某生产管理咨询流程(14页).doc

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1、-某生产管理咨询流程-第 14 页欧博项目运作模式（1）驻厂项目组每个项目派专职咨询师2-3人进驻企业，6个月全方位变革，与企业人同吃同住同劳动，用“中国式精益管理欧博敏捷生产模式”帮助企业量身定做一套完整的企业控制系统及运作模式（2）“中国式精益管理欧博敏捷生产模式”训练营（每月两天）所有与欧博签约的咨询项目每月必须派出6-8人参加三九控制法训练营，直接面对曾伟教授，由曾伟教授亲自帮企业带出一支“敏捷生产模式”的运作团队。（3）每周一内部咨询师会议所有与欧博签约项目每周一必派3人参加欧博周一例会(为企业培养内部咨询师)，与欧博老师平行接受曾伟教授的“敏捷生产模式”培训及专家委员会项目运作指导

2、，同时与老师形成横向监督与制约，确保项目长期效果。核心功能：通过专家小组全程驻厂式跟进，深度导入及实施“中国式精益管理欧博敏捷生产模式”，能够快速帮助企业打造出一支一直在超常压力下生存的团队，达到全面、持久地提升企业业绩的目标。核心产品：“中国式精益管理欧博敏捷生产模式”1.“中国式精益管理欧博敏捷生产模式”概述：广东欧博企业管理研究所在创始人曾伟教授的率领下，以中国传统文化为内涵，以西方科学管理为指导，通过近300家工厂的反复实践，在上万名管理人员的参与下，耗资近五千万元，历时十年，终于研发成功了适合于本土制造业的管理模式：“中国式精益管理欧博敏捷生产模式”。欧博“敏捷生产模式”是特别适合于

3、本土制造型企业的管理模式。因为本土大量的制造型企业的特点就是极不稳定：订单不稳定，人员不稳定，物料不稳定，质量不稳定，设备不稳定，工艺不稳定，发展不稳定，赢利不稳定几乎一切都不稳定。这使得国外一切的管理模式几乎都无法在我们的工厂落地，无论是ERP还是ISO，都因为企业的极不稳定而搁浅。非稳定态的企业如何管成了管理界的难题。欧博的“敏捷生产模式”终于在解决这一重大管理难题上取得重大突破。经过近百家工厂的实践证明确有实效。非稳定性制造型企业的管理模式敏捷生产模式。它对于快速出货，处理急单、插单、清理订单尾数，杜绝物料拖欠，降低交期延误，确保计划达成以及改造员工习性，开发员工潜力，调动员工积极性，增

4、强员工责任心，提升企业效率等有显著效果。“敏捷生产模式”通过划小管理单元，增加管理频次，放大管理细节，延伸管理幅度等简单而有效的动作，为异常频发的工厂打造快速反应机制。2.“中国式精益管理欧博敏捷生产模式”的核心方法“三九控制法”三九控制法是针对中小企业生产管理中常见的九大管理问题，根据九大控制原理，提出的九大控制方法（三九）。九大管理问题 九种控制方法 九大控制原理只图方便限制选择法约束出效率只靠领导横向控制法流程出效率只做不管三 要 素法责任出效率只重结果分段控制法细分出效率只凭感觉数据流动法数据出效率只重方案稽核控制法稽核出效率只管别人案例分析法认同出效率只重上层全员主角法身份出效率只顾

5、眼前持续种因法种因出效率三九控制法九条控制原理及对应的九种控制方法控制原理1约束出效率对应的控制方法1限制选择法针对问题：贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。限制选择法主张人们按规定的流程做事，放弃随意，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。控制要点：人们不是不知道应该怎么做，而是面临多种选择时，总是选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。经典案例分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉还越好？控制原理2纵向管人，横向管事对应的控制方法2横向控制法针对问题：只靠领导做管理

6、是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。如何调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理。少靠行政命令，多靠流程推动。这是横向控制法要解决的核心问题。控制要点：自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向控制法，使做管分离，相互制约，细节到位。经典案例分析：为什么领导越来越多，待遇越来越高，管理却越来越差？为什么那么多“好”员工却整天“坏”你的事？控制原理3控制必须三要素：标准、制约、责任对应的控制方法3三要素法针对问题：我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务 。 至于做 得到不到位，好 不好，却没人去管。导致很多的管理活动都起不了

7、真正的作用，成了假动作。三要素法是解决这个问题的良药。控制要点：有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素的任何一个，就成为了假动作。三要素法让每一次控制都有始有终，使事情的管控没有漏洞，经典案例分析：为什么也有制度，也有人管，也有奖罚，可还是没有效果？控制原理4单位化小，控制更好对应的控制方法4分段控制法针对问题：“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一 段一段地来控。这就叫分段控制法。控制要点：把整体化为细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业绩

8、自然大为改观。经典案例分析：为什么重赏之下没有勇夫？重激励为什么没有好结果呢？控制原理5控制是条链，环环要相连对应的控制方法5数据流动法针对问题：只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病。所以，我们推出了专门改变这种习惯的控制法，叫 “数据流动法”，让我们养成了凭数据做管理的习惯。控制要点：业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，这才是控制的关键点。经典案例分析：为什么表单不少，就是没用？为什么考核一搞，员工就跑？控制原理6先改习惯，后出业绩对应的控制方法6稽核控制法针对问题：我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管我们也天天强调执行力，

9、但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行的效果。控制要点：管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法。只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。要在方案设计上有应对人们多次反复的 心理准备，通过反复稽核，改变人的习惯，将模 式最终建立起来。经典分析：为什么企业做得越大越不挣钱？设计很好的方案为何最终总是没有效果？控制原理7管理源于认同，认同源于接受对应的控制方法7案例分析法（守弱法）针对问题：只管别人是管理者常犯的错误。其实，你与下属是一体化的关系，管人的

10、穴位在于管己，管住了自己就管好了别人。自我修炼法让我们从自身的修炼出发，提升他人对自己的认同度,为管理活动的开展打下坚实的基础。控制要点：懂得管人与管事的本质区别，了解管人的核心在于管好自己，通过案例分析法学会管好自己的法宝守弱术经典案例分析：为什么擅长管人的人往往管不好事？能管好事的人却又不擅长与人打交道？控制原理8新人出自新关系，责任感出自身份感对应的控制方法8全员主角法（聚焦法）针对问题：边缘化现象是企业存在的普遍问题 。当我们的员工在企业主流的人际关系中处于被忽视的边缘时, 管理必定是很难做的。因为没有身份感，哪有责任心？没有责任心，如何做管理？全员主角法营造多种人际关系，让人人成为主

11、角，增强员工责任心，改善管理。控制要点：行政式管理必然造成人的边缘化。学会十二种主题活动，提升人的身份感，增强企业凝聚力经典案例分析：为什么那么多的人没有责任感？为什么天天抓责任心可人们就是没有责任心？控制原理9万法皆空，因果不空对应的控制方法9持续种因法法（明心见性法）针对问题：只顾眼前是企业改善管理时常犯的错误。但是，任何管理问题都不是一日形成的，都有它的因，有它的根。单纯地引入一套制度只是结了个“缘”，并没有从“因”上解决问题，自然不会有改善的“果” 。持续种因法主张人们从一件件小事改起，持续改善，结出正果。控制要点：了解人心的摄像机原理，学会从因上思考问题，逐步掌握渐进累积式的企业管理

12、改善之法。经典案例分析：为什么能用的招都试过了，管理就是变不了，人心就是控不住？3.“中国式精益管理欧博敏捷生产模式”的核心动作生管六大组合拳：1）.日计划模式：通过“滚动排查、前推后拉”，将订单任务细化到每人、每天。2）.日备料模式：通过“滚动排查、前推后拉”实现日备料。3）.日协调模式：通过对单、看板管理、交接控制、日报控制实现日协调。4）.日稽核模式：通过频繁检查问责，提高执行力，使敏捷生产有强大的执行力做保障。5）.日考核模式：通过PK奖罚究责，调动员工积极性，使敏捷生产成为员工的需求。6）.日攻关模式：通过频繁的现场工艺改善来突破瓶颈，为敏捷生产扫除障碍。“中国式精益管理欧博敏捷生产

13、模式”生管六个单元详细案例解析，请点击关注咨询模式（一）项目咨询流程欧博派出项目组（23人）咨询师长期进驻企业（67个月），全面推行企业管理变革，深度导入及实施“敏捷生产模式”，提高企业快速响应机制与效益。 （二）项目运作企业诊断欧博组成专家项目组，项目顾问进驻企业开始调研，从老板开始直至一线，从行政人事部门到生产车间，项目组根据企业实际的经营运作情况以及企业现状、问题点进行汇总系统的分析原因，提出改善措施，最后形成调研诊断报告，具体包括总论部分、问题点及原因分析与改善对策、管理变革总进程表、生产系统解决方案、人事行政部分解决方案、财务销售部分解决方案。项目辅导、跟进实施第一阶段目标：1、组建

14、计划部、稽核部等职能管理部门，招聘相关人员。2、计划部门组建过程中人员问题、流动问题、职能问题的解决。3、初步解决计划部门组建过程中各相关部门配合问题。4、导入“中国式精益管理欧博敏捷生产模式”六个单元的基本动作：日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。5、选取重点问题进行攻关，并力求半月见效。6、建立生产统计系统，企业全面导入表格化、数据化、标识化管理。7、消除管理变革过程中的阻力和矛盾，使新、老人员能初步形成学习、向上、协作的企业氛围。8、该阶段是企业管理提升的基础阶段，也是攻坚阶段。既要转变人们头脑中固有的陈旧观念，又要改变人们的工作习惯，同时将对全体管理人员进行系统管理知识的培

15、训。9、第一阶段时间：约12个月第二阶段目标：1、提升生产系统的产能，缩短生产周期，提高准时交货率和人均产值。2、规划品质、工程、营销、人事行政等部门业务流程，落实部门职责。3、导入企业绩效考核体系，对管理人员实行“计件管理”。该阶段是企业管理提升的实质性阶段。这一阶段的核心手段是用数据化管理取代经验型管理，逐步迈向现代企业。4、第二阶段时间：约2-3个月第三阶段目标：1、企业全面实施绩效考核，将管理人员的工作业绩与收入挂钩。2、导入企业信息化管理系统，应用管理软件为数据化管理模式提供技术保障。该阶段是将现代企业管理思想、理念、方法、固化在企业运作之中，克服企业管理对个人的依赖。3、第三阶段时

16、间：约2个月欧博咨询范围及要点一、项目目的：1、“敏捷生产模式”的建立；2、横向制约模式建立；3、“三要素”运用与推广；4、分段控制方式的运用；5、数据系统及统计分析系统建立或优化；6、专题改善活动或攻关战役开展；7、案例分析模式建立；8、稽核模式的建立。二、项目动作：1、实地调研及形成项目运作方案 调研方案的准备； 管理人员座谈会及管理变革动员大会； 调研各部门和各工作现场； 企业管理运作体系分析； 编写调研报告； 排兵布阵管理变革进程表； 确定建立管理变革实施的程序和关键战役； 陈述调研报告，并与企业高层沟通； 将管理变革进程表分解为月推行计划、周项目任务书。2、人事行政管理(1)组建管理

17、变革领导小组；(2)召开管理变革例会，并逐步形成模式；(3)组织结构优化与人员调整；(4)部门职能与岗位职责调整；(5)以天为单位的考核机制和PK机制的建立；(6)横向问责机制的建立；(7)绩效考核机制的建立；(8)部门沟通机制的建立；(9)内部管理信息传递模式的建立；(10)会议管理制度的推行；(11)稽核管理制度的推行；(12)开展人心改造活动： A企业文体活动的组织；B核心团队成员述职模式的建立；C内部竞聘机制的建立；D开展合理化建议活动；E开展优秀员工及先进管理者评选活动；F员工大会、部门周例会、员工早会机制的建立；3、销售管理组织订单评审会，进行订单交期分解。对原有订单要求信息（交期

18、、产品要求、服务要求、特别要求）评审、订单回传确认与变更机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制，优化订单进入控制模式。利用欧博独创的稽核体系，训练销售人员、PMC人员、车间管理人员、技术人员、品管人员、采购人员，形成新的工作习性；对销售部门与各相关部门的衔接失控点（发货、客户技术资料转换、客户配件与赠品等）进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练销售人员新的工作习性；对订单按时完成情况的统计及信息传递机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练销售人员、PMC人员、成品仓管员新的工作习性；对原有客户投诉、退货处理机制进行失

19、控点分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练总经理、销售人员、品管人员、品质责任人员新的工作习性；围绕订单的实现和处理举行相关活动，掌控订单信息，训练销售人员对订单信息管制新的工作习性，准确地为客户提供服务。A、组织客户交流活动，训练销售人员新的工作习性，约束客户随意行为；B、开展客户分类管理活动，训练销售人员新的工作习性；C、开展订单清理活动，训练销售人员、PMC人员新的工作习性；4、生产系统管理 (1)对原有生产指令的形成、下达过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(组建PMC部统筹生产)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练销售人员、计划人员、生产管理人员、

20、采购人员新的工作习性；(2)对原有生产性物料的请购过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员统筹安排)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练物控人员、生产管理人员、采购人员、仓管人员、财务人员新的工作习性；(3)对原有采购进度跟进的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员或物料稽查员督促、监督采购员跟进物料)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练物控人员、采购人员新的工作习性； (4)对原有仓库的收料、保管、领发料、退补料过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控、财务人员监督仓管员的行为)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练仓管人员、物控人员、生产管理人员、采购人员

21、、财务人员、品管人员新的工作习性;(5)对原有生产异常处理过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(建立生产异常处理机制，由PMC来统筹管控)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性；(6)对原有生产系统数据统计及应用过程中的失控点(无数据、假数据、统计不及时、不用数据做考核)进行分析，设计新的控制点(建立数据统计、流动、应用管理、管制机制)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练PMC人员、生产管理人员、仓管人员、采购人员新的工作习性；(7)举行生产改善专项活动，汇集群体智慧，训练生产管理人员与生产员工、技术人员、仓管人

22、员生产管理改善意识、生产效率意识、成本意识，优化改善动作。A生产协调会，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性；B劳动技能竞赛，训练作业人员新的工作习性；C产能提升战役：训练生产管理人员、生产员工、PMC人员、技术人员新的工作习性；D车间与班组PK机制，训练生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；E库存及呆废料处理活动，训练PMC人员、仓管人员、采购人员、销售人员、生产人员新的工作习性；F采购准交率提升战役，训练采购人员、PMC人员、仓管人员新的工作习性；G生产现场物料清理及责任追究活动，训练生产管理人员、生产员工新的工作习性；H目视化(看板)管理，训练生

23、产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性。(8) 日计划模式的导入。通过“滚动排查，前推后拉”导入主计划、主排查，周计划、周排查，日滚动冷冻计划及日滚动排查的计划模式。(9)日备料模式的导入。建立以“滚动排查、前推后拉”为基础的多重备料机制，为日计划的达成创造条件。5、品质管理 (1)对原有来料检验过程中的失控点(无IQC、无规范、不报检、仓库代检、不按标准检、检验结果处理不及时、与供应商勾结、损坏企业利益、来料检验数据未发挥作用、无考核、漏检、对检验结果不承担责任等)进行分析，设计新的控制点(形成品质对采购、仓管的横向制约)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练品管人员、采购人员、仓

24、管人员新的工作习性；(2)对原有制程品质检验过程中的失控点(无品管员、仅依赖车间自检、检验无标准、品管无权威、无首件检验、无巡检或巡检偷懒、品管无责任、检验记录不完整或不应用记录等)进行分析，设计新的控制点(建立互检、全员品质改善、对员工作业行为的改善、品质活动策划、责任分解到个人，形成品管对生产的横向制约)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；(3)对原有成品检验失控点(无品管员、不检验、检验不及时、漏检、不按客户要求检验、不按标准作业、不合格品处理不及时)进行分析，设计新的控制点(形成品管对生产、仓管的横向控制)及责任追究机制。

25、利用欧博独创的稽核体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、成品仓管人员新的工作习性；(4)对原有品质异常处理失控点(对品质异常处理不及时、不预防、不深究或无纠正措施)进行分析，设计新的控制点(建立品管对异常的统筹处理机制，并承担责任)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练与品质管理相关人员新的工作习性；(5)对原有品质检验状态（来料、半成品、成品无品质标识）失控进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练与品质管理相关人员新的工作习性；(6)品质攻关模式的建立或优化，训练品管人员、技术人员、生产管理人员、生产员工新的品质意识；(7)对原有品质统计分析失控(无统

26、计、无数据、假数据、无分析、无应用、无责任、周期长)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练品管人员新的工作习性；(8)建立物料品质的多重排查机制，确保上线物料的品质正常。(9)举行品质改善专项活动，汇集群体智慧，训练品管人员、生产管理人员与生产员工、技术人员品质管理意识。A品质周例会，训练品管人员、生产管理人员、技术人员、采购人员、PMC人员新的工作习性；B案例分析会，训练与品质改善相关人员新的工作习性；C客户投诉检讨会，训练销售人员、品管人员、技术人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性；D供应商品质改善活动，训练采购人员、技术人员、品管人员新的工作习性；E员工

27、自检、互检活动：训练作业人员新的工作习性；将品质责任落实到到人；F开展全员品质意识教育活动：训练全员新的品质意识，将品质责任落实到个人。6、技术管理对原有产品技术资料输出、变更、使用过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(形成技术对生产、品质的支持系统)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练设计人员、技术人员、品质管理人员、生产管理人员、生产员工新的工作习性；对生产员工的随意作业行为(无作业标准、有标准不按标准作业、不承担责任、无培训、无检查)进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。运用欧博独创的稽核体系，训练生产员工、生产管理人员、技术人员标准化、职业化的工作习性，减少对员工个人经验的

28、依赖；对生产工艺的不合理性进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。运用欧博独创的稽核体系，训练技术人员、生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性，强化技术对生产的支持；开展“工艺检查”活动，完善标准，检查员工违规作业的行为，并追究责任。利用欧博独创的稽核体系，训练员工按规定做事的习惯；开展技术积累活动与技术改善活动，汇集群体智慧，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性，并不断创新、完善工艺，提升企业技术竞争能力。A技术交流活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；B专题技术改善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性；C样板小组改善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习

29、性；D开展技术资料的评审、审查、校对、修正、完善活动，训练技术人员及相关人员新的工作习性。7、财务管理对原有物资盘点过程的失控点(无盘点或无组织、周期长、仓库自己调帐、财务不监督、盘点做假、盘点作业不规范、盘点数据不考核)进行分析，设计新的控制点(形成财务对仓库、物控、车间等部门的监督机制)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练财务人员、仓管人员、参加盘点人员及相关人员新的工作习性；对原有账务处理过程的失控点(单据不进财务、单据变更随意、单据传递不及时、假单据、责任无法追究、财务不作为)进行分析，设计新的控制点(形成财务对各种单据的监督机制)及责任追究机制。利用欧博独创的稽核体系，训练财

30、务人员、仓管人员、采购人员、PMC人员新的工作习性，提升账务处理的及时性与准确性；8、稽核体系建立组建稽核中心；开展稽核专题竞聘活动，训练稽核专员；稽核中心部门职能、稽核人员岗位职责的建立；稽核管理制度的推行、组织稽核专题培训；问责制的推行； 开展稽核案例分析会；组织开展稽核沟通会；定期发布稽核战报。以上内容设计可依企业的实际情况调整，具体实施方案以调研报告中管理变革进程表为最终项目实施依据。四、项目目标：1、系统的分析企业目前存在的问题，理清解决问题的程序和重点；2、设计合理高效的组织架构，明确并优化各部门、各岗位的工作内容和工作流程；3、针对关键管理岗位的工作绩效，建立考核体系，充分调动管理人员的积极性，并使其承担相应的责任；4、建立以 “敏捷生产模式”为基础的企业运作控制体系，使企业的生产效率和交货速度有较明显的提升；5、以企业的事训练企业的人，训练与改变企业人员的工作习性。成功案例：1.项目效果数据：2.客户评价：