发现问题解决问题(19页).doc

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1、-发现问题解决问题-第 19 页有了好的策略，须把它规划成与策略一致的短期目标和长期目标，逐一达成：每个短期目标就是策略和执行之间的接合点，当每一点都联接了，就能看到执行的成果。（Alex Miller & Gregory G. Dess）策略与执行是密不可分，有了良好策略后在执行前要先检视内部执行流程，动员团队力量找出阻碍策略执行的障碍。管理者要明确告知成员组织的长期目标、拟定的策略及设定的短期目标，再与团队就企业内部所具备的能力是否足够？以及执行流程中是否有什么问题必要解决的？逐一的加以厘清及过滤。过程应坚守一个信念：问题的厘清比立即找出解决问题之道更重要因为成员所提出的问题并不一定与目标

2、达成直接相关，在资源有限下，团队必须集中心力和资源在关键的问题上，才可以有好的执行力。在找策略执行的问题障碍前，管理者要先认识成员面对问题的心态，先从态度面着手才能找到真正影响执行的关键问题。依据专家的分类，人面对问题时会产生三种反应： 一、消极退缩型：遇到问题障碍时，会一直钉着问题、陷在问题的漩涡中，会感到挫败，不知如何是好？在内心中一直告诉自己我没办法应付，这不是我能克服的然后就放弃了。二、冲锋陷阵型：看到问题障碍时，不管其它的因素，埋头就设法去找答案解决问题，他们会激励自己说：不管多么困难，我都要跨过去，钻过去，绕过去，穿过去。如果自己做不到，就去找工具，搬救兵，不管怎样，一定要克服它。

3、而没有进一步去思考，这个问题到底与目标达成有何关联？解决它是否就有助于策略执行，经常的结果是，花费许多心力及资源在次要优后的工作上三、积极思考型：遇到问题障碍，会先告诉自己：在我解决这障碍前，我要先找个能眺望全局的有利位置，看看解决问题跨越障碍的好处是什么。如果值得，我就竭尽所能，不计辛劳去克服它。亦即会先思考这些问题到底与策略执行的关系，找出必要且优先的点，集中资源先去解决突破，而不是看到影子就开枪。不同的态度就有不同的思维，消极退缩的人担心问题缠身徒增困扰，所以会规避问题，既使要他提出问题，通常也是避重就轻；冲锋陷阵的人，虽有责任心但是常忽略真正的目标，虽然不惧怕问题敢于挑战问题，但提出的

4、问题却容易失焦，缺乏优先与优后的原则；而积极思考的人，比较能够正视问题与目标的关联性，懂得取舍，提出的问题较能有效切中短期目标。找出关键的问题是排除策略执行障碍首要的工作，不对的问题既使解决了可能也无助于短期策略目标的达成。所以在过程中管理者要强化教导的功能，随时关注团队成员的状况，并做必要的指导，带领成员皆能成为积极思考型的人，重新思考问题的定义、确认什么样的问题是我们要解决的，而什么样的问题是可以暂缓处理，有了共同的认知才不会让团队陷入对问题的争辩中团队都会期待有良好的策略执行力，所以对于组织中已存在的问题会想尽速解决，本是人之常情，但企业的资源毕竟有限，不可能随意做浪费，因此，聚焦在目标

5、的达成上，尽量思考如何可以有效执行，找出真正且关键的问题而不是想着只要解决自己关心或自己认为的问题而己。整合成员的能力是必要手段，不要让自己陷入问题的迷思。团队中每个问题都应被处理和解决，但是一定要遵守优先次序的准则。团队要思考的是如何让策略有效执行以达成目标，而不在于解决了多少个问题。 原创善于发现问题的关键点若水浮石 我们改造世界的活动很简单，无非三个步骤：发现问题；分析问题；解决问题。但单是第一个步骤，从古至今就不知难倒了多少个英雄好汉。举一个最简单的例子：幼年的我们往往对自己的家乡有很多意见和想法，想着等自己长大了怎样把家乡治好，把那些落后的东西扫掉。但是，当我们长大以后，却慢慢放弃了

6、这一理想，变得安于现状、不思进取了。为什么呢？因为随着岁月的积累，我们终于发现，问题并不像我们想像得那么简单；每一个需要解决的问题后面都有一串一串的难题，而且都是相互牵制着，所以仅凭我们个人之力，无法把他们全部解决。所以我们不愿意继续寻找、放弃了深入思考。发现问题的确是一个艰苦的过程，因为问题从来就不在生活的表象，所以我们不仅要仔细地观察，更要深入细致的思考。就像道教里所讲的：我们不仅仅要靠肉眼看世界，更需要用心眼看世界。惑于表象，或是浅尝辄止，是不可能看到问题的根源的，更谈不上去分析问题，找到解决的办法了。凡是落后，都是配套的。不可能所有方面都很好，只有一个方面不行；大多数情况下，只要我们发

7、现有不行的一面，总能找到其他许多令人不满意的地方。你觉得家乡很穷，你就想将来赚大钱建设家乡；你觉得家乡的坏人多，你就想将来当大官，把坏人都枪毙了；你觉得一些人思想太落后，你就想将来当老师把他们的孩子教好；等等。其实，你并没有发现问题的关键。问题的关键在于让大家感到他们从来都不是一个人，让他们觉得生活本来可以更加美好的。而这一理念不是要你去告诉他们，而是要你去做给他们看，这对于一个人而言可能有点难度，但对于一个政府而言，绝对是一件比较容易就能办到的事，关键在于这个政府愿不愿意做，会不会做。一点一点地去解决，是一种好方法；因为事情的解决不可能会一步到位。但是关键的是你首先要抓哪一点。我们只有抓住了

8、那关键的一点，才有可能能从根本上对所有的问题加以解决。否则不但阻力重重、劳神费力，而且还不一定能有很好的效果。我想李大钊与胡适的“问题与主义”之争，就是在这一点上没有处理好，才吵起了架。在一点一点解决问题的过程中，我们才能把握方向；只是躲在被窝里想，你能知道风该往哪个方向吹？把握了方向，我们在一点点地解决问题的时候才有可能抓住关键，这样才能把事情办好。胡子眉毛一把抓故是不对，但是只讲理论，不论实际就对了？关键抓不好，问题就不可能得到很好地解决。就像我国近代的革命，开始的时候，发现只要是官僚恶霸死了，社会就会好一些，于是孙中山先生的那个党就组织了许多暗杀，但是到后来却发现这些毒瘤怎么割也割不完，

9、终于才明白他们掌握着武器与政权，所以他老人家才开始组建自己的军队。后来，蒋介石有了自己的军队，但是还不行，民还是不富，国还是不强。为什么？共产党明白了，光有军队还不行，还得靠人民大众的支持，赢得自己做主。怎么才能获得人民大众的支持呢？像国民党一样，看不起老百姓，个人英雄主义？甚至蛮横主义？当然不是！我们得要老百姓知道我们革命是为了什么，革命成功他们能有什么好处，而且还要它们亲身体会到，才这是最实际的。至于什么哲学、什么革命理论、什么爱国的口号先不作为主要宣传口径，党的首要任务就是争工权、分田地、严纪律，只有这样才能够挖到兵员，获得人心。请注意这里的兵源，最主要的不是什么高素质的黄浦军校学生，也

10、不是什么大学生，更不是什么德高望重的一方豪绅，而是占有全国人口绝大多数的无产工人和泥腿子老农民。唯有把他们团结到自己的周围，我们才能获得最大的力量。能够吸引人心，能够吸引人力，还有打不胜的仗么？这就是抓住了问题的关键。那么我们家乡落后的根源在哪里？我们过人为什么对公共事业不关心？是他们的素质还不高？还是老百姓的钱都不很紧？绝对不是！宣传吧！号召吧！喊吧！还是没有效果，为什么？他们没有得到实惠。老百姓没有得到切身的实惠，是问题不能得到解决的关键。要我们捐钱，说是取之于民用之于民，可是用在哪了？政府说修路了，修的哪里的路？官员说盖楼了，该的哪里的楼？城市很美丽，高速公路很漂亮，可是我们的小城我们的

11、小区我们的小村庄还是破破烂烂！国家有脸了，可是老百姓更加不爱国了，他们不管什么大局，在他们的思想里就是你政府骗了我们。如果我们反过来思考一下：政府先不要管什么门面的事情，什么旅游摩天轮啦，什么阳光大道啦，什么摩天大厦啦，等等，你先把小区给建好了，都跟公园似的。老百姓感受到了政府的确是把钱花到了我们身上，试问当他们看到自己的家虽好，身处城市却有点沧桑的时候，他们能够袖手旁观么？不是我们的人民自私，是我们政府作的榜样不好。你们为政绩，我们还为自己的舒坦呢。若要说民不爱国，国不爱民；难道国不爱民，民就应该爱国么？一个劲强调无私奉献，跟过去的“君要臣死，臣不得不死”有什么两样？！人民只为民族负责，不为

12、政府，尤其是腐败的政府负责。这里我要改一句话：“国家兴亡，匹夫有责。”应该是“民族兴亡，匹夫有责”。老是说我们的民族有劣根性，人民有惰性。这是不对的，没有不团结的民族，只有不团结的国家；没有不高尚的民族，只有不高尚的国家。政府作为官方，对民族的发展负有引导的全部责任。如果一个民族的眼睛只会发现功绩，我估计这一个民族就要完了。幸好，我认为中国人民的眼睛是善于发现问题的。即使历史上有几个好大喜功的皇帝，他们也都自食其果，被善于发现问题的人民大众推翻了。成果是被享受的，不是被炫耀的；问题是被发现的，不是被掩盖的。只有发现更多的问题，才能享受更多的成果。政治犯是一个令人伤心的名词。发现问题不但需要敏锐

13、的观察力、细密的思考力，还要有伟大的胆力。至于为什么，我想没有必要再说了吧？分析问题绝对不能带有个人的好恶，否则就不可能得出正确地解决方案；解决问题绝对不能有教条主义的作风，否则很有可能会发生一些荒唐的事情。这些问题，我们以后再讨论。管理的关键就是解决问题。真正解决问题的方法，一定基于现有条件。真正解决问题的方法，一定简单，一定不复杂。无论你是强者还是弱者，无论你在行业中处于什么位置，如果你要获得成功，你就必须学会去解决问题。如果你想获得大的成功，你就必须找到对自己、对他人最有利的解决方法。骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快了就散架了，所以跨国企业谈战略管理、谈市场占有率、谈

14、沟通。而兔子前进需要奔跑和灵活，中国企业要生存，需要速度和利润。中国企业当前需要的不是如何从优秀到卓越，不是如何卓越下去，而是需要解决怎样从零到生存，从生存到发展的问题。没有利润，一切都是零。企业能否生存下去，靠的是利润，而不是规模，不是市场占有率。尽管我们每天看电视，一看就是几个小时，甚至看到深更半夜，累得筋疲力尽，但我们还是成不了电视明星，也成不了足球明星，看电视和我们大多数人的成功没有多大联系。一个人要想获得成功，一定要做有意义的事情，也就是和自己成功最相关的事情。营销能不能做得成功，不是取决于你能否把所有的事情都做好，而取决于你是否能把最关键的事情做好。做最重要的事情，才能导致成功。所

15、谓最重要的事情，就是最有意义的事情。就是能用最少的资源带来最大效益的事情。营销高手，一定是首先做营销中最重要的事情，一定是首先集中精力将少数关键的事情作好！这就是成功营销的“关键掌控”原则。在营销的运作中，你还必须创造“营销势能”，来产生物流动力，以实现销售的迅速扩大。这就如同水的流动，水没有落差，就流动不了，落差不大，流动得就慢。销售的过程就是产品从车间到经销商库房，经过商超等终端到达消费者家中，最后被消费的过程，其本质是物流的过程。营销基点橇动厚重市场的基本点如果一个广告脱离了营销的主线，再精彩也无用，因为它支持不了销售。不要局限于疲于奔命式的买赠促销或无休止的价格战。建立营销基点能使我们

16、走出行业竞争的困境，能够使我们的普通产品成为伟大的产品，它能使我们的企业成为伟大的企业。营销支点实现以弱击强起名本身是一种定位，俗话说：名正才能言顺，言顺才能事成，如果一辆汽车起名为“蜗牛”，人们首先想到的就是“缓慢”；喜欢速度的人首先就不会考虑购买“蜗牛”牌轿车，不论这辆车跑起来是不是真的慢。定位，发挥名称的威力，不要拿葡萄和葡萄相比，如果你的对手是葡萄，那你就是樱桃。让你的对手在家哭泣吧！好的营销支点，就是将对手的强项变成他的弱点，使对手欲哭无泪，使对手在无法否认自己与生俱来的特征的情况下，眼睁睁地看者弱者分走自己的市场。营销支点的作用就是在承认对手优势的前提下，巧妙地将它的优势转化为它自

17、己无法否认的劣势。用对手的优势打击对手！借力打力，这是营销竞争的有效手段。产品线战斗机策略克制跨国企业方阵组合产品好不好，是从市场角度，而不是从质量角度判断的；是从消费者角度看，而不是从企业自己的立场看的。从企业自己立场上看自己的产品，越看越有感情，越看越有好感，就如自己的孩子越看越觉得优秀一样。孩子是否优秀，要看社会对他的评价。首先，中国企业资金有限，只有将资源重点运作在一两个产品或品牌上，才有成功的可能。第二，中国企业要想成功，只能见缝插针，采取迂回战术，在局部细分市场突破。中国企业取得局部市场的突破，必须有一个明星产品冲击市场，这个明星产品不一定是品质超群，但是一定是要具有鲜明的差异性。

18、差异性是中国企业产品经营策略的核心。定位运作从改变游戏规则开局营销的关键是从消费者角度看问题。这就要求企业换位思考，站在消费者的立场思考问题才会更有效。对消费者而言，是否接受一个产品，他并不是在产品和产品之间进行直接的比较，而是在从各方面所获得的信息之间比较。营销成功与否的直接原因是：你是否快速简捷地传递了产品的独特信息。能不能被消费者接受，不在产品本身，而在于它在消费者心智中的位置。弱者挑战强大品牌的有效方法：改变游戏规则。这就是，创造新品类，创造细分市场第一品牌。你是苹果，那么我就是梨。你苹果再厉害，和我没关系，因为我和你不一样。这就是差别定位，有效区分市场，创造出新的细分市场，并在新细分

19、市场中占据第一。在消费者心目中：系列化往往就等于专业化。包装的力量形式比内容更容易带来成功好包装是能消费者对话的，对话的结果使消费者认同并接受了产品，这是包装运作的力量。包装是一个将消费者心智把握、市场竞争把握、产品特点把握、风土文化把握融于一体的整体工程。包装容易犯五个错误：美丽而不营销；科学而不营销；模糊而不营销；苍白而不营销；罗嗦而不营销。渠道运作找到激活渠道的关键元素品牌是将产品铺到消费者的心里，销售是将产品铺到消费者的面前。如果你对终端的掌控力没有十足的把握，千万别轻易抛弃经销层，这样你不仅失去了市场，而且会因为你的让位，使现有的成熟渠道轻易地被竞争品牌占用。要想管理好渠道，首先管理

20、好你的队伍。没有管理好队伍，而只是不停地调整经销商，改变渠道运作模式，这不能从根本上解决问题。要想让经销商尊重你，首先要做一个有骨气的公司，其次要将公司的文化、理念通过具体的行为传达到经销商、二批商、终端。一个人的行为能不能改变，关键看你所营造的会场气氛，在严谨理性的气氛下，任何人都能学会必要的克制，克制自己是理性审视企业，增强信任关系的基础。打动人心的往往不是豪言壮语，人们容易被一些看似不起眼的小小的细节所震撼，直达灵魂的深处。经营管理企业会碰到的大小问题无数，而且是持续不断上演，不会因为企业经营超过一段时间，或者成为市场龙头，问题就能稍歇。不过，不管问题是什么，也不管问题是大是小，如果公司

21、能够发挥创意，总有解决办法。印度的非营利组织“保存”（Conserve），专门请低收入的拾荒者搜集被人丢弃的塑胶袋，之后集中处理再生，化为新的材料，以制造新的日用品。这样既可为环保尽一份力，也让拾荒者有份工作可做，但是却面临无法沟通的问题。“保存”组织所雇用的拾荒者来自印度各区，他们使用不同的方言，就连“粉红色”、“淡绿色”的叫法都不同。“保存”组织要想培训这些拾荒者，哪一种塑胶袋具有哪一种特质，捡拾时必须辨识及注意哪些事情时，变得很困难。结果，“保存”组织想出了一个简易的沟通方式。拾荒者之间唯一共通的就是流行文化，因此“保存”组织将塑胶袋的颜色、形状等，以印度的电影明星或流行歌曲命名。想象一

22、下，原本七手八脚还不见得讲得清楚的工作内容，现在变成“今天我们要捡的是周杰伦，先不要捡蔡依林。”如此一来，拾荒者的团队合作成为可能。同样是遇到问题，也同样是以创意解决的，还有一家美国购物中心。在大型卖场停过车的人，多多少少都有过记不起来车子到底停在那里，以致在停车场四处绕来绕去找车的经验。其实这个问题，在四十年前就有人想出了解决方法。据经济学人杂志（Economist）报导，1960年代在明尼苏达州开幕的 Southdale购物中心，为了协助顾客记得自己停车的地方，购物中心的停车场以动物分区标记，图像化的标帜能够加深顾客的印象。解决问题的效率高低取决于对问题是否有准确的整理和分析。没有周密的整

23、理和分析，就没有问题的解决。但是最近在商界，大家关注的都是如何找出解决问题的简单方法，如研究先进案例、制订基准、树立典型等，因此在问题解决方面遭遇挫折也就不足为奇了。 本书以此为中心，试图把咨询顾问掌握的相关方法整理成体系。据我们所知，尚未有类似的书籍。 第一章将叙述贯穿本书的解决问题的最重要的思想：什么是问题，为什么要整理问题，为什么要进行分析等。第二章将对具体的整理和分析问题的过程进行说明。在第三章第四章将分别就“整理和问题方面的有效措施”及“具有可以行性的整理和分析的方法”两个问题，根据我们的实际经验进行总结归纳。在第五章里，将把在商界经常遇到的有代表性的问题分成10个场景进行举例说明。

24、最后，在第六章，将就如何掌握更高的整理和分析问题的方法传授具体知识和给予相关建议。作者简介 日本能率协会咨询中心（JMAC），作为企业从事战略、生产、研究开发、经营、新事业化、自治体等革新工作方面的得力助手，JMAC已经拥有60年以上的历史，是日本最有代表性的综合性咨询团队之一。 以“现场主义”和“成果主义”为特色的JMAC咨询风格，不仅在日本本上受到好评，而且还得到了海外客户的大力支持，特别是以指导客户进行现场革新实践的能力最为突出。以下是我在读这本书过程的一些心得，我会陆续分享：一、关于问题的定义和认识 问题是实际情况和标准的差异，所谓的大问题，就是差异较大，小问题就是差异较小！解决问题就

25、是如何去减少这个差异。这个问题的定义非常准确和实用。书中另外强调了一点，问题意识因人或组织而异，换句话来说，就是一个问题，有些人认为很严重，有些人认为很轻微，甚至有些人都不认为是问题。确实，很多时候，对问题的定性和重视程度的不同，会导致一个组织或者一群同伴互相不同心，不能够齐心协力的去处理，或者，处理的方法各异，导致效果不如理想。因此，可以猜想得出来，最有效的解决问题办法，首先，必须是确认标准，在无法确认标准的情况下，就无法确认是否存在问题或者问题的严重或者说差异程度，也无法知道最终要解决到什么程度。其次，在团队当中统一对问题差异程度或者说严重程度的看法，也是顺利解决问题的关键。一个问题解决的

26、过程，就是一个pdca（计划-落实-检查确认-行动）的过程，无论大小，甚至很简单的过程，都是。而实际操作中，检查确认或者总结，都是会忽略的，而，这个往往是避免产生更大更多类似问题的关键。二、关于整理分析问题的步骤书中所说的解决问题的基本步骤：认识问题-设定目标-分析原因-制定实施对策-对策评价（或总结），其实，在生活中都是一直在应用当中，只是没有很清晰的去按照这些步骤实施，或者，做了，却没有意识到。而且，往往会忽略了很多重要的因素，导致了问题的难以解决或者无法根治。从这一章节中，得到以下的一些心得：1、设定目标的重要性。我们过去在解决问题的时候，一般都是问题发生了，然后匆匆忙忙的就开始下手解决

27、了，往往没有很认真的去想过，我们最终要达到的目标是什么，问题要解决到什么程度才算是完全解决，能否做到完全解决，还是必须分阶段分解目标，从而分期解决。问题的定义，就是与目标或者事情本应该是的情况的差距，目标不清晰，也谈不到问题的清晰解决。因此，无论大小问题，要下手分析和解决之前，起码，心里要告诉自己，目标是什么。2、分析原因的方法。其实，解决问题的过程就是一个展开和集中的过程。分析的办法，其实都是以前接触过的一些思考办法。重新复习一下，一个是鱼骨图法，也就是通过头脑风暴等办法先列举出所有的因素，再进行归类，另外一个就是因果法，通过流程图类的思考方式，由因果关系来思考问题。3、对原因进行分析的五个

28、角度。书中所提的角度很有参考意义。概括如下：a 分类法：主要是从外表的差异现象进行分类，就是可以感觉和发现的因素进行分析；b、时间序列检查法：按照整个事件的时间先后顺序进行分析；c、过程检查法：和时间检查法类似，但是更加强调的是在每一个流程中发生的原因；d、角度检查法：从人、设备资源、环境的角度进行分析；e、相反角度联想法：即使考虑如果是在理想状态下应该达到的条件和目前的差异来分析原因。4、解决问题之后的分析整理。这点很重要，GTD系统一直在强调的也是最后的回顾阶段，同样，问题解决的过程也是GTD的一个过程，回顾和总结对问题的彻底解决，不复发，防范类似问题的再次发生有着及其重要的意义，而且，对

29、自己的个人成长，能力的提高也是极大的助力！（未完待续）！首先，我们再回顾一下TOC的一些理念，a. 系统的强弱取决于系统中最弱的一环，这与众所周知的木桶理论比较相似。而之所以我们认为系统复杂，是因为我们没有理清系统内部各个要素之间的因果关系，正如我们看到企业里铺天盖地的问题而不知所措，是因为我们没有遵循一些最基本的经济规律、管理规律或人际规律等。TOC强调系统越复杂，其内在的简单性越简单，我们改善要围绕制约因素，才会事半功倍。这是TOC解决问题的基石。b. 局部最佳不代表整体最佳，正如小牛小罗是欧洲足球先生，但并不代表巴塞的战绩是欧洲第一一样。每一局部的行动必须对整体绩效贡献，也就是说，矛盾是

30、不存在的，有矛盾存在，是因为至少有一方的假设（看待事情的出发点）有问题，因此我们要找出背后的假设，剖析真正的问题点在哪里。c. 空有想法不能解决问题，要有可操作性的方案和执行力。d. 即使员工行为不好，不代表他们就是不好的人；经理人以达成局部效益为目标，但我们不能假设经理人疏忽或无能，我们应该假设他们陷入一个冲突中，以至于他们无法正确地经营管理好公司。Tell me how to measure me, Ill tell you what to behave.TOC的核心思维，任何一个环的改善不等于链条的改善，局部改善对组织整体而言未必改善，好的整体绩效并不等于好的局部绩效的总和，所以我们无法

31、根据影响来判断行动与决策。TOC所提倡解决问题的步骤，大致描述如下， 流程 问题 步骤 说明 选定问题（找出核心问题） What to change 问题意识（聆听顾客的声音） 问题：现状与目标之间的“差距” 找出困扰现象(UDE) 列UDE（Undesirable Effect）清单（可试图在两效应间加新的“中间效应”） 现况树(Current Reality Tree) 1. CRT是以“因-果-因”的架构描述现状，找出UDE间的因果关系，从而发掘出KP，作为改善的基础； 2. 注意利用直觉、不忽略任何细节，可采用分类合理存疑（Categories of Legitimate Reserv

32、ation）来检视：陈述明确性(Clarity)、事项存在否(Entity Existence)、因果存在否(Causality Existence)、他因遗漏否(Additional Cause)、要因欠缺否(Cause Insufficient)、因果效应遗漏否(Predicted Effect)、因果倒置否(Cause-Effect Reversal)、因果交互性(Tautology)。 结果：得出关键问题(KP) 若核心问题有多项，可用其涵盖UDEs或占总UDEs比率来排序，或采用系统图+矩阵图的方式来分析排序 设定目标（找出创意并验证能否达到预期目标） How to change t

33、o 冲突图(Conflict Cloud) 1. Cloud主张不妥协，为确认冲突问题的存在，进一步找出造成冲突发生所隐藏的基本假设，继而透过基本假设去激发有别于传统的突破性构想，达成win-win； 2. 问：我想要什么？对方想要什么？ 3. 五要素：系统的共同目标(Objective)、为达到目标的两个需求(Requiremetns)、满足其需求的（存在冲突的）两个必要条件(Prerequisites)、基本假设(Underlying assumptions)、创意构想(Injectinos)； 4. 建立规则：a.为了达到“共同目标”，我们必须有“需求”；b.为了满足“需求”，我们必须有

34、“必要条件”。 未来树(Future reality tree) 1. 用以评估构想能否达成预想目标，及找出过程risk，使对正、负面影响有全局认识； 2. 两要素：Injection、有利现象(Desirable Effect) 一类是已存在的，一类是未发生的； 结果：得出初期方案 规划措施（订出中程目标及障碍，拟定步骤与执行准则） How To Cause The change 条件树(Prerequisite tree) 1. 找出达成目标过程中会遇到的障碍及解决对策的工具，透过事先规划，了解要达成的目标，需要做的事及处理的时间顺序； 2. 三要素：整体目标、障碍(Obstacles)、

35、中程目标(Intermediate Objectives) 解决障碍； 3. 两种PT：自下而上（为达成“整体目标”，我们必须有“中程目标”去解决障碍；为达成“中程目标”，必须有下级“中程目标”解决“障碍”）、自上往下（我们需要“下面的中程目标”去解决“障碍”，以达成“上面的中程目标”； 转移树(Transition tree) 1. 执行工具，提供步骤化的行动准则，循序渐进迈向目标，协助组织在完成一个计划或达成某一目标，清楚地知道行动准则、执行的时间顺序，及产生的预期结果； 2. 四要素：现实状况(Existing Reality)、未实现需求(Unfulfilled Need)、期望结果（

36、Expected Effect）、行动准则(Action)； 结果：解决方案 结果确认 上述流程的出发点是“现况图”，我们透过因果关系了解整个问题的现状，找出隐藏在背后的核心问题，选定我们要处理的“关键问题”是什么。 然后，第一站是“冲突图”。在这一站中我们把“关键问题”转换为共同目标，找通过冲突背后的假设，找出解决“关键问题”的“方法构想”。 第二站，我们用“未来图”来模拟、评估经过“冲突图”所发掘出来的“方法构想”是否真的能够有效解决“关键问题”，达成理想目标，以及是否会延伸出其它问题。 第三站，我们在确认完“方法构想”确实能达到理想目标后，接着籍由“条件树”来找出我们在执行这个“方法构想

37、”以达至“理想目标”过程中可能会遭遇的障碍与挑战，以及支撑的中程目标，并依时间顺序建构成图； 最后一站，我们利用“转移树”，依时间顺序把整个构想的执行准则及理想结果建置成图，以作为我们实现理想目标的“作战地图”。 如下，我们建构名为“猪栏的理想”的案例。此案例仅为模拟这个解决问题的思路与流程之用，首演而已，欢迎批判，其中的观点不代表作者本意，请勿针对其中内容砸砖，谢谢。今天同事给我传了一条笑话，是这样的：联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个

38、十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。fficeffice /中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说：“你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子滚蛋。”小工很快想出了办法：他花了90块钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。关于这则笑话，我相信，不同背景的人，会有不同的看法，例如：1. 外企人士说：让专业的人，做专业的事！一般而言，外企是非常注重这句话的，因为他们相信，专业化分工可以为企业带

39、来更高的效益，因而外企讲究“一个萝卜一个坑”，最好每个萝卜都能成为“专家萝卜”。所以，外企常常会不惜代价引进专业人士，他们认为这种方式是解决问题的最有效手段。2. 民企老板说：用最小的投入，获得最大的产出！这可以说是大多数民营企业老板的想法，在他们的眼里，只要能自己解决的，那就尽量自己解决；自己不能解决的，也尽量用最少的钱解决；钱少不了的时候，那就打个折扣来解决；打不了折扣怎么办？那就先放着，以后有钱了再想办法。3. 管理人员说：企业追求短期效益，带来的是长期问题！由于民企老板的这种思维，带来的结果就是问题没有从根本上解决，因而，那些看上去已经解决了的问题，只是“从地上转到了地下”，而一线管理

40、人员却能够感受到这些问题仍然存在，所以他们往往认为老板是在追求短期效益，没有从长远来考虑问题，可是他们却提不出更好的办法来解决问题。4. 基层员工说：小工成了工程师，可我就这点能耐！企业的问题重重，老板把压力施加给中层，中层把压力转嫁给基层员工。所以，往往使基层员工感到压力重重，背着沉重的包袱拼命努力，结果把“小工”变成了工程师，问题看似解决了，可接下来，新的问题很快又随着出现，这时，责任落在了员工身上，员工感到冤枉：这本来就不是我能解决的！5. 专业人员说：请你相信专业！当企业出现问题，去求助于一些专业公司时，他们往往会提出一套非常“牛X”的解决方案，这套方案是经过深入研究、系统思考的，是多

41、个专家集体智慧的结晶，是既可以解决短期问题，又考虑了企业长期利益的科学、有效、优秀的解决方案，因而，专业公司会对企业说：这对你们是最有利的解决方法。我说：想清楚了再做！虽然我是咨询顾问，也经常作为专业人员去对各类企业说“请你相信专业”，可在接触了企业之后，发现很多时候，他们根本还没想清楚。很多企业往往如此：虽然发现了存在的问题，但根本不知道到底是什么问题，就盲目地去找专业公司，可当与专业公司沟通之后，却发现，他们的问题远远不是他们想象的那么简单，要解决这些问题，也不是“花点小钱”就能解决的，这时候，往往这个企业的“项目”就会不了了之，因为企业不愿意做过多的投入。所以，当企业看到问题存在时，不应

42、该着急想办法解决，更不应该盲目地找专业公司，应当按照以下步骤来思考问题：1. 明确问题究竟是什么？在企业出现问题时，很多时候，其实企业看到的只是一些表面现象，不找出这些问题的根本原因，是不可能从根本上解决问题的。可往往企业采取的方法是“头痛医头，脚痛医脚”，哪里有问题就往哪里去，最终造成了问题始终存在，甚至会更加严重。所以，找出根本问题，才是解决问题的第一步。2. 问题解决的过程？在企业了解了问题的根本原因后，很多企业往往会急于求成，希望一下子解决所有问题，可实际上，这些问题必须逐步解决、逐步完善，只有在前面的问题得到有效改善之后，再去解决下一个问题，才能使问题解决更有效率。3. 通过何种方式

43、解决？在明确了问题的解决步骤之后，企业开始考虑具体用何种方式解决这些问题，是将这些问题交给企业某个部门办，还是由几个部门抽调人员建立项目组，或是招聘专业人员，又或者引入外部公司？我认为企业应该考虑两个问题：（1）是否有能力解决各种问题的解决，都需要有相应的能力。比如，把问题交给某个部门，那么这个部门是否具备这样的能力，如果有能力，是否会影响日常工作，造成得不偿失。由几个部门抽调人员成立项目组来共同解决，这种方式是否可行，成立的项目组是否能够起到效果、发挥作用。如果企业有能力解决，的确可以考虑自行解决，然而，很多企业所谓的“有能力”，其实是因为他们把问题想的过于简单。（2）解决问题的成本如果企业

44、不具备解决问题的能力，就应该考虑借助外部力量，途径有两种，一是聘请专业人员进入公司，其次是与专业公司合作。无论何种方式，企业都应该考虑解决问题的成本，可能聘用专业人员成本会低一些，可往往个人的力量还是有限的，最后企业可能发现，聘请的专业人员，还是没办法解决问题。当然，如果选择专业公司，应该根据投入产出比，来选择最符合自身情况的专业公司。4. 如何与专业公司合作？在确定了借助专业公司来解决问题之后，企业应该思考与专业公司的合作方式。一般而言，企业可以选择与专业公司进行项目合作，也就是聘请专业公司用项目的方式来解决问题；另外，还可以采取长期合作的方式：或是外包，或是长期合作伙伴，这样对于企业来说，

45、可以保证专业公司所提供服务的持续性，加深专业公司对本企业的了解，通过要求专业公司的服务改进，不断提高企业自身的整体效率。以上是我认为企业在遇到问题后，思考问题解决方法的基本步骤，其实重点在于，企业应该把问题思考清楚，有目标、有过程、有计划地解决问题，这样才能保证问题解决地更加有效。作者：李彬（华信博达管理顾问公司高级顾问）小故事我的表妹是一家全球知名外企的中层管理人员，她在那里从基层开始干起，没用几年就走到了中层职位，她确实很能干！在08年11月的一天来找我，她最近工作很不顺心，认为这家公司实在是糟糕透顶，想要辞职不干但又感觉舍不得那份高工资，所以非常苦恼。她知道我是心理学和管理教练方面的专家

46、，希望我帮她解决这些困惑。我默默的听着她的抱怨，没有发表任何看法，只是用点头去鼓励她继续谈下去。她倒也不罗嗦，一会功夫也说完了，然后狂饮了一杯水，希望我马上能给她一点意见或者建议什么，样子看起来她真是烦恼透了！我抬起头看着她，其实心里很明白，这种事情别人实际上帮不上什么的，关键是自己要从混乱中走出来，不过我倒是可以做一个向导，接下来我跟她有一段对话：教练：这家公司成立已经有几十年了，全世界都有生意，我知道你们公司最近遇到了一些问题，新闻里说政府也在想办法支持你们，这样公司很差吗？表妹：哎。其实倒也不是说它很差，它的大公司病实在太严重了，受不了！教练：之前你是被逼着才去那家公司的吗？呵呵。表妹：

47、那倒不是，我是闯五关斩六将才进去的，难着呢！教练：现在的那份工作你喜欢吗？表妹：恩，还可以吧！工作内容倒是我挺喜欢的那种！教练：哦，这样的大公司很少会陷入这样的困境，为了摆脱这种局面，现在你们做的那些应对行动对你的能力提升没有什么帮助？表妹：当然有啊！大公司就是大公司，它有一整套解决和处理的流程，还是能学到很多东西的教练：哦，你看，公司其实也不差，工作也很有意思，看来问题出在别的地方，那最让你头痛的是什么？表妹：嗯。那么说就是我的老板了！他其实不太懂我们的业务，整天瞎指挥，上午定下来的，中午又推翻了，搞得我们现在一点成绩也没有！整体瞎忙活，现在都不想见到他，可他偏偏老盯着我这里，好像故意要跟我过不去似的，这几天每天都要跟他吵架，现在每天去上班的时候心里老打鼓，哎。这样干下去有什么意思！教练：哦。我可以理解的。你觉得你们为什么会吵架？表妹：他不懂业务瞎指挥咯！教练：还有什么原因嘛？表妹：嗯。我