成控部管理制度(7页).doc

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1、-成控部管理制度-第 7 页成控部管理制度一、 总则为了加强工程项目成本管理,提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制,有效控制项目成本,改进经营管理,提高经济效益,特制定本制度。二、 职责公司工程项目建设的成本预决算管理部门，负责检查、管理、考核工作。三、 管理制度 （一）项目成本管理内容 项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理,是项目管理的重要组成部分,是提高公司经济效益的重要途径。 1、根据成本的预测和决策,制定工程项目的目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用的努力方向,作为成本控制、分析和考核的依据。2、根据成本计划、相应的定额和有关制度,控制各项成本费用,防止

2、浪费和损失,促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗。3、正确及时地进行成本核算,反映各项目部成本计划的执行情况,为公司项目经营决策提供成本信息,并按规定为管理提供必要的成本数据。 4、针对项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本的目标。5、分析和考核各项定额、成本计划的执行过程和结果,促使项目部改进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。 （二）制定项目成本计划1、 项目开始前,对照目标成本和计划成本,结合实际情况,预计各项费用的实际投入,编制成本计划,并制定切实可行的成本控制措施。 2、结合项目工期要求,将总计划成本进行分解,并明确

3、各作业层、各岗位的成本控制计划目标。 3、必须按月(节点)编制月度(节点)成本计划。 4、负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本,编制工程完整的总成本计划。 5、负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划,编制当月各项成本费用开支计划。 （三）成本控制 项目成本控制按如下基本要求进行 1、人工费的控制:主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。 2、材料费的控制:实行量价分离原则 （1）采购环节严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度。 （2）对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制。 （3）对材料的采购应实行货比三家。 （4）尽量减少材料采进场二次搬运与

4、损耗。 （5）现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、核对。 3、机械费的控制:向外单位租赁或购置设备,应确定合理的租赁台班定额和购买价格;项目应加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率。 4、间接费用的控制: （1）项目应制定有关的制度办法和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核。 （2）严格执行各项费用开支计划和开支权限。 （3）对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定。 （4）发放奖金必须先报奖金发放申请表,经公司批准后方可发放。 5、其他费用的控制 （1）控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费。 （2） 注重节约能源。 （四）项目成本核算制的原则

5、和基本要求 1、项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、计划成本或目标成本代替实际成本。 2、成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与项目目标成本、计划成本的界定范围相一致，为集中反映各个成本核算对象应负担的费用,应按每一成本核算对象设置工程成本明细账,并按成本项目分设专栏,以便计算各成本核算对象的实际成本。 3、各项目部所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。 4、项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本三同步的原则,严格划清成本界限,即划清项目责任书范围以内的成本与项目责任书以外的成本界限、划清

6、已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。 （五）按月对项目成本进行分析 1、及时对各成本核算对象的人工费、设备费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析,提出改进措施,编制成本分析资料。 2、成控部汇总工程项目的情况,进行综合成本分析,对比实际成本与计划成本的偏差,分析存在的问题和原因,提出改进意见,提交月度成本分析报告。 3、根据成本分析资料,定期或不定期地组织进行成本管理活动分析,研究成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定成本控制对策与措施等。 四、各阶段成本控制制度（一）工程预算阶段1、成控部预算人员应参与合同签订条款的讨论和学习；

7、2、成控部预算人员接到施工图后，必须及时翻阅图纸，提出问题，做好图纸会审准备；3、成控部预算人员应在规定时间内，编制出工程预算书并完成审核；4、成控部预算人员编制完预算及时进行“量价分析”，根据合同规定向业主申请调整工程量清单或合同价款；5、成控部预算人员每月编制产值报表，经项目经理审核签字后，按照合同约定，定期报送分管领导签字，作为工程进度款结算依据；6、成控部预算人员按每月或节点完成工作量，对材料、人工、机械等进行分析，为成本分析提供依据； （二）工程结算阶段 1、工程建设期间，成控部预算人员经常到现场，收集相关结算资料； 2、工程竣工后，成控部预算人员应及时根据结算资料，应在规定时间内编

8、制出竣工结算书，交部门领导审核； 3、部门领导在接到结算书后，在规定时间内完成审核。发现问题，要求成控部预算人员进行调整； 4、结算书正确无误后，应做成本分析、比较； 5、最后领导签字报送。 （三）工程签证、索赔阶段在工程建设期间，成控部预算人员应深入现场，做好签证和索赔的工作。 一、办理延长工期的签证的条件：1、增加合同以外的工作；2、客观原因导致停工而引起的工期延期，如施工许可证、规划许可证等；3、甲供材料拖延时间、业主违约，第三方与业主纠纷而影响工期等；4、因异常恶劣的气候条件或其他不可抗力因素引起的延期；5、超过合同工期仍未竣工的，非我方原因必须办理工期顺延签证；6、其他不可预见的因素

9、导致工期比合同工期延误的。 二、办理经济签证的条件1、增加的工作内容未含在工程建设合同内；2、因设计图纸变更引起我方额外支付费用和延长工期的；3、因乙方违约导致我方人力窝工和机械、料具闲置的；4、非我方原因造成我方的损失；5、乙方提供的机械设备故障，一次或累计停止运转超过协议约定时间的，也要办理工期顺延签证及相关经济签证；6、其它超出合同约定的内容。 三、索赔的条件1、合同文件的内容出错或与国家强制法律法规相矛盾；2、在合同约定的时间内未发出施工图；3、甲方提供有关放线的资料不准；4、现场不利的自然条件；5、在现场发现化石、钱币、有价值的物品或文物等延误工期；6、甲方和监理工程师命令暂停工程；

10、7、甲方未按时提供现场；8、甲方违约；9、甲方原因引起的政策风险。 四、办理签证与索赔的要求1、提高和强化及时签证、依约索赔的意识和自觉性，把签证和索赔作为降低成本和提高效益的最有效手段；2、建立严格的文档记录和资料保管制度，加强专业的和有针对性的签证和索赔；3、明确分级的量化管理责任，杜绝“该签未签、该赔不赔“的情况；4、注意提出签证和索赔的期限和程序；5、深入研究获得签证和索赔的方法和实际效果，积极寻求友好协商和谋求调解等有效方法；6、及时向法律相关部门进行签证、索赔咨询。 （四）工程分包结算阶段 1、成控部预算人员应参与分包合同条款的讨论和学习； 2、成控部预算人员应及时向项目部相关人员

11、咨询、了解，分包项目实施的结果； 3、成控部预算人员应根据分包工程的特点，向相关部门索要相关资料和数据； 4、成控部预算人员应根据分包合同对分包工程的结算资料进行审核； 5、成控部预算人员审核完分包工程结算后，应报部门领导审核。 （五）其他部门配合 一、材料部 1、编制预算、投标时，应及时、准确的提供材料品牌、产地、规格、价格； 2、编制结算时，应及时、准确的提供材料用量、材料品牌、产地、规格、价格； 3、成本分析时，应及时、准确的提供材料用量、材料品牌、产地、规格、价格； 4、分包结算时，应及时、准确的提供分包领用的材料用量、材料品牌、产地、规格、价格。 二、财务部 1、及时提供各分包的支付情况，并提供完整可靠的相关数据报表； 2、及时提供工程款的拨付情况，并提供完整可靠的相关数据报表。