企业业务流程管理(5页).doc

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1、-企业业务流程管理-第 5 页 物流二班 范丽雪 1004080206业务流程优化重组浅析业务流程是指人们完成一项业务的流程，相对于工艺流程而言的。随着服务型企业的发展，特别是金融、电信等行业，各项业务的流程逐渐进行了标准化，演变成为行业规范的一部分。在制造业，比如钢铁企业，工艺流程和业务流程是有明显区别，又有密切联系。所谓业务流程管理，是对业务流程或者管理流程进行信息化和自动化的过程，有两层含义：其一就是在管理层面上对业务流程定义，即业务流程应该做什么；其二是在技术层面上能实施，即技术上如何配合完成流程的目标。 不论是工艺流程还是业务流程，都需要规范化、标准化、自动化。像钢铁企业，主持ERP

2、项目的都是自动化办公室，这是有道理的。因为企业对工艺流程进行自动化之后，就会发现业务流程也应当实现自动化，这个过程需要来管理软件来支持。管理软件的应用已经延伸到企业内部各个部门，从人力资源、财务一直到客户关系、网络销售等等，支撑这些管理软件应用的基础就是对业务流程进行统一的描述和管理，这就是业务流程管理。 业务流程管理技术在中国的广泛应用是从去年年初才开始的，在国际上也同样如此。目前，国内外BPM应用都是一个热点。这也是我们在短期内发展迅速的重要原因。中国企业管理者的理念、水平与国外企业的管理者并没有很大差距，真正的差距是在实施BPM的数据基础，国内对数据的管理没有国外BPM应用比较好的大企业

3、那么完善。BPM要对业务流程进行工程化、精细化的管理，需要建立在大量数据的基础上，而目前国内很多企业的数据还有缺陷或者质量不高，才造成了BPM项目推进有很大的难度。不论是在中国还是全球的其它分公司，企业具有了一定的规模之后，流程就非常复杂，没有比较科学的方法和工具，很难进行有效管理。这也是例如西门子、可口可乐这种大型企业非常重视业务流程管理的原因。目前在中国我们主要的客户还是大型企业，但是中小企业对业务流程管理的需求还是存在的。从管理理念上来讲，除了技术层面的业务流程之外，中小企业也需要关注管理层面的业务流程。只是相比于大型企业，中小企业对BPM需求的迫切性没那么高，流程也没那么复杂。由于历史

4、的缘故，大部分公司是由纵向的职能部门所组成的。具有相似背景的专家组织在一起，提供完成本领域任务所需的知识和技能。由此产生了一个有效、强大而相对封闭的组织。该组织像团队一样运行，努力实现自己的使命。然而事实上，所有公司每天有数以百计的业务流程在运转，其中80%以上是重复性、低效率的。这些重复性的流程能够也应该用制造流程的控制方法来进行管理，我们所管理的许多流程与制造流程一样复杂。我们的企业需要一个高效的业务流程，即一个能够正确有效地处理当前重要和复杂事物的流程，一个面向顾客的流程，一个定位于未来的流程。由此看来，业务流程的改进优化、再造和重组就变得至关重要。企业业务流程优化强调以业务流程为改造对

5、象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行再思考和再设计，利用信息化的管理手段最大限度地实现技术功能集成和管理职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的全面改善，提高企业的战略执行能力，保障企业管理信息化的实施效果。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。业务流程优化的过程。首先是现状调研，业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这

6、也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告，基于信息化平台的客户服务流程。最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。企业再造就是从

7、根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。这个定义有4个关键:根本上重新思考、彻底的变革、显著的进步、从重新设计业务流程着手。BPR就是针对竞争环境和顾客需求的变化，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的再设计,以求在速度、质量、成本、服务等各项当代企业绩效考核的关键指标上取得戏剧性的改善。流程创新是一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、实践、质量等指标。我们为什么要用现在的方式做这份工作，必须是由我们而不是别人来做这份工作等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业才能发现自己赖

8、以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。 “彻底性”再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现有事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就是要使业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。 BPR关注企业的“流程”，一切重组工作全部是围绕流程展开的。“流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的迈克波特教授将企业的流程描绘为一个价值链，他认为竞争不是发

9、生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 BPR是当前国内外管理学界和企业界密切关注的热点课题之一。它为面临经营环境、竞争格局发生巨大变化的企业提供了一种战略性的企业重构的思想与方法，使企业能与外部环境协调发展。业务流程再造是根据环境的变化而重新设计流程，对流程的每一环节进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争改进流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅，通过对业务流程的集成与优化，更加贴近顾客，

10、创造更多的“消费者剩余”，实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞争能力。业务流程重组是一种主动变革过程，它以信息和知识化为基础，以顾客需要为导向，对企业工作活动及相关流程进行关键性的重新设计和根本性的变革，最终实现企业长期的可持续发展。业务流程重组是在全球化竞争加剧、顾客需求多样化和信息技术广泛应用的背景下产生的，本身也是管理理论的一种变革。业务流程重组意味着根本性地改变企业的结构要素，重新设计企业工艺流程，改变企业内部的组织结构和外部关联，形成新的行为方式和建设有利于企业变革的文化。现代企业管理理论、思想和方法多是以现代大生产的工业社会为背景产生的，信息社会的到来特别是现代信息技术的广泛应用

11、和深入发展给企业生产、管理活动方式带来了根本性的变革，使企业管理面临重大挑战，其中最主要的挑战之一是如何改造和重组企业、改变企业原有的管理思维方式、有效运用信息技术、适应信息社会带来的种种变化，而由顾客需求驱动、基于信息技术的业务流程重组正是应对这种挑战的有效管理方式。然而，由于重组企业的传统业务流程涉及企业经营管理模式与组织结构的一系列变革，企业实施业务流程重组的成本高居不下，同时还承受着巨大的管理与市场风险，实际的成功率也比较低，在此情况下，寻找一种低成本、高成功率的替代解决方案就成了许多企业决策者和相关研究人员面临的重要任务之一。业务流程重组理论所通行的范式具有两个特征：第一，关注的焦点

12、是企业内在的核心因素而不仅仅是企业的战略（外部）环境；第二，研究的重点是理解和控制组织内部或组织之间的各种各样的“流”。 结合业务流程重组、价值流分析以及系统论与信息思维的观点，可以认为，企业业务流程重组首先是一个信息过程，其研究对象是内含在企业业务流程中或外在于业务流程但却指挥、引导业务流程的信息的运动，这种信息运动实际上是企业中不同质的元素相互作用的外在反应，也可以称之为信息流。从信息流的角度分析，企业是一系列信息流的集合，企业又通过信息流与其他企业联系在一起而形成了企业体系，虚拟企业就是一种企业体系。从价值流的角度分析，信息流可以说是价值流的外在表现形式，是表征、测度和改进价值流的手段。

13、对业务流、信息流和价值流进行关联分析，可以发现它们之间的内在关联，业务流是信息流和价值流的载体，价值流是业务流的产出且本身体现为一种信息流，信息流贯穿业务流的始终、是联结业务流和价值流的桥梁，这三种流之间存在着内在的逻辑统一性。为此，可以通过分析、识别和优化信息流来带动业务流程重组，减少不必要的冗余信息流，促进信息流畅通，有效提高业务流程重组的成功率。信息思维在业务流程分析和重组实践中的应用促成了信息流重组理论的出现，事实上，任何业务活动或业务流程都有两个层面即物质层面和信息层面，物化的活动是工业经济的主体，是传统的业务流程的内涵；但即使在工业经济时代，物化活动也包含信息活动，只不过物化活动与

14、信息活动的关系不够紧密，人们日常接触和感知更多的是物化活动。随着信息社会的到来，信息活动通过信息技术而实现了与物化活动的内在统一，信息活动成为业务流程的主体，为此，实施业务流程重组首先需要实施信息流程重组。进一步分析信息流程重组相当于是业务流程重组的规划部分，是业务流程重组的关键环节，决定着业务流程重组的成败。实施信息流程重组不仅简化了部分重组程序，降低实际的业务流程重组的成本与风险，最大限度地提高业务流程重组的效果，而且还有利于促进企业的信息化转型，有利于塑造适合未来企业发展的运营模式。在实际的业务流程重组过程中，企业可以首先实施信息流的重组，发现问题、解决问题，然后再以信息流重组带动业务流

15、程重组，实现业务流程的增值，重塑企业的核心竞争力。利用先进的信息技术整合企业业务流程，从而减少企业的成本消耗，树立企业的竞争优势，是目前业务流程再造的必然选择。尽管再造流程是为了将企业业务流程改造得能够很好地完成工作目标、更能够使顾客满意、提高工作效率这一目的，但是再造流程必须为塑造企业的核心竞争力服务，即以培育和提升企业的核心竞争力作为再造流程的主体核心。这是因为企业的流程与企业的核心竞争力有密切的相关性，企业的流程甚至成为企业核心竞争力的一部分。美国沃尔玛公司的成功建立在快捷的业务流程上，配送系统由三部分组成：一是高效率的配送中心，二是迅速的运输系统，三是先进的卫星通讯网络。如卫星网络系统的运用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，短短几个小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。其独特的配送体系极大地降低了成本，加速了存货周转，提高了资金利用率，形成了公司的核心竞争力。企业的基本流程与其核心竞争力有密切的支撑关系：企业基本的业务流程支撑了企业的核心竞争力，而核心竞争力则支撑了企业的核心产品和服务，而核心产品和服务则支撑和演化了众多的最终产品和服务以供顾客选择消费。