KPI指标体系构建思路(ppt 28).pptx

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1、目 录绩效监控与KPI指标体系战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理经营管理目标与计划目标与计划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励（1）通过成功关键因素通过成功关键因素和和KPI指标体系将企业的经指标体系将企业的经营目标和发展计划进行分营目标和发展计划进行分解，并且根据解，并且根据KPI指标体系指标体系动态的关注企业绩效变化动态的关注企业绩效变化状况。状况。（2）该体系是企业进行绩）该体系是企业进行绩效考核的基础，考核结果效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰最终将与企业的激励淘汰机制挂钩。机制挂钩。（3）更为重要的是，企业）更为重要的是，企业通过该体系进行经

2、营检讨，通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计纳入到企业的经营改进计划之中。划之中。绩效考绩效考核制度核制度KPIKPI体系构建思路体系构建思路企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划CSF(成功关键因素成功关键因素)财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标体系的梳理指标库的建立指标库的建立 企业战略规划是实现企企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。业绩效管理与考核的前提。战略实施要点

3、通过关键绩效战略实施要点通过关键绩效指标（指标（KPI指标）落地，公指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过战略目标，并且通过KPI指指标体系，将战略目标分解到标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，各系统各部门，直至员工，最终形成以最终形成以KPI指标为核心指标为核心的目标责任体系。的目标责任体系。CSF概念和设计原则 成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战是对公司擅长的

4、、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量进行定量（即使其可以计算和测量）。使用（即使其可以计算和测量）。使用CSF和和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标战略目标。源自战略目标，支撑战略目标源自战略目标，支撑战略目标反映战略目标实现的关键价值驱动因素反映战略目标实现的关键价值驱动因素v实现战略目标的关键对策措施实现战略目标的关键对策措施v所要建立的关键能力（核心竞争力）所要建立的关键能力（核心竞争力）v不可或缺

5、的关键资源不可或缺的关键资源v关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素各层次的各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限各成员企业的各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关与其所处的成长发展阶段密切相关 KPI指标概念企业关键业绩指标企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业

6、绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI设计原则KPI（Key Performance Indicators）设计的设计的SMART原则：原则：SSpecific，代表代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表代表“可达成可达成”RRealistic，代表代表“与关键职责相关与关键职责相关”TTime bound，代表代表“有时间限制有时间限制”平衡记分卡概念平衡记分卡概念综合平衡积分卡（综合平衡积分卡（the Bala

7、nced Scorecard）是美国哈佛商学院是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与与David P. Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前富杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由由William M. Mercer公司对公司对214个公司的调查中发现，个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我

8、国部卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。分企业接受并且逐渐开始实施。平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新

9、提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹展示组织的战略轨迹 之所以叫之所以叫“综合平衡积分卡综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控

10、制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡积分卡的应用：平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接指标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要与股东的要求相比较求相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要与客户的要求相比较求相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面过程管理层面）与员工方面

11、的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们要想取得成功，我们有什么差距？有什么差距？什么是成功的关键因素？什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平衡积分卡综合平衡积分卡愿景与战略愿景与战略目 录 KPIKPI指标体系指标体系公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的

12、设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，

13、要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。 对应改进对应改进KPI指标指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标绩效管理循环的内容绩效管理循环的内容n关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）n企业企业KPI

14、KPI分为常规分为常规KPIKPI指标与改进指标与改进KPIKPI指标。指标。n企业的常规企业的常规KPIKPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进进KIPKIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。n部门部门KPIKPI的确定：部门的的确定：部门的KPIKPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。定。n员工员工KPIKPI指标分为管理者和

15、非管理者。管理者（企业长及部门长）的指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPIKPI指标与其负责的企业或部门的指标与其负责的企业或部门的KPIKPI指标一致。非管理者个人的指标一致。非管理者个人的KPIKPI指标依据部门承担的指标依据部门承担的KPIKPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。接主管与其沟通后确定。n组织有管理要项，个人有行为标准用为组织有管理要项，个人有行为标准用为KPIKPI指标的补充。指标的补充。n关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正

16、常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出以及该城市的实际情况，我们提

17、出2002年度该成员企业年度该成员企业KPI指标如下：指标如下：KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元配套费收入3000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元经营收入增长率50%回款额

18、4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度部门部门KPI分解分解分解分解员工员工KPI 分解分解KPI指标体系应用案例：指标监控1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不良资产比率不良资产比率财务财务成员企业成员企业财务财务年度年度2 2成本费用利润率成本费用利润率财务财务成员企业成员企业财务财务年度年度3 3成本利润率成本利润率财

19、务财务成员企业成员企业财务财务季度季度4 4天然气单位成本天然气单位成本财务财务成员企业成员企业财务财务月度月度3030城市管道气化率城市管道气化率过程管理过程管理成员企业成员企业市场市场月度月度3131采暖炉发展户数采暖炉发展户数过程管理过程管理成员企业成员企业市场市场月度月度3232采暖炉用户增长率采暖炉用户增长率过程管理过程管理成员企业成员企业市场市场月度月度3333供销气差率供销气差率过程管理过程管理成员企业成员企业运营运营月度月度3434单位管网工程成本单位管网工程成本过程管理过程管理成员企业成员企业财务财务月度月度3535管网完好率管网完好率过程管理过程管理成员企业成员企业运营运营

20、月度月度6060用户满意度综合指数用户满意度综合指数客户客户成员企业成员企业综合办综合办年度年度6161用户回访满意度用户回访满意度客户客户成员企业成员企业呼叫中心呼叫中心月度月度6262工程工期履约率工程工期履约率客户客户成员企业成员企业市场、合同管理市场、合同管理年度年度7070员工流动率员工流动率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7171员工满意度员工满意度员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7272员工任职资格晋升率员工任职资格晋升率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7373员工任职资格达标率员工任职资格达标率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度74

21、74劳动生产率劳动生产率员工员工成员企业成员企业计统、综合办计统、综合办年度年度对应部门对应部门统计来源统计来源数据周期数据周期达成情况达成情况编号编号指标类别指标类别指标名称指标名称KPI指标体系应用案例：经营检讨该成员企业该成员企业2002年第一季度经营状况如下表：年第一季度经营状况如下表：单位单位一季度计划一季度计划一季度完成一季度完成一季度完成率一季度完成率经营收入经营收入万元万元918.49437.5947.6%气量销售收入气量销售收入万元万元529.34366.3369.2%民用户配套收入民用户配套收入万元万元351.1250.2514.3%热水器配套费收入热水器配套费收入万元万元

22、0采暖炉配套收入采暖炉配套收入万元万元0工福户配套费收入工福户配套费收入万元万元21.318.6087.3%燃器具销售收入燃器具销售收入万元万元160.885.5%液化气销售收入液化气销售收入万元万元0其他收入其他收入万元万元0.70.5375.7%回款率回款率%118.08%106.82%总回款总回款万元万元1084.6467.4543.1%气费回款气费回款万元万元529.4289.8854.8%配套费回款配套费回款万元万元298.50176.1559.0%燃器具销售回款燃器具销售回款万元万元160.885.5%液化气销售回款液化气销售回款万元万元0其他回款其他回款万元万元0.70.5375

23、.7%上年欠款回收上年欠款回收万元万元240民用户发展民用户发展户户2500720.0028.8%热水器发展热水器发展台台08.00采暖炉发展采暖炉发展台台2000.000.0%工福户开口气量工福户开口气量方方500192.0038.4%民用户安装民用户安装户户1596147.009.2%热水器安装热水器安装台台08.00采暖炉安装采暖炉安装台台04.00工福户安装工福户安装方方0288.00外网建设外网建设公里公里01377.06总气量总气量万方万方222.94193.6486.9%民用户民用户万方万方69.9487.14124.6%工福户工福户万方万方153106.5069.6%液化气销售

24、液化气销售万吨万吨0燃器具销售率燃器具销售率%50.13%灶具销售灶具销售台台80064.008.0%采暖炉销售采暖炉销售台台0热水器销售热水器销售台台0可控费用可控费用万元万元199.59192.7896.6%利润总额利润总额万元万元195.12-118.00-60.5%综合毛利率综合毛利率万元万元38%41.00%固定资产收益率固定资产收益率万元万元43%指标名称指标名称收收入入回回款款业业务务发发展展工工程程施施工工商商品品销销售售财财务务指指标标工程施工进度工程施工进度管网建设管网建设工福户安装工福户安装民用户安装民用户安装工程预算工程预算预算及时率预算及时率工程设计工程设计设计及时完

25、成率设计及时完成率设计损失率、错误发生数设计损失率、错误发生数责任性设计变更量、重大技术方案失误量责任性设计变更量、重大技术方案失误量 客户客户用户投诉次数、客户满意度用户投诉次数、客户满意度用户回访满意度、用户回访率用户回访满意度、用户回访率用户档案完整率、品牌认知度用户档案完整率、品牌认知度业务员业务员市场调研市场调研市场开发市场开发合同合同回款回款宣传策划宣传策划?新指标：重要客户达新指标：重要客户达成率？成率？KPI指标体系应用案例：经营检讨单单位位 一一季季度度计计划划 一一季季度度完完成成一一季季度度完完成成率率经经营营收收入入万万元元918.49437.5947.6%气气量量销销

26、售售收收入入 万万元元529.34366.3369.2%民民用用户户配配套套收收入入 万万元元351.1250.2514.3%热热水水器器配配套套费费收收入入 万万元元0采采暖暖炉炉配配套套收收入入 万万元元0工工福福户户配配套套费费收收入入 万万元元21.318.6087.3%燃燃器器具具销销售售收收入入 万万元元160.885.5%液液化化气气销销售售收收入入 万万元元0其其他他收收入入 万万元元0.70.5375.7%回回款款率率%118.08%106.82%总总回回款款万万元元1084.6467.4543.1%气气费费回回款款 万万元元529.4289.8854.8%配配套套费费回回款

27、款 万万元元298.50176.1559.0%燃燃器器具具销销售售回回款款 万万元元160.885.5%液液化化气气销销售售回回款款 万万元元0其其他他回回款款 万万元元0.70.5375.7%上上年年欠欠款款回回收收 万万元元240民民用用户户发发展展户户2500720.0028.8%热热水水器器发发展展台台08.00采采暖暖炉炉发发展展台台2000.000.0%工工福福户户开开口口气气量量方方500192.0038.4%民民用用户户安安装装户户1596147.009.2%热热水水器器安安装装台台08.00采采暖暖炉炉安安装装台台04.00工工福福户户安安装装方方0288.00外外网网建建设

28、设 公公里里01377.06总总气气量量万万方方222.94193.6486.9%民民用用户户 万万方方69.9487.14124.6%工工福福户户 万万方方153106.5069.6%液液化化气气销销售售万万吨吨0燃燃器器具具销销售售率率%50.13%灶灶具具销销售售台台80064.008.0%采采暖暖炉炉销销售售台台0热热水水器器销销售售台台0可可控控费费用用万万元元199.59192.7896.6%利利润润总总额额万万元元195.12-118.00-60.5%综综合合毛毛利利率率万万元元38%41.00%固固定定资资产产收收益益率率万万元元43%指指标标名名称称收收入入回回款款业业务务发

29、发展展工工程程施施工工商商品品销销售售财财务务指指标标改进改进KPI指标指标筛选筛选1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不不 良良 资资 产产 比比 率率 2 2成成 本本 费费 用用 利利 润润 率率 3 3成成 本本 利利 润润 率率 4 4天天 然然 气气 单单 位位 成成 本本 3 30 0城城 市市 管管 道道 气气 化化 率率 3 31 1采采 暖暖 炉炉 发发 展展 户户 数数 3 32 2采采 暖暖 炉炉 用用 户户 增增 长长 率率 3 33 3供供 销销 气气 差差 率率 3 34 4单单 位位 管管 网网 工工 程程 成成 本本 3 35 5管管 网网 完完 好好

30、率率 6 60 0用用 户户 满满 意意 度度 综综 合合 指指 数数 6 61 1用用 户户 回回 访访 满满 意意 度度 6 62 2工工 程程 工工 期期 履履 约约 率率 7 70 0员员 工工 流流 动动 率率 7 71 1员员 工工 满满 意意 度度 7 72 2员员 工工 任任 职职 资资 格格 晋晋 升升 率率 7 73 3员员 工工 任任 职职 资资 格格 达达 标标 率率 7 74 4劳劳 动动 生生 产产 率率 达达 成成 情情 况况编编 号号指指 标标 名名 称称 KPI指标体系指标体系经营检讨经营检讨员工改进员工改进KPI行为指标行为指标组织与个人的绩效考评组织与个人

31、的绩效考评组织考评方式组织考评方式 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的直接上级、相关职能部门人员组成，人员在直接上级、相关职能部门人员组成，人员在5 57 7名。总裁、副总名。总裁、副总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委各级企业年度考评由经营班子集体述职，专业集团向执行委员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管

32、理委员会下的述员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。职评价小组述职。专业集团常务或列席人员仿上。 集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分集团四大中心和专业集团各部门的年度考评由部门负责人分别向相应的述职评价小组述职。别向相应的述职评价小组述职。类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类集团和专业集团职类职种分类中管理类职位任职者KPI和管理改进指标考评，述职评价述职评价小组成员企业总经理成员企业部门年度企业领导、季度/年度、部门负责人 专业技术类 专业类、技术类、营销类职位任职者KPI和行为指标考评，两级考评直接主管

33、季度作业类技工、操作工工作任务完成和行为指标考评，两级考评直接主管月度 1. 1. 员工分类：员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类员工绩效考评员工绩效考评 2.2.考评方式考评方式 ：非管理类员工：非管理类员工实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。实行两级考评主管和员工共同承担考评责任。员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成下属重新考评，或者对结果进行修改；但必须反馈。 3. 3.管理人员的考评管理人员的考评-组织考评结果为

34、主、个人单项目标为附的考评，用述职的方式进行。 一把手所负责企业或部门的KPI考评指标，也就是对他们个人的考评指标；相应地，他们所负责企业或部门的KPI考评结果，也就是对他们个人的考评结果。 经营班子其他人员，根据其重点分管工作和职权，从企业的KPI指标中分解出相关内容，作为他们的KPI考评指标。对他们的考评，依照同级企业的考评办法实施。 各种兼职管理人员的绩效考核评价，采取将其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出。如是一把手则由将其负责的单位考评分加权汇总得出。员工绩效考评员工绩效考评考评等级ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考评等级比例的控制考评等级比例的控制 员工的季度

35、和月度考评遵循下列比例强制分布： 员工绩效考评员工绩效考评 员工考评结果团队考评结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E-10%20%50%20% 部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系：部门绩效考评结果与该部门员工的考评结果影响关系： 员工绩效考评员工绩效考评 考评等级评定考评等级评定年度考评年度考评 年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分年度综合考评分数。各级人员的年度综合得分等于各次考评得分的加权或加和平均值。的加权或加和平均值。l l 经理人员的年度考评得分经理人员

36、的年度考评得分= =年终述职得分；年终述职得分；l l 部门主任的年度考评得分部门主任的年度考评得分= =三个季度得分与年终述职得三个季度得分与年终述职得分总和分总和l l 专业技术类员工年度得分季度得分总和专业技术类员工年度得分季度得分总和；l l 作业类员工的年度得分月度得分总和作业类员工的年度得分月度得分总和1212。员工绩效考评员工绩效考评员工考评绩效积分方法员工考评绩效积分方法考评等级优秀A良好B合格C基本合格D不合格E考评得分43210n1.1.年终考评等级对应绩效累计分数，连续两年的累计分数应用于年终考评等级对应绩效累计分数，连续两年的累计分数应用于任职资格调整，应用方法由任职资

37、格制度规定。任职资格调整，应用方法由任职资格制度规定。2. 2. 年终考评等级与考评得分的具体对应关系为年终考评等级与考评得分的具体对应关系为员工绩效考评员工绩效考评目 录 新绩效管理制度的改变新绩效管理制度的改变n组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。组织考核指标改一年不动为部分指标可在过程自行调整。如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。如企业的改进指标，可以根据经营检讨的结果自行调整。n组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核，组织（成员企业）考核周期建议从月考核改变为季考核，月考核权力下放给成员企业自身。月考核权力下放给成员企业自身。n员工考核改员工考核改

38、360360度考核为单向考核（直接主管一次考核度考核为单向考核（直接主管一次考核和主管的上级二次考核）。和主管的上级二次考核）。n组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从组织考核改变下级报计划和上级认计划的被动，而是从战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。战略目标梳理开始，并鼓励大家建立挑战性目标。n员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起员工考核脱离了一般意义上的优良中可差，也承担起KPIKPI指标并辅之以行为标准的考核指标并辅之以行为标准的考核新绩效管理制度的六个第一新绩效管理制度的六个第一n第一次提出绩效管理的概念，明确绩效包含各级组第一次提出绩效管理的概念，明确绩效

39、包含各级组织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效织经营业绩和员工工作绩效。绩效管理不同于绩效考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系考核，它把企业的战略、目标与计划、信息反馈系统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。统作为绩效管理的环境纳入绩效管理中。n第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。第一次从确保战略目标落地的角度来考虑绩效考核。追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志，追求与战略目标相符合的成果，是企业成熟的标志，是企业走出短期行为的开始。是企业走出短期行为的开始。n第一次明确绩效管理本身也要进行第一次明确绩效管理本身也要进行PDCAPDCA循环，循环，KPIKPI指

40、标和标准需要不断开发、积累和完善。指标和标准需要不断开发、积累和完善。新绩效管理制度的六个第一新绩效管理制度的六个第一n第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分卡，第一次引进新的概念和管理技术有如平衡计分卡，KPIKPI指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩效监指标体系，成功关键因素，经营检讨和绩效监控，控，EVAEVA，等等。通过因果关系的梳理查找企业的等等。通过因果关系的梳理查找企业的目前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。目前经营中的短板，并从人的行为上找到根源。n第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织第一次完成员工考核与组织考核链接，走出组织考核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。考核与人员考核因职能区划而相互割裂的误区。n第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理第一次落实绩效管理制度环境的问题。通过梳理计划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬计划，打通计划与预算的关系，打通绩效与薪酬的通路实现激活组织、加速企业成长、激励员工的通路实现激活组织、加速企业成长、激励员工不断改进工作提高业绩等目标。对计划的准确性不断改进工作提高业绩等目标。对计划的准确性和信息系统的构建提出了新的要求。和信息系统的构建提出了新的要求。