企业集团财务管理形考任务1-5答案(8页).doc
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1、-企业集团财务管理形考任务1-5答案-第 8 页企业集团财务管理形考任务1答案一、单项选择题(每小题1分,共10分)题目1:资产组合与风险分散理论题目2:重大影响题目3:绝对控股题目4:财务功能题目5:资本优势题目6:U型结构题目7:股权关系 题目8:集团股东大会题目9:使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策题目10:事业部财务机构二、多项选择题(每小题2分,共20分)题目11:投资 重组 并购题目12:资产组合与风险分散理论题目13:控股公司 母公司 集团总部题目14:风险分散 收益相对较高 资本控制资源能力放大题目15:降低成本 优势转换 共享品牌题目16:公司环境 公司战略题目17:
2、战略决策和管理能力 财务控制和管理能力 资本运营和产权管理能力 人力资源管理功能题目18:全选密集的横向交往和沟通 良好的创新环境和独特的创新过程题目19: 企业会计基础管理 财会内控机制建设 财务管理与监督 重大财务事项监管题目20:监控型财务总监制 决策型财务总监制 混合型财务总监制三、判断题(每小题1分,共10分)21-25对对错错对 26-30对错对错对四、理论要点题(每小题5分,共10分)31.请对金融控股型企业集团进行优劣分析。答:从母公司角度,金融控股型企业集团的优势主要体现在:(1)资本控制资源能力的放大(2)收益相对较高(3)风险分散金融控股型企业集团的劣势也非常明显,主要表
3、现在:(1)税负较重(2)高杠杆性(3)“金字塔”风险32.分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。答:一、集权式财务管理体制优点:(1)集团总部统一决策(2)最大限度的发挥企业集团财务资源优势(3)有利于发挥总公司管理缺点:(1)决策风险(2)不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性(3)降低应变能力二、分权式财务管理优点:(1)有利于调动下属成员单位的管理积极性(2)具有较强的市场应对能力和管理弹性(3)总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策缺点:(1)不能有效的集中资源进行集团内部整合(2)职能失调(3)管理弱化三、混合式财务管理体制优点:调和“集权”与“分权”两极分化缺点:很难把握“权
4、力划分”的度。五、从以下两个方面写两篇不低于1000字的分析短文。(每小题25分,50分)33.产业型多元化企业集团。第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势,因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出,云天化立足于化工产业,所涉及的行业和领域均以化工有关,十分注重专业化经营,由于云天化是全国化工行业的龙头企业,经过几十年的发展,在化工行业有相当丰富的经验,也具有十分明显的信息优势,在对某个投资项目做出决策时,拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例,云天化国际化工股份有限公司(简称云天化国际)是云天化集团有限
5、责任公司的控股子公司,对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司,在云天化集团内部资本市场中,通过资源的重新配置与整合,一方面发挥了内部资本市场的信息优势;一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势,使优势资源集中,整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元,净资产24亿元,拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力,可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首,亚洲第一,世界第三,形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度
6、磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出,云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的,都是按照市场规则进行交易,并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比,在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为,德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元,内部资本市场的功能被扭曲,成为利益输送的渠道,因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用,导致内部资本市场的低效率,最终导致德隆的倒闭,而云天化却获得了成功。34.集团总
7、部管理定位。集团作为一个经济求利的经营单位,要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点:(1)集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位,甚至是唯一单位,资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心,设立资本运营管理委员会和资本运营管理部,统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下,集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。集团总部是否涉及商品经营,在理论上有两种模式:没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式,拥有较大的研究与开发权力,和母公司设
8、立代销公司(分公司),统一负责集团主导产品国内商场销售业务,集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制,并没有经营办公室,由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化,给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度,提高了集团整体市场营销的效率,降低广告和营销费用是有效果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障,而且使集团总部控制力落到实处。当然,总部的能力也是有限的,必须注意商品经营的“度”和着眼点,始终牢记总部的性质和定位,切忌本末倒置。集团之所以称为
9、集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人,都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看,分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说,集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权,由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说,集团总部对参股子公司采用集权体制,对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合公司法的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说,无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线
10、的管理办法,势必会导致小股东的不满。企业集团财务管理形考任务2答案一、单项选择题(每小题1分,共10分)1. 动态性 2.整合管理3. 企业日常财务工作4.扩张型投资战略5.保守型6. 财务风险7.增量现金流量8.股权价值9. 加权资本成本10.卖方融资方式二、多项选择题(每小题2分,共20分)11. 明确未来发展方向 规避经营风险 强化沟通 明确战略目标及实现路径 资源整合12.全局性 动态性 高层导向13.集团整体战略 集团财务能力 行业、产品生命周期14. 协同效应最大化的价值理念 可持续发展的增长理念 数据化的管理文化15.战略规划型 战略控制型 财务控制型16. 企业集团投资规模 集
11、团资本支出预算 17.有利于在集中的专业做精做细 有利于在自己擅长的领域创新 有利于提高管理水平18. 有利于构建内部资本市场,提高资本配置效率 有利于降低交易费用 有利于企业集团内部协作,提高效率 有利于分散经营风险19.全选20.全选三、判断题21-25错对对错对 26-30对错错对错四、理论要点题(每小题5分,共10分)31.简述企业集团财务战略的含义。答:在企业集团战略管理中,财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化,如财务稳健注意或财务激进主义,财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部,集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排
12、和运作策略,包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等。32.详细说明企业集团投资方式的选择。答:投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置,投资并形成经营能力的具体方式,企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构,以实现企业集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。五、计算及案例分析题(共50分)33.1.案例分析题(20分):答:(1)在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组,分为五个部分
13、即:消费者的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产分销服务;以住宅开发劳动的地产等。在企业整合时推出25个利润中心,推出一套6S管理模式。(2)利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权,是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心,他有独立或相对而言独立的收入和生产经营决策权。为了适应环境的变化和公司发展的需要,由利润中心过渡到战略经营单位来弥补6S的不足。(3)6S本质上是一套财务管理体系,使财务管理高度透明,防止了绝大多数财务漏洞,通过6S预算考核和财务管理报告,集团决策层能够及时准确地获取管理信息,加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。34.2.计算题(15分):
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