中层经理执行力提升训练.ppt

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1、经理（主管）领导技能提升训练,解决问题的方法头脑风暴,原则一：每个人都要有想法，争取做到“相互独立， 完全穷尽”； 原则二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议 或批评（解决问题的方法不是惟一的） 原则三：整合出最佳方案，领导者要学会决策； 原则四：随时准备扼杀自己的“婴儿”,过去企业的环境,yuanxin: 主要指国内环境,现在企业竞争的环境,yuanxin: 现在全球环境如逆水行舟，不进则退。 随时都有翻船的可能。 必须通力合作，要有自己的游戏规则。,速度取胜差异很小赢家通吃,要干，你就干最好的，最好的拥有了一切。 只有第一才是赢家，第二跟第一百没有多大区别。,赵薇、微软、乔丹、松下？美国

2、总统是谁？,放眼全球看自己,打开选择的空间(痛并快乐着) 学然后知不足 知识拥有保鲜期 学历代表过去，学习力代表将来,不遗余力练内功胜军先胜,中外企业的差距： 观念 制度 执行能力,执行能力不强是中国企业和国外企业的主要差距,企业为什么会失败？,成功是5%战略95%的执行；（谁当系铃人？） 在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。 如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。 执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学问，也是一个系统。(麦肯锡兵败实达) 组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执行工作都交给下属。,因为执行不得力！,为什

3、么执行不得力？,高层管理者 中层管理者 基层管理者,找出企业目前的问题，找出需要改进的方面,管理者的方向,业务员型,堕落型,官僚型,管理能力,业务能力,精英型,硬技巧很重要,软技巧更重要,职业经理必备十项职业管理技能,有效沟通,角色认知,时间管理,领导,目标管理,有效激励,绩效管理,教练,授权,团队,提升自我,完成任务,长远发展,十项管理技能提升执行能力,从成年人学习的特点出发 改变行为习惯从可控范围开始 从中层经理的三大任务出发,我们生存的法则KASH,我们先养成习惯，然后习惯造就我们。,用积极的心态关注可改变部分,Knowledge：知识 Attitude：态度（意愿） Skills：技能

4、 Habits：习惯,企业行为模式的持续改变,分享,人人愿分享是学习型组织建立的基础,分享,角色认知,角色认知,管理者到底扮演何种角色,经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。,管理者角色的三个方面,第一方面：人际关系角色 挂名首脑、领导者、联络者 第二方面：信息角色 监听者、传播者、发言人 第三方面：决策角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者,经营者在想什么？,如何提升竞争力健康成长和发展 怎样满意客户争取更多的市场份额 花最少的钱办最多的事加强内部控制 目的：Do better things

5、 爱多的兴衰,管理者是,管理者是经营者的替身； 所以管理者应持有经营者的自觉和意识； 按照公司的战略目的履行职责； 作为一个职业经理人，应该有很好的责任感，要有良好的口碑。 Do better things Agreed upon(Acceptable,Attainable)下属同意的; Realistic(Result oriented) 可实现的; Timetable 时间表,特征二：共同参与制定,以下属为主导 充分的目标对话 上司与下属角色平等 双方认同并予以确认,情形一：下达式 情形二：上报式 情形三：征求意见式,特征三：及时的反馈和辅导,没有反馈和辅导就没有目标管理 反馈与辅导使下属

6、成为工作主角,特征四：关注结果,优先顺序是按重要性排列的 关注结果而非过程（杨旭） 不要轻易下指令 当好教练和顾问,设定关键评估指标KPI程序,1、KPI 生成： 确定最重要、最关键的因素 事先沟通：确认理解，作出描述 共同商定：达成一致，取得同意 2、KPI 筛选 3、赋予权重考虑的因素一个或多个 复杂 - 简单,设定关键评估指标KPI（1）,内容 1、质量：结果好坏2、数量：在一定时期内工作完成的数量3、成本：发生的费用4、期限：是否按计划按时完成5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意,考虑的因素一个或多个,以事先设定的目标评价,事先设定的关键结果领域 、目标标准、权重是评价的标准 如有变更

7、，应有变更说明，并予以确认,为什么没有一个好目标？,不清楚目标的三个来源 目的和目标的混淆 定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征,目标的三个来源,来源于职责 来源于公司的整体目标 来源于内部客户或上级的临时交办,目的和目标的混淆,例1 ：我们今年要增收节支 例2：今年行政费用比去年下降10% 关键：量,定量目标和定性目标的问题,定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标： 销售额的增长10% 市场份额增长10% 新增代理 10 家 费用降低10% 人员增长10% 产品合格率达到 %,定量目标和定性目标的问题,定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字

8、说明 例：年底之前制定出新的报销制度 年内公司管理规范化 年内改善文档管理的状况 两种错误观点： 有的只能定性，不能定量，无法衡量 定性目标无法定，甚至不如不定（前台）,多重目标的问题,你可能会有很多目标 分清主目标、次目标 目标不要过多,原则： 根据上司的主目标进行确定 选择高效益绩效活动工作,目标的冲突问题,有时，短期目标会有冲突问题 评估冲突的重要性和解决的必要性 如果不舍弃任何目标，是否可以？ 必须如果必须舍弃一个，舍不重要项 原则上，冲突时以上级目标为主 目标冲突时，要与下属解释原因,培训和生产是冲突的问题，不同阶段不同背景处理方式不同,如何分解目标？,主管向下属说明团体和自身的目标

9、 下属草拟自己的工作目标 目标对话 确定工作目标协议 明确目标考核标准,什么是目标对话？,在企业整体战略的基础上，为每位经理人制定明确的数量和质量指标 在对话中，员工及其上级主管对上一年的成果进行评估 在对话中，员工及其上级主管制定下一年的工作目标 第一季度进行目标对话,了解目标对话的六个要点,充分了解双方的期望 分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高低的问题 寻求解决的途径和方法 寻求共同点 以肯定的态度去讨论目标 寻求自身的改进之道,为什么要进行工作追踪,使工作按计划进行 可以达到预计的工作成果 使组织的政策和程序规定被执行和遵守 及时发现可能出现的问题 必要时，采取必要的方法予以纠正,工作追踪什么？,工作成果 工作的方法及品质,我们常犯的错误是：过多地关注下属工作态度,工作追踪的原则,适时的 重要的 有针对性的,