目前包含在工作职位中的权力的方式来扩大工作的内容。工作扩大化有助于克服专业化过强、克服多样性不足；但在激发员工工作积极性和培养员工挑战意识方面却意义不大。（3）工作丰富化，对工作内容的纵向发展，是工作内容和责任层次上的基本改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作

11、，是对工作责任的垂直深化。其具体措施包括： 组合工作任务：把独立的和不同的工作合成为整体 建构自然的工作单元：使集体工作构成完整的、有意义的整体 建立员工-客户关系：使生产者和其产品的使用者相联系 扩大纵向的工作负荷：尽可能给生产者计划、参与、控制自己工作的权利 开通信息反馈渠道，向生产者提供有关结果的信息工作丰富化使培训费用增加、工资报酬上升、工作设施完善或扩充；但却提高了对员工的激水平和员工的工作满意度，进而提高工效，降低了离职率和缺勤率。（4）工作专业化通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效益的

12、目的。其核心是充分体现效率的要求。工作专业化的特点：A. 将工作分解成高度专业化的操作单元，提高了员工的操作效率B. 对员工的技术要求低，可利用廉价的人力资源，节省培训费用，有利于工作轮换C. 具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门控制和保证工作任务的完成D. 工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满和厌烦情绪所造成的旷工或辞职所抵消。实行工作专业化时应遵从的原则：A、增加工作要求 B、赋予工人更多的责任 C、赋予员工工作的自主权D、将有关工作业绩的报告定期及时反馈给员工本人而非他们的上司 E、培训四、工作分析（一）概念：工作分析是收集与工作岗位有关的信息，并以此确定工作的任务和内容，以及

13、胜任者的过程。（二）内容：1、岗位名称分析； 2、岗位任务分析；3、岗位职责分析； 4、岗位关系分析；5、岗位劳动强度和劳动环境分析；6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。（四）工作分析方法：1、观察法：到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。（1）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解情况；（2）缺点：干扰正常工作；无法观察特殊事件；若工作偏重心理活动，成效有限。2、工作日志法：又称工作写实法，要求各职位人员将工作时间内所有活动和行为按照时间顺序如实记录下来，累计

14、到必要时间量，作为工作分析的对象。（1）优点：充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；避免遗漏，收集详尽数据。（2）缺点：收集描述性资料，分析性较弱；需要进行较长时间的资料收集。3、访谈法：又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。面谈的程序可以是标准化的，也可以是非标准化的。 一般情况下，应用访谈法时应以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。访谈法的形式主要有个别访谈法和群体访谈法。个别访谈法主要适用于各个员工的工作有明显差别、做分析的时间又比较充分的情况。 群体

15、访谈法适用于多个员工从事同样或相近工作的情况。使用群体访谈法时，必须请这些工作的承担者的上级主管人员在场，或在事后向主管征求对收集到的材料的看法。 访谈者必须掌握两种基本技能，即提问设计和访谈技巧。（1） 优点：完整数据；员工和管理者沟通；问话内容有弹性；方法简单。（2） 缺点：因访谈对象原因造成信息扭曲；项目繁杂时费时费钱；占用员工时间。4、问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，调查问卷可分类如下：（1）普遍性问卷与特定问卷，前者适合各种职务，后者则是针对特定工作职务而设计（2）职务定向和人员定向问卷，前者强调工作本身条件和结果，后者侧重于了解员工的工作行为。一份只包含封闭式问题的调查问卷

16、被称作一份工作分析清单，要求答卷者按照每个项目对该工作的重要性来评定它；一份包含一系列任务陈述的清单被称作一份任务清单，要求获得关系到完成每项任务所花费的时间或频率的信息；一份包含一系列员工能力要求的清单被称作一份能力清单。（1） 优点：最便宜，且迅速；容易进行，可同时分析大量员工；员工有参与感。（2） 缺点：很难设计能够收集完整数据的问卷；员工不愿花时间，且很少正确填写。5、关键事件法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，在收集到大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。其中，关键事件是指：使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件包括：A.

17、导致事件发生的原因和背景 B. 员工的特别有效或者多余的行为C. 关键行为的后果 D. 员工自己是否能够支配或者控制上述后果利用关键事件法，缺点：比较费时，需要花费大量的时间去收集信息，并且加以概括和分类；遗漏了平均绩效成绩。此法无法对中等绩效水平的员工的工作进行描述，从而无法完成全面的工作分析。（1） 优点：深入了解工作的动态性；行为是可观察的，记录的信息应用性强。（2） 缺点：花费大量的时间收集、整合、分类资料；不适合描述日常工作。（五）目的：可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。（六）作用： 1、为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（招聘）2、为员工的考核、晋升提

18、供了依据；（绩效考核）3、为企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是企业建立有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；5、是岗位评价的基础。（薪酬设计）第二章 招聘与配置一、招聘需求分析(一) 影响招聘选拔的外部因素：1、经济制度与经济状况；2、劳动力市场与产品服务市场；3、国家法律法规与政府管理；4、社会文化状况；5、技术进步与社会发展。（二）影响招聘选拔的内部因素：1、企业所处的行业及发展前景； 2、企业所处的地理位置；3、企业的报酬以及福利待遇； 4、企业的发展战略；5、企业的性质； 6、企业文化；7、企业的人才观念与社会政策。（三）招聘计划的内容人员需求清单招聘信息发布的时间

19、及渠道招聘团人选招聘者的选拔方案招聘的截止日期新员工的上岗时间招聘费用预算招聘工作时间招聘广告样本（四）人员需求清单包括的内容所需人员的部门、职位工作内容、责任、权限与报告对象所需人数及何种方式录用期待的学历、能力、经验要求必备的学历、能力经验要求人员基本情况（学历、年龄等）期望上岗时间今后的发展规划与可能性其他的内容二、岗位胜任力模型（一）岗位胜任力模型的概念：指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的人体特征的综合表现。（二）（A）岗位胜任力与（B）工作分析

20、的差异1、研究对象不同：A的研究对象是接触该岗位的人，B研究的对象是工作岗位；2、分析能力不同：A集中于杰出员工的优秀行为所表现出的关键能力，B集中于为完成该岗位工作而有效表现和应该达到的能力；3、表现内容不同：A表现出该岗位杰出员工潜在的特征，B列出该岗位工作的每一项任务；4、战略意义不同：A更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和指引工作，比B更有知指导意义。三、招聘渠道与程序（一）内部招聘与外部招聘的比较类别外部招聘内部招聘含义组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位方式报纸杂志广告招聘；校园招聘；职业介绍机构介绍；猎头公司引进；网络招聘；熟人

21、引荐或应聘者自荐；招聘洽谈会的出展；人才交流中心招聘。内部报刊杂志发布招聘信息；员工引荐；查询档案记录；提升与岗位调动适合群体高层管理者的招聘、成长期的企业基层/中层管理者，一般员工 稳定期的企业优点来源广泛，选择空间大；因事求才，广纳贤才“杂交”优势，能增强创新活力。“新鲜血液”有助于拓宽组织的视野，有利于组织创新和管理革新比培训专业人员成本要低，速度要快有利于打破企业内部已经形成的非正式组织和“帮派”，有利于缓解内部的紧张关系给组织原有员工施加一定压力和危机感，产生鲶鱼效应。给公众留下积极进取、锐意改革的良好企业形象。对内部员工有激励性（有发展空间）对人员素质能力的判断更准确，招聘风险较小

22、被录用者对企业比较熟悉，迅速能适应工作，确保企业经营发展的连贯性被录用者忠诚度较高，认同企业价值观能促进内部竞争机制的构筑节约招聘费用有利于组织文化建设缺点可能引来窥察者可能选不到“适应”该职务或组织需要的人可能会影响内部未被选拔的候选人的士气新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间，新员工可能 对企业缺乏忠诚感。筛选难度大，招聘成本较高外部人才与内部人才之间往往存在彼此不服的矛盾备选对象范围隘窄，易引起管理人员供给不足“近亲繁殖”形成思维定势，不利于创新，使企业缺乏活力和持续竞争力容易引起同事间的竞争和勾心斗角而导致内耗。易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困

23、难未被提升的人或许士气低落 要建立员工职业生涯规划与接班人培养计划等。（二）内部招聘的方法与渠道1、内部招聘的渠道：职位公告和职位投标、职位技能档案、雇员推荐、职位转换、管理层指定2、内部招聘的方法：内部晋升、职务调动、工作轮换、企业内竞聘（推荐或自荐）、重新雇用以前的雇员（三）外部招聘的渠道：人才交流中心、人才洽谈会、传统媒体、校园招聘、网上招聘、员工推荐、人才猎取（四）招聘管理的流程1、人力资源计划：外部环境分析、内部HR现状分析、招聘需求确定2、制定招聘计划：时间、岗位及人数、任职资格3、招聘实施：了解市场、发布信息、接受申请4、人才甄选：初步筛选、笔试、面试、其他测试5、人才录用：录用

24、决策、薪酬谈判、发出通知、入职手续6、招聘管理评价：思路/理念、程序/步骤、效率/效果、方法/渠道（五）招聘实施步骤1、分析单位的招聘要求（如：岗位说明书等）2、分析欲招聘人员特点3、制定招聘计划，确定适合的招聘来源：内招/外招，校园招聘/社会招聘4、选择适用的招聘方法：发布广告、上门招聘、借助中介等5、选择对应的媒体发布信息6、收集应聘者资料，筛选面试（六）校园招聘实施步骤1、进行招聘需求分析2、准备校园招聘资料（如企业介绍资料，职位申请书等）3、挑选学校：考虑学校的名声和专业；考虑学校的位置；考虑过去在该校招聘的成功率。4、制定招聘实施日程表，并对招聘人员进行培训说明5、进行人才招募，对候

25、选人进行筛选和面试6、邀请优秀的候选人来公司现场访问，深入了解7、与学校老师建立良好的关系，保持长期联络四、人员甄选与测评技术（一）结构化面试1、定义：面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。过程是由开始、结束及中间的能力评估三个部分组成。2、方法：背景型、智能型、情景型、行为型、意愿型、作业型（二）面试的实施步骤1、面试准备：（1）明确岗位要求和招聘要求； （2）面试提问的准备，准备好行为事例与能力评估问题；（3）背景资料审阅2、开始面试：（1）场所与人员准备；（2）面试的开场白；（3）表示出对应聘者的兴趣并且保持谦虚礼貌的态度4

26、、收集信息：通过行为事例问题收集：（1） 边听边做笔记； （2）积极聆听，承上启下的过渡；（3）处理所听到的信息； （4）跟踪信息5、介绍、推销、结束面试：（1）介绍公司与岗位情况； （2）回答应聘者的问题；（3）面试后的确认与约定6、面试评估：（1）尽快客观公平的评估应聘者；（2）对招聘过程的有效性进行评估（三）面试中的STARs原则1、Situation状况- 处理过的一项具体工作时的状况（为什么做）2、Target 目标- 在那个工作中所要完成的目标3、Action行动 - 为了完成目标采取的行动（做了什么）4、Result - 行动的结果（做得怎样）（四）结构化面试的四种追问方式1、态

27、度型追问：面试者对应聘者所谈到的涉及到态度方面的语词进行追问，与面试的主要问题关系不大，但能够反映应聘者的动机、兴趣和价值观。2、学习型追问：对应聘者提到的知识方面的语词进行追问。3、假设型追问：采取情景假设，反映出应聘者的应变能力。 包括类推假设追问和反面假设追问。4、激发型追问：在面试过程中有意讲一段感人的经历，设置一个令人悲伤或兴奋的情境，请应聘者谈自己的感受，并穿插提问，通过应聘者的反应来观察其表达和控制自我情感的能力。（五）结构化面试的注意事项1、学会营造宽松的面试环境；2、自始自终的积极地倾听，首肯，附和，不要随意打断对方的谈话；3、灵活地运用追问方式：态度型、学习型、假设型、激发

28、型追问；4、追问要适度、适时，面试刚开始不要反复追问，聆听时不要有褒贬提现。（六）评价中心技术的含义及方法1、含义：是一种综合性的人员测评方法，综合使用了各种测评技术，其主要组成部分以及它的最突出的特点是使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。2、特征：A、模拟性 B、综合性 C、动态性 D、预测性 E、真实性F、行为性 G、标准化 H、整体互动性 I、全面性 J、公正性3、方法：（1）文件筐处理：又称为公文处理测验，是指将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定的时间内，写出书面处理意见或决定。分为：背景模拟、公文处理模拟、处理过程模

29、拟。比较适合对管理人员的测评。（2）小组讨论：分为有领导小组讨论和无领导小组讨论。无领导小组讨论是指：将被测试者被划分为不同的小组，每组人数5-12人不等(一般7人)，不指定负责人，大家地位平等，被要求就某些争议性大的问题,例如任务分担、干部提拔等问题进行讨论。（3）角色扮演：要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。 （4）书面案例分析：是指让被评价者先看一些关于组织中的问题的材料，然后让他准备出一系列的建议，并提交给更高级的管理部门。（5）面谈模拟：是一种特殊的情景模拟。这种模拟要求被评价者与另一个下属

30、、同事或顾客进行对等性的谈话。（6）即席演讲：指主测者给被评价者出一个题目，让被评价者稍作准备后，按题目要求进行演讲，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。 （7）管理游戏：是以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，用以观察和测评被评价者实际的管理能力。（8）事实判断：被评价者只能看到少量的有关某一问题的资料，但他可以通过向有关人员提出一些问题获得其他信息。4、背景调查的方法与途径：（1）学校学籍管理部门，在该部门查阅应聘者的教育情况，能够得到最真实最可靠的信息；（2）曾今就职过的公司，从雇主那里原则上可以了解到应聘者的工作业绩、表现和能力；（3）猎头公司或人才外包服务公

31、司等地，获取应聘者换岗相关信息。五、离职与调配（一）员工调配原则（1） 因事设人； （2）用人所长； （3）协商一致； （4）照顾差异（性别/年龄/气质/能力/兴趣）（二）员工晋升的意义：（1）经常保持人事相宜； （2）激励员工进取；（3）使队伍充满活力（三）员工晋升的原则：1、美国采用“功绩晋升制”； 2、日本采用“年功序列制”3、我国企业遵循以下原则：（1）德才兼备 （2）机会均等 （3）民主监督 （4）阶梯晋升与破格提拔结合 （5）有计划替补和晋升（四）离职面谈时需要把握的信息1、真实的离职原因； 2、导致其离职的主要事件；3、对公司当前管理文化的评价； 4、对公司工作环境以及内部人际关

32、系的看法 5、对所在部门或公司层面的改进建议； 6、离职后该岗位后续工作展开的建议，及离职后的发展规划。（五）离职面谈时的注意事项1、应做的事：（1）选定轻松的环境，可以先帮离职者倒杯茶水，营造轻松的气氛；（2）以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系；（3）告知公司目前的状况，裁员的原因、流程、补偿方案；（4）在面谈的过程当中专注倾听，让员工感觉真诚；强调“缘分”；（5）在员工情绪激动时给予安慰；要适时保持沉默，多听少说；（6）适当的提出开放性问题；（7）做好面谈记录。2、不应做的事：（1）不要介入与员工的冲突；（2）不要揭人疮疤；（3）不可做任何的承诺；（4）不要动摇立场；（5）

33、不要让员工觉得你只是在做一件例行的公事；（六）减少员工离职的方法1、控制员工流动从招聘开始：（1）因事设岗； （2）应聘资格的确定与考察； （3）工作环境的适应性培训（4）合理利用试用期； （5）转正考评2、稳定人才的物质激励措施主要包括：支付高工资和改善福利措施。3、减少员工流失的精神激励措施主要包括：（1）满足干事业的需要； （2）强化情感投入：直接沟通；提供社交机会；使工作成为乐趣 （3）诚心诚意留员工。（七）员工不同阶段的留才策略：1、起步期：（1）入职定位要准确（工作安排、业绩要求）；（2）入职培训指导要到位（前三个月的指导培训能改变一切）2、发展期：（1）加强激烈机制；（2）专业技

34、能提升培训的实施；（3）做好职业生涯规划。3、成熟期：（1）工作再设计或工作轮换；（2）晋升或调岗，促进其职业生命周期的良性循环；4、衰退期：（1）改善老员工福利，以稳住老员工，也激励新员工；（2）安排老员工指导下属，发挥余热； （3）加强交流与关怀。第三章 培训与开发一、培训需求分析（一）培训需求分析时需要考虑的三要素：1、企业发展战略； 2、潜能评价与素质模型的结果； 3、任职资格标准体系以及绩效考评结果。（二）培训需求分析的方法1、访谈法：访谈法分为个人访谈与集体访谈两种；2、问卷法：问卷法是培训需求调查最普遍且有效的方式之一；3、观察法：观察法收集培训需求信息仅能考察一些表面现象；4、

35、重要事件询问法：常用于内外部发生对员工/顾客有较大影响的事件时；5、档案资料调研法：档案资料收集法获取的内容较多，应用较费时；6、自我评估法：企业先提出对员工目前及未来的要求，员工再自评。（三）培训需求分析的实施程序1、做好培训前期的准备工作：（1）建立员工培训档案；（2）同其他部门人员保持密切联系。2、制定培训需求调查计划：（1）培训需求调查工作的目标； （2）培训需求调查的内容；（3）选择合适的培训需求调查方法； （4）培训需求调查工作的行动计划。3、实施培训需求调查工作：实施培训需求调查的步骤：（1）发出培训调查通知； （2）调查、申报培训需求；（3）分析培训需求； （4）汇总培训需求意

36、见。4、分析与输出培训需求结果：（1）对培训需求调查信息进行归类、整理；（2）对培训需求进行分析，总结；（3）撰写培训需求分析报告。（四）培训需求分析报告的主要内容：1、需求分析实施的背景； 2、开展需求分析的目的和性质；3、概述需求分析实施的方法和过程； 4、阐明分析结果：根据获得的信息以及采用的方法，得出科学的结论；5、解释、评论分析结果并提供参考意见； 6、附录：包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等； 7、报告提要：是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。二、培训计划（一）培训与开发规划的主要内容1、培训与开发的目标与项目的确定：合理的培训需求

37、优先顺序、目标群体的现状、个体的差异性和培训的互动性；2、 培训内容的开发：适应需求、突出能力、具有超前性；3、实施过程的设计：合理安排进度、教学方式、培训环境；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算。（二）制定培训与开发规划的步骤1、了解员工的知识、技能及其学习发展意愿；2、结合企业战略目标及策略目标确定培训目标；3、将培训目标与现状对照，确定培训内容及要求；4、初步拟订培训与开发规划；5、上报审批、发现问题及时修正；6、在执行过程中及时修正不妥之处；7、阶段总结，根据目标与阶段要求修正培训规划。（三）制定年度培训与开发规划的步骤（1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见、

38、制定初步计划；（2）管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算等进行审批；（3）培训部门组织安排企业内部培训，确定师资和教材或联系外派培训工作；（4）后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实；（5）培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。（四）年度培训与开发计划的主要内容1、目的：培训开发计划要解决的问题或者要达到的目的；2、原则：制定和实施计划的原则或规则；3、培训需求：在企业运营过程中，什么地方与现实存在差距，需要弥补；4、培训的目的或目标：培训项目需要达到什么样的培训目的，目标或结果；5、培训对象：培训项目是对什么人或者什么岗位任职人

39、员进行的；6、培训内容：每个项目的培训内容；7、培训时间：包括三方面内容：（1）培训开发计划的执行期或者有效期；（2）培训开发计划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；（3）培训开发计划中每一个培训项目的培训周期或者课时；8、培训地点； 9、培训形式或方式； 10、培训教师；11、培训管理者； 12、考评方式； 13、计划变更或者调整的方式；14、培训费用预算； 15、签发人。（五）培训与开发项目策划组织的步骤1、培训需求分析：是整个培训与开发工作流程的出发点；2、培训规划与计划的制定：是培训过程展开的源头；3、课程与教材的开发管理：4、培训师资的开发管理：内部培训师是企业培训师资队伍的主体

40、；5、培训与开发管理工作的职责层次；6、培训成果的转化。三、培训实施（一）培训机构的选择1、确定培训目标，收集相关培训机构信息；2、与培训机构初步联系，发出询价函，并要求提供相关培训课程的方案；3、通过挑选确定两到三家候选机构，分别进行联系、比较；4、最终落实培训机构，进一步交流沟通，明确实施方案并执行方案。（二）编写培训教材的注意事项（1）教材要力求符合企业的实际情况；（2）企业内训，要尽可能地运用本企业的实际案列和素材；（3）企业应逐步建立起教材编写与审核机制；（4）根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度。(三)培训讲师的选择1、内部讲师：从企业内部挑选出来并经过相应的培训而成为培训教师

41、的，内部教师理应成为企业培训师资队伍的主体；优点：（1） 对各方面比较了解，培训更具针对性，有利于提高培训效果；（2） 与培训对象相互熟悉，能保证培训中交流的畅通；（3） 培训相对易于控制；（4） 成本较低。缺点：（1） 内部人员不易于在培训对象中树立威信，影响其参与度；（2） 选择范围较小，不易于开发出高质量的教师队伍；（3） 内部教师看待问题受环境影响，不易于上升到新的高度。2、外部讲师：直接从外部聘请的，其中包括大中专院校教师、顾问公司培训顾问、专职培训教师、本专业的专家学者、在网络上寻找并联系培训老师。优点：（1） 选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；（2） 可带来许多全新的理念

42、；（3） 对培训对象具有较大的吸引力；（4） 可提高培训档次，吸引企业各方面的重视；（5） 容易酿造气氛，从而促进培训效果。缺点：（1） 企业对其缺乏了解，加大培训风险；（2） 教师对企业和培训对象缺乏了解，加大培训风险；（3） 学校教师缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”；（4） 成本较高。（四）培训的方法1、讲授法； 2、实践法：四种类型：工作指导法/工作轮换法/特别任务法/个别指导法； 3、自学法； 4、模拟法：人与机器模拟和人与计算机共同模拟2中形式；5、游戏法； 6、拓展训练； 7、网上培训：分为同步培训和非同步培训2类（五）不同培训方法的优缺点培训方法优点缺点讲授法1、一次性传授内容

43、多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；2、对培训环境要求不高；3、员工平均培训费用较低。1、缺少受训者参与，缺少与实际工作环境的联系；2、传授方式较为枯燥，不易吸引受训者的注意；3、不能满足学员的个性需求。实践法工作指导法注意：1、注意关键工作环节的要求；2、注意做好工作的原则和技巧；3、注意须避免、防止的问题和错误。工作轮换法能丰富受训者的工作经验，使受训者明确自己的长处和弱点，并改善部门间合作。此法激励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适合于职能管理人员。为提高工作轮换的培训效果。特别任务法包括：1、委员会或初级董事会法是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围问题经

44、验的培训方法；2、行动学习法是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。个别指导法1、新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；2、有利于新员工尽快融入团队；3、可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感；4、有利于企业传统的优良的工作作风的传递；5、新员工可从指导者那里获取丰富的经验。1、为防止新员工对自己构成职业发展方面的威胁，指导者会保留经验和技术；2、指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；3、指导者不良工作习惯会影响新员工；4、不利于新员工的工作创新。自学法适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习，既适用于岗前培训，又适用于在岗培训。让受训者自行制定学习进度并接受有关学习绩效的反馈，费用低，学习者自主性强。需要受训者的学习动力，而学习效果差异性也很大。模拟法1、接近实际工作，直观、真实；2、有利于激发受训者的兴趣，提高参与度；3、集体模拟活动有利于受训者交流，提高人际关系处理能力；4、与实践法相比，模拟法实施的成本较低。1、模拟情境的人为性导致有限度反映工作实际，