人才盘点体系构建最佳实践人才盘点研讨会.pdf

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1、人才盘点体系构建最佳实践 北森 赵小迪 B C A 人才盘点是风口 人才盘点工具箱 人才盘点结果的应用 全球人才供应的挑战 全球人口老龄化 中国经济的快速增长，对人才需求倍增 知识型员工的流失，导致公司知识的流失 明星员工、高潜员工的流失 我们面临的困难 人才 招募困难 人才 频繁流动 越重要的岗位，招聘周 期越长、困难越大 “空降兵”很难适应企 业，忠诚度较弱 缺少发展机会，优秀人才倾 向寻找外部机会 企业的快速发展因此受阻 空降兵 难适应 人力资源部如何提升组织价值 GE家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自 己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候， 公司当天就宣布了他的继任者

2、准备上任，并于 同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。 优秀的企业如何做？ 在电脑硬件激烈的行业转变过程中，联想 之所以能够生存下来，在于联想通过人才盘 点会议，让业务主管致力于发现、并培养公 司所需要的人才 时间上，人员先于业务 资源分配，重点关注关键人才 人才管理时代的人才理念 人才为先 people first 人才经理 people manager HR是人力资源工作的协调者 业务经理25%的KPI与人才相关 业务经理参加职业规划课，规划自己和下属的职业发展 人力资源的重心正在转向人才管理 传统人力资源 VS 人才管理 eHR 考勤 薪酬 制度 福利 合同 业绩 计划 工资 人才评

3、估 职业发展 提升 教练 培训 素质模型 留任 领导力 继任规划 素质模型 沟通反馈 招募 e-Learning 人才盘点 评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程 = “ “ 产出？ 以 终 为 始 市 场 策 划 室 1 产 品 管 理 室 传 播 推 广 室 1 海外事业部2 管 理 部 1 市 场 部 1 业 务 部 服 务 部 1 南 美 大 区 工程技术中心4 产 品 工 艺 所 4 装 备 研 发 所 1 技 术 支 持 所 1 项 目 管 理 部 1 产 品 总 体 所 2 结 构 开 发 所 2 关 键 部 件 研 发 所 1 试 验 中

4、 心 经 营 管 理 室 1 经 营 调 度 室 1 战 略 管 理 室 1 数 据 运 营 中 心 1 资 产 管 理 室 1 销 售 大 区 核 算 室 财 务 管 理 室 1 结 算 室 1 成 本 室 1 信息化部2 数 据 管 理 室 1 软 件 开 发 室 1 系 统 运 维 室 1 人 力 规 划 室 1 人 力 开 发 室 1 人 事 管 理 室 1 质量管理部2 综 合 管 理 室 1 整 机 质 量 室 1 自 制 零 部 件 质 量 室 1 供 应 商 质 量 室 1 风险管理部1 综 合 室 1 风 险 监 控 室 1 法 务 室 清 欠 室 1 麓谷制造部3 装 配

5、一 车 间 1 装 配 二 车 间 1 调 试 车 间 1 涂 装 车 间 2 产 品 交 付 中 心 1 现 场 技 术 支 持 室 生 产 计 划 室 1 下 料 车 间 1 结 构 一 车 间 2 结 构 二 车 间 1 机 加 车 间 1 综 合 管 理 室 1 沅江制造部3 下 料 车 间 1 结 构 车 间 1 总 装 车 间 1 沅 江 质 量 室 1 现 场 技 术 支 持 室 沅 江 核 算 室 综 合 管 理 室 1 生 产 计 划 室 1 外 购 外 协 室 1 仓 储 配 送 室 1 汉寿制造部2 外 购 外 协 室 1 物 流 仓 储 室 1 砼 站 安 装 室 1

6、砼 站 发 货 室 1 结 构 车 间 1 总 装 车 间 1 综 合 管 理 室 2 现 场 技 术 支 持 室 1 生 产 计 划 室 1 汉 寿 质 量 室 1 汉 寿 核 算 室 CIFA厂中厂2 综 合 管 理 室 装 配 车 间 1 战略市场部3 总经理层10 营运部1 工 艺 共 性 技 术 所 2 科 技 管 理 部 2 供应商管理中心2 供 应 商 管 理 室 1 价 格 室 1 计 量 中 心 1 砼 站 项 目 室 1 商 务 室 1 电 液 控 制 研 发 所 技 术 研 究 中 心 3 砼机培训中心2 综 合 管 理 室 1 督 察 室 1 信用销售管理部1 配件公司

7、1 管 理 行 政 室 1 党 群 工 作 室 1 后 勤 管 理 室 2 餐 饮 管 理 室 1 安环管理部1 生 产 安 全 管 理 室 综 合 安 环 管 理 室 1 技改部1 能 源 室 1 技 改 室 2 建 安 室 1 产 品 发 展 室 营 销 发 展 室 1 客 服 发 展 室 2 营销管理公司4 再制造中心1 技 术 部 综 合 管 理 室 1 制 造 部 1 行政部2人力资源部2财务管理部2 精 益 生 产 办 公 室 1 外 协 室 1 外 购 室 1 仓 储 配 送 室 1 设 备 保 障 室 1 营 销 管 理 部 1 大 客 户 部 服 务 管 理 部 1 技 术

8、支 持 部 1 商 务 接 待 中 心 1 新 疆 子 公 司 呼 叫 中 心 保 障 中 心 经 营 管 理 部 1 综 合 管 理 部 2 计 划 管 理 部 1 配 件 储 运 部 1 新 华 东 配 件 分 公 司 1 合 同 审 计 室 1 审计部1 综 合 审 计 室 1 设 备 保 障 室 1 战 略 物 资 采 购 室 2 产 品 交 付 中 心 设 备 保 障 室 1 国 际 财 务 室 1 市 场 信 息 室 1 华 南 配 件 分 公 司 1 西 北 营 销 公 司 北 方 营 销 公 司 西 南 营 销 公 司 华 中 营 销 公 司 华 北 营 销 公 司 东 北 营

9、 销 公 司 中 原 营 销 公 司 华 南 营 销 公 司 新 华 东 营 销 公 司 管 理 部 业 务 部 信 用 销 售 部 服 务 部 业 务 部 1 风 控 部 综 合 管 理 室 1 贷 审 室 1 融 资 室 2 资 金 监 控 室 1 泛 太 大 区 干混项目部 综 合 管 理 室 干 混 安 装 管 理 室 1 干 混 技 术 所 海 外 大 区 E M E N A 大 区 产出1：明年的组织机构图 蓝色表示职位空岗 橙色表示在岗干部年龄超过45岁 黄色表示在岗干部领导力水平需提升 产出2：人才九宫格 李云 马化腾 马彦宏 选拔 产出3：人才池和继任计划 培养 选拔 后备人

10、才 培养 选拔 培养 初级管理人才 中级管理人才 高级管理人才 销售经理 财务经理 1 2 人才池 后备人才 后备人才 管培/校招 潜力 综合能力 3 学习导向 4 发展意愿 4 等级 高 产出4：个人盘点报告 胜任力 评分 商业化思考 4 高质量决策 3 确保执行 4 建立成功团队 3 培育人才 3 赢得信任 4 追求卓越 4 业绩 2011 3 2012 3 2013 4 当前岗位：华北1区VP 开始日期：2012.7.1 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻求更 大发展 目标岗位：东北区SVP 晋升准备度：RF 目标岗位：华北区SVP 晋升准备度：RN 产出5：发展计划 九

11、宫格 位置 离职 风险 李丽 1 低 暂时不会离职 有两位准备好的后备 继续推进IDP，进入相关项目，关注 准备后备 侯婷 1 高 去外部寻求更大发展 空间 无准备好的后备 制定保留计划 搜索外部人才库 卢沙 1 中 最近有一些工作障碍 需要克服 有一位准备好的后备 继续推进IDP，主管加强绩效辅导， 关注准备好的后备 姓名 离职原因 岗位是否有后备 行动计划 盘点是一场有准备的人才战役 B C A 人才盘点是风口 人才盘点工具箱 人才盘点结果的应用 六个关键步骤，人才盘点业务流程成熟实践 1 计算你的人才数量差距计算你的人才数量差距 step 2 step 3 step 为业务战略规划人才为

12、业务战略规划人才 建立建立/ /更新统一的人才标准更新统一的人才标准 业绩业绩 X 能力，盘点能力，盘点 当前表现当前表现 潜质评估潜质评估+ +校准会，形成校准会，形成 人才地图人才地图 制定、跟踪个人和组织的制定、跟踪个人和组织的 行动计划行动计划 4 step 5 step 6 step 第一步：为业务战略规划人才 两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位 Organization and Talent Review 1 2 3 4 明年的组织架构需要 做怎样的调整？包括 岗位的设计、职责的 分配。 哪些岗位是核心关键 岗位？ 关键岗位要具备和发展 哪些能力？ 组织氛围/敬业度水平如 何？

13、问题出在哪里？ 第二步：计算你的人才数量差距 明年、未来3年你缺多少人？ 2013年 2015年 集团高管 X 2 事业部/职能总经理 X 2 部门经理 X 2 一线主管 X 2 ？ 某关键岗位人才数量差距 = 目标人数 - 在岗人数 - 下一级晋升人数 + 这一级晋升人数 + 离职&退休人数 - 外部招聘人数 案例 （某电商企业，总监后备规模分析） 目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。 明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。 现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。 请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？ 第三步：建立/更新统一的人才标准 人才标准能

14、力模型 Bars Key ehaviors 能力模型的两种范式 影响他人 清晰、坚定说出自己的想法或主张 陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低他 人对潜在风险和不确定性的担忧 引用理论、数据、证言，支持自己的观点 说出自己的想法时，给出令人信服的理由 说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持 在质疑或反对面前，有理有据地做出回应 在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确接 下来要采取的行动 北森管理梯队能力模型概览 一线主管 CEO 提高效率、展现绩效；合作；职业化表现 通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属 整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重 视管理、职能性工作；处理跨部门关系 建

15、立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证 企业短期和长期盈利能力 长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向； 做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺 制定战略 愿景与价值观领导 战略性思考 创造客户价值 推动执行 跨域协同 分配任务 辅导 分析与解决问题 友好互动 梯队梯队 挑战挑战 能力能力 一般员工 集团高管 职能体系总监/ 事业部总经理 部门经理 与岗位成功紧密相关的胜任力 胜任力在能力图谱上的演进 1. 延伸 2. 递进 3. 退出 4. 新生 辅导 （L2一线主管） 发展他人 （L3部门经理/总监） 了解辅导需要 观察员工的工作表现，明确需要改善的技能 解释 针对他人技能的薄弱环节

16、，告诉他们正确的做法， 包括标准、方法和步骤 示范 当员工技巧不足或缺乏经验时，亲身做出示范， 给他们观察、学习机会 提供练习机会 给他人练习新技能的机会，特别留意并展现耐心 跟进与反馈 跟进员工新技能的掌握情况，提供及时的反馈和 指导 识人特点 慧眼识人，能准确概况一个人的特点，包括喜好、 优势、不足等 明确方向 探讨他人需要提高的能力，并共同找出可执行的发 展活动 展开有效方法-以任务、辅导、反馈 布置挑战性任务以锻炼他人 通过启发、传授经验、示范等方式帮助他人改善工 作能力 及时给人以清晰的、建设性的反馈 评估发展效果 看到他人能力上的变化，给予持续的鼓励和启发 保证资源 争取额外的资源

17、帮助员工发展 发挥影响力（L4） 建立上层连结 为提案寻求强有力的支撑，将自己的观点与企业文化、价值观、组织战略联 系起来 设计影响链 识别对决策有影响力的人和因素 利用他人的影响力，形成影响链 迎合对方需求 根据对方的身份和利益诉求，采取针对性的策略使其认同 树立共同目标 要求别人时，描绘对双方都有吸引力的目标 运用影响策略 提前与关键人物交换意见，确保公开讨论时的方案被理解和支持 必要时运用权威结束无休止的争论 发展难度 改进行动 （历练） 阅读物 培训课程 反馈辅导建议 同簇胜任力 关联脱轨因素 绩效相关性 晋升相关性 面试问题 关联潜质 对标数据 市场供给 第四步：业绩 X 能力，盘点

18、当前表现 以“人”为中心的盘点 能力 业绩 工作 经历 潜力 个人 发展 知识/ 技能 接班 人 优劣 势 业绩，能力，潜力 工作经历，知识技能 个人发展 优势项、劣势项、发展建议 流失风险、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市 继任者（接班人） 内部接班人、外部接班人 接班人的晋升潜力、晋升周期 第一次盘点：业绩能力 D1 业绩需改进者 B1 绩效良好者 A 绩效优秀者 D2 业绩需改进者 C 绩效合格者 B2 绩效良好者 E 绩效及岗位能力 不合格者 D4 能力需改进者 D3 能力需改进者 低能力 中能力 高能力 低业绩 中业绩 高业绩 能力评估工具：360360

19、评估，撰写专业报告 第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图 第二次盘点：绩效潜力 关注人才3 绩效合格、潜力巨大 在管理层级和职责范围上有一定的提 升空间 严密关注绩效不够优秀的原因，提升 其晋升的准备度 核心人才6 绩效良好、潜力巨大 在管理层级和职责范围上有一定的提 升空间 需寻找绩效不够优秀的原因，辅导提 升其晋升的准备度 明星人才9 绩效优秀、潜力巨大 在管理层级 和职责范围上有巨大提升 空间 给予教育、培训、辅导的投入和晋升 机会 自我提升人才2 绩效合格、有一定潜力 在职责范围上有一定的提升空间 关注绩效不够优秀的原因，需自我提 升其准备度 核心人才5 绩效良好、有一定潜力 在管理

20、层级和职责范围上有一定的提 升空间 需寻找绩效不够优秀的原因，提升其 晋升的准备度 核心人才8 绩效优秀 有一定潜力 在管理层级和职责范围上有一定的提 升空间 提升绩效人才1 绩效合格、无潜力 关注绩效不够优秀的原因，需在本岗 位上不断提升绩效 稳定人才4 绩效良好 无发展潜力 可在本岗位上稳定发展 稳定人才7 绩效优秀 无发展潜力 可在本岗位上稳定发展 无潜力 有潜力 高潜力 绩效合格 绩效良好 绩效优秀 无潜力 有潜力 他们说的“潜力”指的是什么？ Jane: “这次管理培训生招聘，目标是招到30名毕业于国内名牌大学的高 潜人才，帮助他们在3年内成长为优秀的基层管理者。” Frank: “

21、咱们准备做一个高层的后备人才培养项目，预计3-5年能够晋升 到VP层。如何从当前的中层管理者中筛选出来真正有潜力的后备人才呢？” Mike: “对于市场总监这个职位，你认为这3个内部候选人谁更有潜力胜任？” 潜力定义各有不同 高潜能员工会持续表现出高绩效水平，并且有能力和意愿承担更多的职责。他们会乐于并期望去 学习新技能和知识，以不断应对新环境的变化和挑战。 高潜人才，有时也会被称为“顶端人才”，或者“人才加速池成员”，被认为是快速发展能力强， 有最大可能地胜任更高层级领导角色。 高潜人才，一般被评估为具有能力、组织承诺度和成长动机的人才，他们可以成功发展成为一个 企业中更高级别的管理角色。

22、Harvard Business Review DDI CLC 人才标准潜力模型 高潜人才表现出有效的处理人际以及问题解决和积极的学习导向、发展愿意行为。 预测成长可能性&长期发展性而非短期绩效成功 学习导向 人际影响 发展意愿 跨界思维 长期发展潜力 潜力评估的三种方法 评估方法 优势 劣势 适用范围 上级评估 易操作 与后续的发展计划更 贴近 可以和校准会讨论相 结合 受主管能力影响较大 信息来源单一 人才盘点机制 管理人员成熟度高 评价中心 和未来岗位比较贴近 效度最好 成本大，时间长 一般以项目的形式开 展，不容易流程化 适合少数高管 心理测评 成本低 时间快 易操作 测评内心 报告需

23、要解读，对于 hr和主管的专业度要 求比较高 适用于大部分潜力评估 可以和主管评估相结合，作 为参照工具，辅助判断 潜力之上级评估 发展意愿 学习导向 无需他人要求，主动寻求和 接受更多岗位责任 平时总是愿意超越自己的使 命，做出更多努力 当处于团队中时能挺身而出 扮演领导角色 领先他人对其个人而言显然 十分重要 在学习任务和发展行动中表 现积极 习惯于主动寻求反馈并采取 相应行动 从经验总结，犯过的错误不 会再次发生 经常能迅速领会、掌握新概 念新信息 主动学习岗位职责之外的知 识和技能 潜力评估：心理测验预测潜力行为 指导语： 请在下表每题的三种描述中，选出一个最符合自己以及最不符合自己的

24、选项。每个问题都必须 选出答案，一定要各选出一个最符合您自己以及最不符合您自己的答案，且此二者不能相同。 当您回答问题时，请想象您是处于平常的工作环境中。 请于20分钟内作答完毕，这不是考试，没有对错，您只需依直觉诚实回答 潜力评估：心理测验预测潜力行为 管理动力 自我成长与发展 管理事务 管理他人 管理潜质 学习与探索动机 寻求和运用反馈 情感成熟度 发挥他人 同理性 人际洞察 适应变化情境 概念性思维 跨领域思考 组织意识 追求成就 领导意愿 成长核心因素 适应核心因素 校准会准备2：收集和 汇总人才资料 业绩，能力，潜力 工作经历，知识技能 个人发展 优势项、劣势项、发展建议 流失风险、

25、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市 继任者（接班人） 内部接班人、外部接班人 接班人的晋升潜力、晋升周期 能力 业绩 工作 经历 潜力 个人 发展 知识/ 技能 接班 人 优劣 势 校准会准备2：收集和 汇总人才资料 形成个人盘点报告 潜力 综合能力 3 学习导向 4 发展意愿 4 等级 高 胜任力 评分 商业化思考 4 高质量决策 3 确保执行 4 建立成功团队 3 培育人才 3 赢得信任 4 追求卓越 4 业绩 2011 3 2012 3 2013 4 当前岗位：华北1区VP 开始日期：2012.7.1 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻求更 大

26、发展 目标岗位：东北区SVP 晋升准备度：RF 目标岗位：华北区SVP 晋升准备度：RN 召开人才校准会，调整九宫格 被盘点对象的上一级管理者 （直接上级、斜线上级） 被盘点对象的隔级上级 HRD、OD经理 需转变的 成长的 成熟的 优秀绩效/ 远超目标 完全达标/ 全部目标 贡献作用/ 部分目标 相关业务角色 斜线上线 提供信息 了解其他团队 的人才 笔记员 记录讨论中的 关键信息 总结陈述 主持人 引导讨论 直接上级 全面介绍下属、部分隔级 下属 提供行为事例 提供并优化发展建议 隔级上级 了解隔级下属的关键信息 了解再隔级下级的关键员工 了解直接下级的人才盘点表现 平衡与解决分歧 HR需

27、要强有力的工具案例 直接上级评价一位经理: 最能干一位经理 团队顶梁柱 聪明、能解决难题 ODM提供的资料 校准会议题及主导角色 1. 开场 2. 上一年行动计划 执行情况 3. 介绍组织架构 4. 讨论单个人才 5. 讨论整个团队 6. 总结行动计划 主持人 直接上级 主持人 记录员 目标 时间安排 原则 参与人员 已完成的 未完成的 经验和问题 当前组织架构 未来可能的组织构架 关键岗位 能力要求 业绩 能力 潜力 离职风险 职业发展 高潜名单 后备名单 团队培训需求 总结 行动计划 团队层面盘点结果示例 A+ 制定下一步发展计 划（后备人员） 重点激励 A 沟通明确下一步（有 计划晋升或

28、轮岗） 业绩辅导 合理激励 潜力 高 中 低 低 中 高 绩效 A 明确能力发展重点 （针对性培训/辅导） 合理激励 C 分析原因、警告 严格要求业绩提升 调岗 C- 淘汰，转岗 10%-20% 10% B 现在岗位上发展 严格要求提升能力 团队层面盘点结果示 统计和分析梯队的人才储备情况 制定相应的行动策略 在岗合格 高离职风险 RN RF 目标人数 行动策略 经理 60 7 50 70 87 离职风险最大在产品经理岗位上， 重点关注产品经理人才池培养 总监 10 5 5 25 20 继续执行现有的总监人才池计划 VP 4 1 0 6 5 搜索外部人才库，启动外招流程 第六步：制定、跟踪个人

29、和组织的行动计划 明确组织层面的行动路径 行动计划 组织构架调整、人员调动、招聘计划、人才培养等 要有明确的责任人、完成时间，以便后续追踪 完成时间 2014.6 2014.12 2014.12 行动计划 实施新的组织结构调整 选拔并培养高潜人才 提升关键岗位人才梯队准备度 招聘销售经理3名 2014.7 负责人 XXX XXX XXX XXX 为关键人才设计个性化的发展计划 九宫格 位置 离职 风险 李丽 1 低 暂时不会离职 有两位准备好的后备 继续推进IDP，进入相关项目，关注 准备后备 侯婷 1 高 去外部寻求更大发展 空间 无准备好的后备 制定保留计划 搜索外部人才库 卢沙 1 中

30、最近有一些工作障碍 需要克服 有一位准备好的后备 继续推进IDP，主管加强绩效辅导， 关注准备好的后备 姓名 离职原因 岗位是否有后备 行动计划 7:2:1 原则 历练 反馈 培训 B C A 人才盘点是风口 人才盘点工具箱 人才盘点结果的应用 接班人计划 通过为关键岗位提前准备1-3名接班人，以保证岗位空缺时，马上就能找到候选人 关注替代，控制风险 通常基于重要的岗位 案例 某公司区域总经理现年58岁，面临退休 Mike 职位：区域总经理 年龄：58 Jeff 职位：营销VP Linda Peter Mario David Mike所负责的区域最近几年都增 长乏力，我希望他退休后由David

31、 接替他。David年轻，更有冲劲一 些，可以尝试一些新业务 虽然我快到退休了，但是我现在身 体还好，还能干几年，公司里也有 退休后又返聘的先例。如果一定要 准备接班人，我提名Linda，还要5 年准备好 孩子马上要上高中了，我 希望能够有更多的时间陪 伴他。也许去做压力更小、 生活和工作更能平衡的企 业会更好一些 我在这家公司的职业发展空 间并不多，一是Mike还要2 年才退休，二是接班人也未 必是我。猎头推荐的A公司 区域总经理这个机会看来很 不错 管理梯队储备 管理人员在管理通道上的发展是逐一层级，企业需要尽早识别能够在下一层管理层 级上表现卓越绩效的员工，并帮助其提前做好准备 公司扩张

32、 整体管理层较为薄弱 高潜计划 高潜人才：将来可能成为公司的最高层领导的员工 为其进行职业道路的规划，使其达到理想的职位 不断挑战，提供更多资源 5%左右，不超过10% 对关键人才实施IDP及保留计划 找Gap 制订计划 执行计划 追踪反馈 依据： 绩效评估 胜任力评估 确定： 发展目标 发展任务 确定： 按时完成 完成质量 所需资源 评估和反馈： 任务结果 行为变化 所需资源 step1 step2 step3 step4 指导人/员工 指导人/员工 指导人/员工 指导人/员工 个性化、有针对的激励和保留 案例 化解“7年之痒” 探讨 企业在何种情况下需要做人才盘点？ 贵企业在人才盘点中遇到的障碍是什么？ 贵企业在高潜识别方面的经验？ 贵企业在人才发展方面的经验？ 如何衡量人才盘点效果？ 为践行这一使命，北森一直在努力！ 基于互联网，构建新一代人才管理软件， 帮助中国企业实现人才领先！ THANK YOU FOR WATCHING