基于核心竞争力理论的企业人力资源外包战略研究毕业论文(18页).docx

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1、-基于核心竞争力理论的企业人力资源外包战略研究毕业论文-第 18 页基于核心竞争力理论的企业资源外包战略研究 以CHOICE公司人力资源外包为例摘要：企业进行业务外包已经成为经济全球化发展的又一大驱动力,也成为世界技术转移和产业转移的又一大特征,企业通过业务外包提升自身核心竞争力成为业务外包发展的原动力,信息技术的飞速发展也使得业务外包的飞跃成为可能;是企业面对严峻的市场竞争和利润逐渐平均化的有效战略策略。随着金融危机的爆发,令众多企业纷纷利用外包化解危机,其成为企业应对竞争并提升核心竞争力的重要战略手段。本文在给出核心竞争力及业务外包，HR外包概念的基础上分析了我国企业核心竞争力的现状和提升

2、，并进一步指出了我国中小型企业在HR外包中存在的问题，接下来分析业务外包的各种动力原因以及HR外包的各种作用，由此推论出HR外包对提高核心竞争力的促进作用；本文的重点在于最后以CHOICE公司的人力资源外包为例，将公司人力资源外包的各个流程环节、受益利好都做了详尽的介绍，分析公司进行外包的动因、可行性以及后续带来的变化,，一方面进一步印证了HR外包对于企业核心竞争力的培育和提升的有效性和可行性，另一方面为我国企业尤其是中小型企业采用HR外包提供了案例参考和指导。关键字：核心竞争力、业务外包、HR外包引言21世纪，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联

3、网络日益普及，全球经济趋向一体化。在今天，随着市场竞争的加剧，有效减低成本、专注自己的核心业务，增强企业的核心竞争力已成为越来越多的企业所要采取的一项重要商业措施。此时，HR的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本己超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对HR的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。HR不仅是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键，而且是现代企业致胜的关键。随着竞争加剧，更多的企业将更多的时间和精力投入到企业战略管理上1。由此，HR部门的作用变的尤为重要，它们也由企业战略的“执行者”成为战略的“制定者”。

4、然而由于企业资源有限，它们更多的是从事一些非核心性事务类工作，而没有精力致力于对企业更有价值的方面进行战略思考，提高企业核心竞争力。有调查显示在中国目前大约有75%的本土公司还没有实施HR管理信息化解决方案。为了将HR部门从繁杂的事务当中解脱出来，越来越多的企业都选择了HR外包。1概念界定1.1核心竞争力概念根据企业能力理论,企业的能力可被划分为3个层次:基础能力、运营能力和核心能力。其中核心能力能使企业保持长期的竞争优势,本文统称核心能力为核心竞争力2。普拉哈拉德(C.K.Prahalad)将企业核心竞争力定义为:组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的学识3。核

5、心竞争力包括三个方面,一是企业获取各种资源和技术的能力;二是将资源和技术转化成企业技能或产品的能力;三是企业组织协调各生产要素,优化配置资源的能力。其是难于模仿不可替代和独特且有价值的能力,是企业的一种无形资产4,其基本特征主要体现在3个方面:首先,核心竞争力应反映客户最看重的长期价值,要对客户的核心利益有关键性的贡献;其次,核心竞争力必须具有唯一性和独创性,并且难以被竞争对手所模仿和替代;最后,核心竞争力应具有拓展到更深入和宽阔的市场空间的能力。1.12国内外研究现状国内外学者对于核心竞争力的概念大致分为以下几种:首先,基于“资源观”角度出发的国外学者除普拉哈拉德和哈默外,吉姆加James(

6、2000)5同前者一样同样从技术和创新的角度分析核心竞争力,首先认为核心竞争力的一方面是企业的一种技术也就是如研发、生产和市场技能,另一方面会认为核心竞争力更多的是在技术创新的过程中向市场上将产品推陈出新的能力。他们认为企业的核心竞争力是企业的一个特殊资源,是能为企业所特有并且带来利润的“积累性学识”。持此种观点的国内学者陈衍泰,陈国宏(2002)6等认为企业核心竞争力是企业的无形资产,是企业各种无形资产的有机整合构成。其次是基于“能力观”的角度出发的谈论,库姆斯(Coombs)7等认为:核心竞争力是企业能力的一个特定组合,是使企业、市场与技术相互作用的特定经验的积累;企业真正的核心能力是企业

7、的文化、技术、组织能力的有机整合。对于组织本身三者的有效整合同时又将企业文化中蕴含着核心能力,从而传达到整个企业中,在组织的每一个部分渗入核心竞争力的精髓。在国内浙江大学的王毅8等认为,企业核心能力是蕴藏于企业所涉及的各个层次,由能力元和能力构架组成的、能使企业获得持续竞争优势的、动态发展的知识系统;麦肯锡咨询公司(Mc Kinsey company)功的凯文科因(Kevin P)、斯蒂芬霍尔(Hall Stephen.J.D)和帐特里夏克里福德等9,也提出,核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。这一提法,强化了核心能力以知识的形

8、式存在于企业的各个方面能力中。克里斯汀奥利佛(Christine Oliver)10则强调资源和能力对企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势的作用。国内学者丁开盛(1999)等认为企业核心竞争力就是企业具有开发独特产品、发展独特技术和营销的能力。1.2业务外包的定义业务外包11(Outsourcing)是企业通过合同将自己的一部分业务委托给外部企业的一种经济行为。是企业整合利用外部资源,以此降低成本、强化核心竞争力、提高企业应变能力的管理模式。外包分为产品外包和业务外包,本文以业务外包为主要研究对象。从种类上大概分为信息技术外包(1T系统外包)、销售外包、物流外包、金融业务外包、后勤业务外包

9、、客户关系外包、电子商务外包、研发外包、人力资源外包、会计外包等,是指业务外包提供商向客户提供特定服务业务的解决方案,以帮助客户减少或消除在该业务方面的费用和管理成本,从而使客户将重点集中于核心能力的一种服务提供方式。企业通过外包服务将非核心的业务外包出去,利用外部的专业化资源,达到降低成本、提高效率、发挥自身核心竞争力和增强企业应变能力的目的12。1.31HR外包的涵义HR外包13就是企业根据需要将部分人力资源管理工作或职能委托给专业的人力资源管理服务机构代为处理，以整合利用外部的优秀资源，降低成本，提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力。由于公司规模、人力资源要求、

10、公司长远战略规划和组织架构要求的不同，人力资源外包在各个公司实际开展程度有很大差异。但共同的重要目的就是旨在降低企业成本和聚焦企业的核心业务能力。1.32HR外包的内容理论上，HR外包的范围较为宽泛，几乎可以囊括所有的HR工作。但实践中，HR外包一般分为以下三大类服务：HR事务处理服务、HR咨询服务和HR业务流程外包。2 目前我国企业核心竞争力的现状和提升在加入WTO之后,我国很多企业都面临着外来跨国公司的大举进攻,带来机遇的同时,威胁和压力也接踵而来。目前我国有很多企业在贸易保护期后失去外界的保护后失去了本土优势,并未认识到在激烈的市场竞争中取得成功和稳定持续发展的关键是什么,缺乏长期的战略

11、规划和目标使得企业在面临短期利润的急功近利。在市场上出现有什么利润大的产品和服务时,就一拥而上,举一个简单的例子,曾经在2005年风靡一时的“土家掉渣饼”,由于缺少核心竞争力导致众多的企业或者个人进入,在短短2年之后,全国所剩的土家掉渣饼寥寥无几,虽然这只是一个简单的案例,不能推断出所有公司的行为,但是其背后的意义是大型公司的成败意义相同。缺乏对于自身核心竞争力的培育,其结果只能是昙花一现,迅速在市场中消失。2.1缺乏对于核心竞争力的重视由于很多企业尤其是中小型企业,在最初的发展阶段会认为利润是企业追求的最大目标,从而忽视对于核心竞争力的培育和提升,而对于提升力度的资源支持,也使得企业在发展过

12、程中缺乏持续长久的动力。但随着经济的发展,越来越多的企业和组织也逐渐开始认识到核心竞争力的重要性,从而加强了培育和提升核心竞争力14。2.2企业管理者自身决策能力的缺失虽然企业不仅仅是由管理者组成,但在实际的企业管理中,决策基本都是由管理层做出,缺乏对于某一方面的专长和经验,就会导致决策的失误。2.3盲目扩张和多元化在企业资本和经验积累到一定程度后,很多企业都会选择走多元化的发展道路,但是失败的扩张经验往往是缺乏对于企业自身核心竞争力的识别和提升,而盲目选择市场上比较紧俏的行业,对于企业本身核心竞争力尚未建立或者尚未培育成功时,匆忙扩张的隐患就是企业识别的多元化扩张。企业应该在核心竞争力的基础

13、上,使多元化经营和企业竞争力结合发展起来15。培育和提升企业核心竞争力的方式和途径可以从不同方面讨论。简单的一说可以分为从企业内部出发和企业外包出发进行,从内部来看,主要分为技术创新、制度创新、组织文化创新等;从企业外部来说,从企业核心竞争力理论来看,企业应该将有限的资源投入到具有核心竞争力的业务板块上,而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式或非合同的形式交由专业化的外部组织承担。因此,业务外包的本质就在于保留有竞争优势的核心资源,把其他资源借助外包专业化企业进一步整合和梳理,从而达到优化企业资源配置。由此可知,业务外包是培育和提升企业核心竞争力的有效性。3 我国企业HR外包现状3.1人力资

14、源管理外包现状在我国,人力资源管理外包正处于起步阶段,但已表现出高速的成长和巨大的市场潜力,成为企业人力资源管理发展的新趋势16。一方面,从事人力资源管理外包的企业越来越多,由以往主要分布在高科技产业中的跨国企业、合资企业延伸至各行业中的国有企业、民营企业;另一方面,外包的范围和内容也越来越广泛。从早期的人事档案管理、员工招聘、培训、绩效考评等行政性、事务性工作,扩展到中高层主管的甄选、员工激励、员工开发等战略性工作层面。我国各级人事部门对人事外包进行了积极的探索和实践。3.2我国现阶段的人力资源管理外包发展特点1显示出高速的成长性和巨大的市场潜力,得到越来越广泛的关注和采用。由此可见,我国人

15、力资源外包的覆盖面还相当窄,表明在这一领域还存在不少问题,企业放弃使用的原因也有待进一步研究解决。尽管由于起步较晚,发展水平低、信用度差等原因,人力资源管理外包在我国的发展较不成熟,但它为我国企业的改革提供了一种新的思路,有赖于企业在实践中不断探索完善17。下面为中小企业HR外包情况调查，表明HR 外包业务稳步增长，外包业务逐步深入人心。表1 中小企业HR外包情况调查未实施过外包对外包感兴趣正在实施外包曾实施过外包调查企业数目国企61118私企/民企21148332外企（办事处）42206企业总数3117114642发展水平和发展程度还比较低,存在不少问题。人力资源管理外包这一概念还刚刚引入我

16、国不久,目前发展水平和发展程度还比较低,尚处于摸索和实践阶段。（1）外包项目单一，多以基础性服务为主总体上看，HR的各种服务内容中小企业均已涉及，但多数企业进行的仅是部分HR职能的外包，整体HR外包，大包干、小包干和综合外包的企业几乎不存在18。外包内容主要集中在员工档案管理、薪酬发放、员工培训等几个传统项目上，而适于企业发展的企业文化、员工关系、绩效考核、重大决策等关系企业核心竞争力的事务，中小企业一般不轻易外包。表2 HR管理业务外包的平均值业务领域小企业中型企业大企业全部组织外包此项业务的企业数目和比例工资发放4.003.452.923.3343(62%)福利3.002.632.502.

17、5852(75%)培训2.502.752.192.3745(65%)HR信息系统1.561.591.551.5521(30%)薪资1.371.321.411.3412(17%)招聘2.111.751.521.7535(50%)全部公司数目2124246969注:(1)1表示此项业务领域不被外包;6表示此项业务领域完全外包;(2)小企业为雇员人数不足100人的企业;中型企业为人数在101-500之间的企业;大企业是指雇员人数超过500人的企业;资料来源：ScottLever.AnAnalysisofManagerialMotivationBehindOutsourcingPracticesinH

18、umanResources,HumanResourcesPlanning,2002.表3 各项业务外包情况调查外包项目招聘员工培训信息系统薪资代交福利工资发放员工档案人员派遣绩效外包企业数8111111111131目和比例53%73%7%7%73%73%73%20%7% 从表上面的两个表格不难看出:在表中排在前几位的工资发放、福利、人事档案和培训，是HR管理中最经常被外包的业务。它们均占了15家企业的73%，而薪资、绩效等则不常被外包。由表3可以看出，每一个企业外包的职能不尽相同，拿福利来说，有的将整个员工福利管理全部外包，有的只是将其中单项或几项福利管理进行外包，如代交员工保险。（2）真正实

19、施HR外包的企业很少竞争的加剧，人才的需求，使的HR外包在中小企业中较快发展，不少中小企业也对外包产生浓厚的兴趣。但很多企业仍对外包心存疑虑。仍无法接收业务流程外包后失去对HR绝对控制权的做法，服务商进驻企业内部办公也被企业认为是妨碍企业的正常运作和商业机密保护工作。同时，我国中小企业普遍还处于HR管理体系导入建设阶段，极少有企业实现了真正意义上的战略HR管理，导致HR外包服务缺乏市场基础。加上少部分曾外包的企业由于种种原因未达到预期效果甚至因此产生了对企业不利的因素而对外包予以排斥，因此，外包在中小企业中开展甚缓。4 业务外包与核心竞争力的关系上个世纪九十年代后期,由于全球经济一体化进程的加

20、快及市场竞争的加剧,基于企业核心竞争力的战略性业务外包引起了广泛的关注及应用,现在的商业环境变化快速,技术日新月异。做企业最擅长的核心竞争力业务板块,其余的外包给外部专业公司已成为一种不可逆转的趋势,这就是外包决策策略19。研究表明,业务外包的公司,比什么都自己做的公司,运行效率更高,成本更低。其原因在于:企业将内部的信息设备与技术的应用推广,以IT外包服务20的形式委托给专业的公司机构来维护与管理,由此来提升企业自身效率,使企业更专注于本行业的快速发展。如梅赛德斯一奔驰自己并不制造EClass轿车,而是由Magna公司代劳包括最后的组装在内的所有工作,其只关注与研发等前期供应链上;IBM作为

21、一家电脑公司,本身并不真正生产电脑,而是由它的合作伙伴生产。企业一方面可以充分利用外包商先进的或昂贵的专业技能,从而达到企业相同的战略目标,业务外包是企业培育和提升核心能力的有效手段企业的资源总是有限的,在日趋激烈的竞争环境中,企业也日益感到培育和提升核心能力对于自身生存与发展的重要性;另一方面,企业可以集中精力和资源在自己最具竞争优势的业务板块,从而获取核心竞争力,阻止现有或潜在的竞争者进入企业的利益领域,从而保护市场份额,增强战略优势21,通过将一些非核心业务的外包,把精力和资源集中于其擅长并占据竞争优势的业务活动,从而可以减少投资额和资本占用,降低资本运作风险,并对外界活动能够快速反应,

22、进而使得企业在众多竞争者占据优势,并使之成为不可替代。因此,企业对核心竞争力的重视促进了业务外包的产生与发展,而业务外包战略又为核心竞争力的培育与提升提供了有效的方式和手段。HR外包作为业务外包中一个板块对于提高企业的核心竞争力有着至关重要的作用。5人力资源管理外包的产生根源5.1企业人力资源管理细化的产物人力资源管理外包实质就是劳动分工的进一步延伸，通过部分职能外包，在降低管理的复杂程度的同时，也有助于提高人力资源中介组织的专业化效率。5.2战略人力资源管理角色转变的要求传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。很多企业的人力资源部门都受困于繁重的人事基础

23、工作而无暇顾及提升企业核心竞争力的相关工作，外包事务性工作给他们带来了一种可能性。5.3战略人力资源管理思想渗透的产物人力资源部门的职能要扮演战略性人力资源管理、变革管理、提供人力资源管理服务、员工激励等四大角色。但由于面临时间、精力、经费和人员等方面的资源约束，必然要求对人力资源管理部门的职能有效性和战略价值进行分析，并在此基础上实现职能中心的转移和职能的优化调整，为企业带来最大的价值。目前，大多数人力资源管理部门正在通过业务外包来达到改善的目的22。表4外包的动机及所占的百分比（%）目的百分比（%）努力实现外包的最优方法62成本约束/控制60提高服务质量46专注于核心能力44获得新的技术、

24、技能41提高开发新产品/服务的能力40减少日常开支40降低资本成本37积累公司内部专业知识30降低交易成本29降低生产成本25增强变革能力20扩大技术投资19提升公司在价值链中的位置18图1 外包的动机及其所占的百分比 外包的动因6人力资源管理外包的作用6.1可以降低成本，节约时间由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，同时，中小企业也为此耗费大量的人力、物力和财力，如果企业能将这些作业性的人力资源管理工作外包给专业的公司来做，必然会降低管理成本、节约时间。很多中小企业不愿意投入外包的成本，是因为他们不相信外包可以降低他们的总成本，这个思想意识的转变需要一个过程。人力资源

25、管理外包对于降低企业的管理成本有着明显的作用12，主要体现在:(1)可以提高人力资源程序的效能,并且公司不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台,经营成本因此全面下降。(2)由外包获得由于专业化分工带来的成本节约还可以凭借服务商服务于众多企业的规模效应进一步降低成本。（3)可以降低企业付给雇员的直接薪酬和福利,电脑硬软件系统的费用,办公费、管理费、培训和发展费用、员工离职所带来的风险以及人力资源管理部门处理日常事务的时间成本。6.2聚焦战略职能，提高核心竞争力有研究表明,人力资源管理活动中的事务性活动通常占了全部人力资源管理活动的65-75%,而直接影响企业长远发展的战略性人力资源管理活动

26、仅占30%左右;如果通过人力资源管理外包,一般认为至少可以通过交易减轻50%-60%的人力资源工作负荷,转而集中精力专注于战略人力资源职能建设。组织不能关注其价值链的所有环节,只能集中力量于组织的战略核心和高附加值活动,因此在激烈竞争环境下,组织将非核心因素排斥在组织以外有利于提高其自身的竞争力企业把其中琐碎的、不涉及本企业机密的部分工作外包给专业的公司来做，利用有限资源，专攻自己的特长。中小企业的核心竞争力往往不强，若不注重打造核心竞争力，就无法在激烈的市场竞争中占得一席之地。而把注意力集中到核心竞争力上的方法就是把一些事务性工作外包给专业的外报服务商23。6.3可以精简机构，提高企业效率通

27、过人力资源管理外包，可以使中小企业的人力资源管理部门从繁琐的任务中释放出来，关注于附加值高的专业工作。使高层管理者减少处理较不重要事务的时间，提高企业效率24。6.4可以获得专业服务，提高本部门的能力外部服务机构能够帮助中小企业建立完善的人力资源管理制度25,比如制度清晰的工作说明书和岗位规范,建立人力资源管理信息系统等。通过与优秀的外部服务者签订长期合约,实际上相当于拥有了大企业的人力资源部,使管理体系更加科学、规范。外包还能避免一些中小企业内部人为的不公正因素,特别是涉及个人利益的工作(如员工的薪酬福利制度、裁员)。外包后能有效的遏制“人情面子”等不良现象的发生,加强员工对人力资源管理部门

28、工作的信任度和满意度,从而对企业人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性起到一个促进作用。7运用业务外包提升核心竞争力实证分析-一CHO1CEMMEO公司人力资源外7.1CHO1CE公司背景介绍 CHOICEMMED(以下简称CHOICE)是北京超思电子技术有限责任公司的简称,是中国最大的医用监护设备制造商和出口商之一,致力于患者生理监护及生理信息分析产品的应用和市场开拓。拥有自主知识产权的MMED系列监护产品在全国各级医疗卫生机构中享有盛誉。6000平方米国际标准化工业厂房,配置齐全，形成了规模化的生产能力。公司在全国设立了多个办事处、10个地区中心维修站,快速有效地为客户提供优质服务。在北

29、京设立了3个临床实验基地,在中国CEC总部设立了医疗通讯研究分支机构,为产品的临床测试及研究提供了坚实的基础。拥有国际化的市场平台。 董事会 总经理副总经理副总经理副总经理总工副总经理总裁办技术法规中心IT事业部财务部国际贸易部生产基地人事行政部项目管理部研发中心总管部国内贸易部认证部体系部样品组平面设计组结构部测试部软件部硬件部计划部生产部维修中心库房钢件部工艺部文控组采购部 图7一1CHOICE公司组织架构图Figure7一1TheorganizationsstructureofCHOICE下面是公司历史概况:1)1993年8月18日,北京超思电子技术有限责任公司成立。2)1996进入医疗

30、器械行业,开始代理销售监护仪产品。3)1998年推出公司第一个完全自主知识产权的MMED6000系列台式多参数监护仪。4)1999年推出基于RS485总线的中央监护系统。5)2000年推出便携式多参数监护仪MMED6000DP,实现了监护仪的移动化、便携化。6)2000年推出完全基于以太网络的中央监护系统,使得监护仪可以连入医院的局域网,进一步扩展了监护仪的联网范围。7)2001年在国内首家推出无线中央监护系统,实现了监护仪的高速无线联网,真正实现了便携监护仪的移动联网。8)2002年在国内首家推出数码遥测多参数监护系统,实现心电、无创血压等参数的数字化遥测全时通无线数码多参数监护系统。9)2

31、002年通过1509001:2000质量体系认证。10)2003年推出全时通第二代无线数码多参数监护系统,是目前国内唯一一家实现了全部参数(三导心电/心率、无创血压、血氧饱和度、脉率、呼吸、体温)随身24小时连续实时监护的超低功耗监护仪,国际上仅少数几家公司拥有类似产品。并推出系列掌上多参数监护仪,其时尚个性化的设计、全新的应用特点震惊国内外。11)2004年通过国际CE产品认证。 从公司背景和公司人力资源构成看,CHOICE是一家高新技术中小型的集研发、生产和销售为一体的公司,从上图看出,首先需要通过对于前期人力资源外包可行性进行分析:CHOICE公司职员构成分析 公司现有员工564人,通过

32、对企业的人员构成进行分析和诊断,可以找企业的优势与劣势,调整有限资源,保留核心优势,而将劣势及不擅长的方面外包给专业的服务商,从而取得最大的经济效益。下图分别从职工教育程度、职位以及年龄分别对于员工的素质和能力进行分析从图表可见,企业员工处于20一35岁之间的高达43%,四十五岁以下的员工占了近一半以上,由此看出CHOICE的员工年龄层次较小,对于公司的期望越高,可能落差会非常大,离职率就会非常高;从教育程度来看,一线生产作业人员平均学历为中专或者技校占职工比例30%,其他如管理人员、研发人员,本科以上占到公司50%一60%的比例,其他员工也相对取得不同的职业资格。 图 3年龄分段图 而下图年

33、资方面可以看出,公司目前3到10年的员工比重占50%以上,但同时O一1年的新员工的以及流动性都是比较大的,公司规模的增大去也带来了沉重的人力管理成本压力以及臃肿的组织机构和岗位配备不合理现象增大,也导致具有能力的新人得不到很好的岗位培训和指引,缺乏合理的人员流动。这就导致公司3一10年的员工比例在增大,但缺乏竞争性的人力管理也使得公司思想僵化,行动缓慢,也使得公司在发展的同时也养了一批安于现状的“养老族”。销售额的逐步增长,缺乏积极性的企业内部管理,使得公司决策层已经看到不得不改变将会带来重大隐患的可能性。因此,企业引入人力资源外包成为可能。 图4 年资分布图7.2CHOICE人力资源外包的模

34、式人力资源外包需求的提出（1）外包项目的可行性分析外包项目的成本收益估算人力资源外包项目的决策（2）外包项目预期风险衡量人力资源外包商的选择（3）退出外包人力资源外包的实施评估（4） 图5 人力资源外包模型 (1)人力资源外包决策的提出 从以上对于CHOICE公司的分析来看,员工人数多且不好管理的现象是其产生人力资源外包决策的主要动因,在人力资源外包决策之前,公司就已经成立外包协调小组,委任公司人力资源部和体系部经理为外包协调小组组长,成员分别为2个部门的相关人员,协调小组进行了满意度调查问卷的发放与回收,并对于调查问卷进行了充分的分析。通过调查问卷中反馈的问题,主要集中对于培训、基本薪资计算

35、与发放、社保上缴和管理、员工宿舍管理、员工招聘外包的满意度不高,因为目前人力资源部人员的受限,导致很多问题不能得到及时的处理和解决。 (2) CHOICE人力资源发包的内容 虽然人力资源外包可以解决企业内部人员管理的问题,但不代表可以把企业的所以人力资源相关管理工作发包给供应商,而应该把企业内部琐碎、日常的工作外包出去,如人员招聘与培训、基本薪资计算、社会保险缴纳、员工宿舍管理等27。将企业内部的人力资源部从琐碎而日常的工作脱离出来,而将精力放在公司人力资源战略管理的高度,对于企业短期和长期的发展进行战略规划。经过对于公司内部的人力资源工作进行分析后,CHOICE公司初步选定以下几项作为人力资

36、源外包的业务板块:培训、基本薪资计算与发放、社保上缴和管理、员工宿舍管理、员工招聘外包等传统型人力资源工作。(3) 人力资源外包商的评估和选择 在进行了大量的调研和评估的基础上,CH0ICE除了依照成本、外包商信誉、服务质量等指标对于外包商进行评估和选择,根据公司计划的人力资源外包目标,对比参包商的能力和信誉,还对于外包商的历史进行背景调查还对于人力资源外包对于本企业内部企业文化的影响进行测评,经过长达3个月的考察和调研,最后选择ZL人力资源外包公司(以下简称ZL公司)作为自己进行人力资源外包的合作伙伴,并签署了长达3年的合作协议。(4)外包协议的签订外包协议的内容由CHOICE公司主导,ZL

37、公司辅助补充完整,由于双方唯一的法律制约就是合同关系,因此协议的制定关系到企业如果在未来保护自己的合法权益并规避外包所带来的风险,此协议也是直接关系外包是否成功的关键。在历时1个月完成的外包协议中,外包的业务板块、价格、合作期限、绩效管理、评估指标等并清楚的包括。由于此协议是由CHOICE公司自己主导完成,大大避免了由外包商制定的外包合同中一些霸王和模糊条款,尤其对于费用的部分,公司制定了严格的外包费用增幅比例,以及对于外包商的绩效控制条款。(5)相关资源整合和关系管理协议签订之后,CHOICE公司对于内部员工进行了系统的培训,打消了员工对于人力资源外包的抵触情绪,尤其是人力资源部原来负责外包

38、项目的员工,给予相应心理安抚和指导是必要的,因此对于这些员工,企业进行了充分的沟通后做了相应的调岗。力资源外包商来说,如何进行有效的监督和管理成为外包关系管理的重要过程,在外包商进行外包的过程中,对外包商进行绩效管理和满意度调查,并随时安排员工和外包商进行沟通,以消除外包带来的不满情绪,同时提高外包商的服务水平,加强合作。(6)外包关系的终结 虽然外包协议期为三年,但是CHOICE公司应从外包的第一天开始有外包业务随时终结的准备,防止公司商业机密的泄露。在外包管理过程中加强对于外包商的监督和控制,做到随时可以终止外包关系和更换外包商的可能。7.3目前CHOICE公司人力资源外包的绩效分析和评估

39、7.31CHO1CE人力资源外包绩效分析CHOICE公司从签订外包合同开始,就对于人力资源外包进行绩效和成本收益考核,从上面简短的人力资源外包流程来看无法直观看出人力资源外是否达到企业预期的收益,因此本部分着重讨论此点。 在进行绩效考核分析之前,需要对于以下几点首先明确:(1)在考核人力资源外包的指标设定时,考核标准一定要具体到数据,量将考核的每一项确定,不能存在模棱两可的术语,如基本符合,差不多等眼以使得考核结果具有可衡量和可参考性; (2)多方面的了解考核内容和情况,采用“360度”评估方法,充分收集企业内外部和外包商的意见和建议,不能单纯凭表面现象和企业内部人员反馈而得出结论,如编写人力

40、资源考核表,在编写之前,也需要吸取多方意见,采取问卷调查的方法,倾听多方不同声音,不断更新考核标准和指标,只有这样考核结果才具有意义,对于双方来说,才能拥有长期而稳定的合作关系。在人力资源外包合同中,CHOICE公司就明确标明每个月对于人力资源服务外包提供商根据以下标准进行绩效考核:CHOICE公司从人力资源外包第一个月开始便通过调查问卷和ZL公司提交的外包报告以及外包协调小组的外包报告等方式,对于ZL公司进行外包绩效考核,按照每个月的考核进行绩效管理和控制。首先,由于CHOICE公司是一家集生产和销售的医疗器械外贸公司,因此销售人员和生产作业人员的流动性较大。人力资源外包的板块中将人员招聘外

41、包出去,但各个部门均有不同意见,从人力资源外包绩效考核表可以看出,人员招聘和到岗率一直是最低。各部门认为从提出人员招聘需求到真正上岗时间过长,通常为1个半月左右,进而会影响该部门的正常工作流程,人员不能及时到岗,也就意味着该项工作无人做或者由另外一名员工同时顶替,也就带来工作效率急速下降。以往部门提出人员需求,只需在CHOICE内部进行提交,按照外包合同的要求,在外包合同中也清楚表明,由CHOICE公司提出人员招聘需要,再由ZL公司的HR部门进行数据库和网络招聘,待搜寻符合职位要求的候选人再反馈给CHOICE公司,由其筛选是否符合职位要求的人员,如不符合,此流程继续重复,这样就在很大程度上造成

42、了时间的浪费和效率的降低。 其次,由于1一3个月属于过渡期,这个期间ZL公司和CHOICE公司仍然属于资源整合阶段,是相互适应的阶段,因此,领导和员工的满意度,员工宿舍管理等都属于缓慢递增状态。对策建议:（1）由于招聘问题导致的CHOICE公司内部抱怨,外包协调小组应该及时组织ZL公司调整外包方案,虽然不能马上更换外包商,但是也可以根据此问题和ZL公司进行沟通和协调,跟进CHOICE公司特点,对于销售人员、生产作业人员进行数据库建立,并由ZL公司定期进行人才数据库收集和人才报告,将符合CHOICE公司的人才进行定期信息反馈,以便于CHOICE公司主动寻求符合公司职位要求的人才。（2）由外包协调

43、小组实时跟进人力资源外包过程中的问题,并要求外包企业定期递交外包报告,结合此报告汇总协调小组观察到的问题向公司管理层汇报,以使公司快速做出反应并修正问题。（3）跟进考核和评估结果,定期考察ZL公司,谨防由于人力资源外包而带来的法律隐患,如人员解聘等过程中不符合劳动法规定的环节28。7.32 CHOICE HR 外包项目评估招聘专员4000元HR人员成本（每个月）培训专员3500元总费用 672000（12个月）员工关系专员4000元外包的成本核算薪酬福利专员4500元办公设备成本20000元其他费用（每个月）其他费用20000元每年服务商成本100000元165000元（12个月）维护和管理成

44、本2500元外包后成本核算其他费用40000元图 6人力资源外包项目评估对照图 从上图中非常直观就能看到外包前后的成本对照,每年CHOICE公司都能节约大概50万的显性管理成本,而其他的隐性成本体现在如公司将人力资源部从日常工作中脱离由此可以更为专注于企业长期的人才战略规划上等等。由此也就可以看出,采用人力资源外包的方式对于CHOICE公司的长期战略规划是非常有利的。 （四）展望总结CHOICE公司的人力资源外包策略实施中的成功经验,可以引出我国企业对于内部其他业务板块的进行业务外包的具有一定的借鉴意义。对于我国企业尤其是中小型企业来说,对于自身核心竞争力进行识别和分析,对于非核心业务进行外包

45、,是企业获取长期而稳定的核心竞争力的有利工具,企业必须根据自身的特点采用不同的外包方式29。无论是采用人力资源外包、物流外包、财务外包还是IT系统外包,其目的都是用较小的成本使用更为专业的外部资源为企业长期的战略规划服务。本文的研究目的也是为欲采用业务外包的企业提供案例参考和指导。参考文献1Insinga,R.C.,Werle,M.J.Ling Outsourcing to Business StrategyJ.Academy of Management Executive,2000,14(4):55一702管益忻.论企业核心竞争力M,中国经济出版社,2000年3余伟萍,陈维政.任佩瑜.中国企

46、业核心竞争力要素实证研究期刊论文一社会科学战线2003(05).4杜云月,蔡香梅.企业核心竞争力研究综述J1;经济纵横2OO2(3):59一635James B Quinn. Outsourcing Innovation: The New Engine of Growth J.Sloan Management Review,2000.6陈衍泰,陈国宏.企业核心能力研究评述J.福州大学管理学院,2002.7Coombs Rod, Core competencies and the strategic management of R&DJ.R&D ManoPment1996,26(4)8王毅,陈劲,许庆瑞,郝春梅.企业核心能力概念框架研究:三层次模型J;中南工业大学学报(社会科学版)2000(2):117一12