股权激励案例171114.pptx

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1、专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型手机关铃遵守时间请勿吸烟提倡互动空杯心态学 习 期 望专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型案例一案例一本案例使用的股权激励方法包括：1.核心高管股权激励机制-超额利润激励方法2.核心高管股权激励机制-在职分红股权激励方法3.核心高管股权激励机制-135股权激励方法4.创业元老股权激励机制-金色降落伞计划 专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型背景资料说明背景资料说明公司工商信息公司工商信息公司名称：公司名称：XXXX有限公司有限公

2、司注册日期：注册日期：2003年年8月月16日日注册资金：注册资金：500万人民币万人民币法人姓名：张法人姓名：张XX专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型公司组织架构公司组织架构 董事会总经理营销副总营运副总销售部采购部仓储部生产部生产计划部品管部生产技术部研发部财务部行政部市场部客户服务部人力资源部专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型公司董事及核心管理团队公司董事及核心管理团队No.姓名姓名职务职务简介简介成员性质成员性质1张XX董事长公司创始人及投资人，占公司股份45%股东2孟XX董事公司创始人，占公司股份10%股东3梁XX董事公司创始人，占

3、公司股份10%股东4李XX董事公司创始人，占公司股份35%股东5刘XX总经理职业经理人，2010年4月加入本公司核心管理团队6张XX销售副总职业经理人，2010年4月加入本公司核心管理团队7关XX营运副总公司创业元老核心管理团队8赵XX研发部经理2004年加入本公司核心管理团队专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型公司发展历程公司发展历程2003年 公司成立，核心业务是给手机厂家配套主板2004年 公司在张董事长的带领下，拓展市场，取得A和B两个国内手机大厂的供应商评审，并开始取得订单。2005年 A和B厂的订单稳定增长。2006年 A和B厂的订单稳定增长，同时开拓了若干

4、小的手机厂家。2007年 A和B厂的订单稳定增长，若干小的手机厂家订单有增长，同时开拓了部门国外市场。2008年 客户的订单稳定，国外的市场萎缩。2009年 客户的订单受市场影响，整体开始萎缩。2010年 市场销售开始回升。专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型 公司前几年的经营状况及假设的今后几年的经营状况（单位：万元）年度年度销售额销售额目标利润目标利润实际利润实际利润超额利润超额利润利润增长率利润增长率备注备注20041,000-100-20053,333200-20062,00030050%20073,33350067%20084,00060020%20093,3

5、33500-17%20105,33370280014%60%三年重新设定目标20118,6679861,30032%63%201214,0001,3822,10052%62%201323,3332,8943,50021%67%三年重新设定目标201436,6673,9885,50038%57%201550,0005,4957,50036%36%专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型核心高管股权激励机制核心高管股权激励机制-超额利润激励方法超额利润激励方法激励政策0利润超额比例25% 奖励超额部分的15%25利润超额比例50% 奖励超额部分的25%50利润超额比例 奖励超额

6、部分的45%专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型激励奖金在核心团队中的分配机制激励奖金在核心团队中的分配机制人员人员刘总经理刘总经理张副总张副总关副总关副总赵经理赵经理其他经理全部其他经理全部激励的比例30%15%15%10%30%专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型设定三年的利润目标设定三年的利润目标公式： 当年利润目标=上一年利润X（1+无风险利润率）X（1+利润增长率）专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型2009年公司的利润为500万元，公司希望在今后几年保持30%的利润增长率，无风险利润率为8%，则最近三年的公司利

7、润目标为：2009年的利润为500万元2010年的利润目标=500X（1+8%）X（1+30%）=702万元2011年的利润目标= 702X（1+8%）X（1+30%）=986万元2012年的利润目标= 986X（1+8%）X（1+30%）=1,384万元专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型说明：1.当年度利润设定以后，无论今年完成多少，明年仍按当初设定执行。如今年的目标为1,000万元，明年是1,378万元，即使今年完成了1,500万元，明年的目标仍是1378万元。2.若上年度的目标没有达成，则今年超额部分需补齐上年的差额部分后方可进行超额利润奖励。3.当三年过去了，

8、则以新的三年目标滚动（之前明确此方案激励有效期的除外）。专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型公司核心高管超额利润计算结果（单位：万元）公司核心高管超额利润计算结果（单位：万元）年度年度销售额销售额目标目标利润利润实际利实际利润润超额超额利润利润超额超额比例比例奖励奖励比例比例奖励额奖励额刘总经刘总经理理30%张副总张副总15%关副总关副总15%赵经理赵经理10%其他经其他经理理30%20093,33350050000000000020104,73370271081%15%12000.3600.1800.1800.1200.360201110,0009861,500514

9、52%45%231.30069.39034.69534.69523.13069.390201211,3331,3841,70031823%15%47.70014.3107.1557.1554.77014.310201316,6672,3432,5001577%15%23.6107.0833.5423.5422.3617.083201426,6673,2284,00077224%15%115.78534.73517.36817.36811.57834.735201536,6674,4485,5001,05224%15%157.75147.32523.66323.66315.77547.325专业

10、 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型考核对象：公司核心管理团队成员（包括刘总经理、张副总、关副总、赵经理）考核周期：2011年考核时间：2012年1月15日考核指标：1.价值观：一票否决制价值观必须与公司一致。具体的表现为愿意与企业一起成长，认同企业理念。（1）愿意与企业签订劳动合同、竞业禁止协议和保密协议；（2）采用行为评估法进行价值观评估。2.公司指标：公司指标达85分及以上的系数为1,70-85分（不含85分）的系数为0.7,70分以下的系数为0.3.部门指标：公司指标达85分及以上的系数为1,70-85分（

11、不含85分）的系数为0.7,70分以下的系数为0.核心高管股权激励机制核心高管股权激励机制-135-135股权激励方法股权激励方法专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型4.自律项：一票否决制遵守公司规定，违反的次数超过规定次数后即一票否决。如规定是5次，当违反制度的次数达到6次的时候，即一票否决。5.品德项：一票否决制处世为人符合社会习惯，具有良好的品德。如由员工进行表决，85%以上投赞成票即为合格。6.成长项：上下浮动制学习投资等于或高于收入的5%，系数为1。学习投资每降低1%，成长项系数降低0.05.如本年度学习投资为4%，则成长系数为0.95.成长项系数最低为0.8

12、0.专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型核心高管核心高管2011年在职分红实际考核结果年在职分红实际考核结果被考核对象被考核对象刘总经理刘总经理张副总张副总关副总关副总赵经理赵经理考核时间2012年1月15日2012年1月15日2012年1月15日2012年1月15日担任职位总经理销售副总营运副总研发部经理应激励额度7股5股3股1股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1部门指标部门指标考核

13、=75分考核结果：系数=1部门指标考核=78分考核结果：系数=0.7部门指标考核=85分考核结果：系数=1自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果7股3.5股2.1股1股专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型核心高管股权激励机制核心高管股权激励机制-135-135股权激励方法股权激励方法考核对象：公司核心管理团队成员（包括刘总经理、张副总、关副总、赵经理）考核时间：第一阶段：在职股激励阶段 201

14、1年1月1日-2013年12月31日第二阶段：注册股锁定阶段 2014年1月1日-2018年12月31日专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型第一阶段-在职股激励阶段刘总经理的考核结果考核方式考核方式在职股考核在职股考核在职股考核在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2012年1月15日2013年1月15日2014年1月15日担任职位总经理总经理总经理应激励额度7股7股7股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=78分考核结果：系数=0.7公司指标考核=85分考核结果：系数=1自律项合格，系数为1合格，系

15、数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果7股4.9股7股三年考核结果：6.3股专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型张副总（销售副总）的考核结果考核方式考核方式在职股考核在职股考核在职股考核在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2012年1月15日2013年1月15日2014年1月15日担任职位销售副总销售副总销售副总应激励额度5股5股5股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1

16、公司指标考核=85分考核结果：系数=1部门指标部门指标考核=75分考核结果：系数=0.7公司指标考核=80分考核结果：系数=0.7公司指标考核=79分考核结果：系数=0.7自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果3.5股3.5股3.5股三年考核结果 3.5股专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型关副总（营运副总）的考核结果关副总（营运副总）的考核结果考核方式考核方式在职股考核在职股考核在职股考核在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2012年

17、1月15日2013年1月15日2014年1月15日担任职位营运副总营运副总营运副总应激励额度3股3股3股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=95分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1部门指标部门指标考核=78分考核结果：系数=0.7公司指标考核=80分考核结果：系数=0.7公司指标考核=79分考核结果：系数=0.7自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果2.1股3股2.1股

18、三年考核结果三年考核结果2.4股股专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型第二阶段第二阶段-注册股锁定阶段注册股锁定阶段1.在职股考核完成后，即进入注册股锁定阶段，本案例的锁定期设定为5年No.姓名姓名职务职务在职股考核结果在职股考核结果锁定期锁定期1刘XX总经理6.3股2014年1月1日-2018年12月31日2张XX销售副总3.5股2014年1月1日-2018年12月31日3关XX营运副总2.4股2014年1月1日-2018年12月31日4赵XX研发部经理1.0股2014年1月1日-2018年12月31日专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型赵经理

19、（研发部经理）的考核结果赵经理（研发部经理）的考核结果考核方式考核方式在职股考核在职股考核在职股考核在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2012年1月15日2013年1月15日2014年1月15日担任职位研发部经理研发部经理研发部经理应激励额度1股1股1股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1部门指标部门指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品

20、德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果1股1股1股三年考核结果三年考核结果1.0股股专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型创业元老股权激励机制-金色降落伞计划对象：关副总经理（营运副总）缘由：公司创业元老，对公司很忠诚，但因为文化程度不高，管理方法不理想，所以这几年来，管理的部门业绩一直不佳，并且与下属也有矛盾。公司尝试过派关副总参加培训等，希望提高他的能力，但效果不佳。公司委派人力资源盘点王经理与关副总进行协商，试图寻找一个解决的方法，无结果。最后，公司由张董事长和关副总协商，因为张董事

21、长以前一直是关副总的领导，所以最终双方同意采用公司最新的股权激励计划中的金色降落伞计划。关副总退出现在的管理岗位，退出后的身份为公司顾问。计划：关副总的金色降落伞计划包括：1.一次性补偿关副总8个月的月薪，共计6200X8=49,600元 2.签署竞业禁止协议协议期限为三年，三年内，公司每月支付关副总现在薪资的50%，即人民币3,100元/月。3.公司分红权益赠与关副总2股的公司分红权益。（公司现在的总股数为1,000股）约束：在任何时间段，若关副总有违反竞业禁止协议中的任何条款或任何损害公司利益及形象之行为，公司除按竞业禁止协议中的约定追究其相关责任外，同时收回其拥有的在职分红股权益。专业

22、创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型案例二 本案例使用的股权激励方法包括： 1.集团核心高管股权激励机制-集团超额利润激励方法 2.集团核心高管股权激励机制-集团在职分红股激励方法 3.集团核心高管股权激励机制-集团135股权激励方法 4.子公司管理层股权激励机制-子公司在职股、转注册股及增持股激励方法 5.分/子公司管理层股权激励机制-集团股激励方法专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型背景资料说明公司工商信息公司名称：XXXX饮食连锁集团注册日期：1997年8月8日注册资金：800万人民币法人姓名：胡XX专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织

23、转型+团队转型公司组织架构董事长总经理CFO行政副总运营总监企划部人力资源部运营部财务中心采购中心深圳金光华店深圳万象城店上海金茂店北京王府井店广州中信店XXX店XXX店XXX店卫生品质部专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型集团公司董事及核心管理团队集团公司董事及核心管理团队No.姓名姓名职务职务简介简介成员性质成员性质1胡XX董事长公司创始人及投资人，占公司股份45%股东2李XX董事公司创始人，占公司股份30%股东3祁XX董事公投资人，占公司股份25%股东4刘XX集团公司总裁职业经理人，2010年4月加入本公司核心管理团队5牛XXCFO职业经理人，2010年4月加入本

24、公司核心管理团队6王XX行政副总公司创业元老核心管理团队7高XX运营总监2000年加入本公司核心管理团队8赵XX采购中心总监公司创业元老核心管理团队专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型公司发展历程1997年 在深圳罗湖区金光华广场开第一家海鲜餐馆。1998年 当年完成500万的营业额，取得200万的利润。2000年 在深圳罗湖区开设万象城分店。2002年 公司确立公司将每年增加一家分店，以取得公司的快速发展。2010年 集团公司已经拥有11家分店。 集团公司对以往的业绩进行检讨，发展公司的平均单店销售额一直在600万元以下，平均单店利润一直在210万以下。集团公司决定采

25、用更有效的激励措施，以增加平均单店的销售额和利润。并从2011年开始每年增加2家分店。专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型集团前几年的经营状况及假设今后几年的经营状况（单位：万元）集团前几年的经营状况及假设今后几年的经营状况（单位：万元）年度年度目标营业目标营业额额实际营业实际营业额额目标利润目标利润实际利润实际利润超额利润超额利润超额比例超额比例激励额激励额度度店面店面数量数量单店销售单店销售额额单店利润单店利润19973002000-50-5001-5019985005002002000-0.0%015002001999700500280200-80-28.6%01

26、50020020001,200800480280-200-41.7%0240014020011,2001,100480385-95-19.8%0255019320021,8001,800720630-90-12.5%0360021020032,2002,300880805-75-8.5%0457520120042,6002,5001,040875-165-15.9%0550017520052,7502,6001,100910-190-17.3%0552018220063,8503,5001,5401,225-315-20.5%0750017520074,4004,2001,7601,470-2

27、90-16.5%0852518420084,5004,5001,8001,575-225-12.5%0950017520095,5005,8002,0002,030301.5%4.501058020320106,0506,5002,1182,2751587.4%23.631159120720117,80010,0002,7303,50077028.2%192.51376926920129,75011,5003,4134,02561317.9%91.8715767268201311,56013,0004,0464,55050412.5%75.6017765268201413,30015,0004

28、,6555,25059512.8%89.2519789276201515,75017,5005,5136,12561311.1%91.8821833292201618,40021,0006,4407,35091014.1%136.5023913320专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型集团核心高管股权激励机制-集团超额利润激励方法激励政策集团公司对公司核心高管实行超额利润激励。对超额利润部分实行超额利润激励机制。奖励额度如下：0利润超额比例25% 奖励超额部分的15%25利润超额比例50% 奖励超额部分的25%50利润超额比例 奖励超额部分的45%集团公司的业绩目标以提

29、升平均单店的销售额和利润额为目标，从2010年590万元/单店业绩，然后每年递增50万元/单店业绩，再加上从2011年每年开始每年增加2家分店，从而达到整个集团公司的快速发展。专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型集团公司核心高管超额利润激励计算表（单位：万元）集团公司核心高管超额利润激励计算表（单位：万元）年度年度目标目标营业营业额额实际实际营业营业额额目标目标利润利润实际实际利润利润超额超额利润利润超额超额比例比例店面店面数量数量单店单店销售销售额额单店单店利润利润激励激励额度额度20106,0506,5002,1182.2751587.44%1159120723.6

30、320117,80010,0002,7303.50077028.21%13769269192.5020129,75011,5003,4134,02561317.95%1576726891.87201311,56013,0004，0464,55050412.46%1776526875.60201413,30015,0004，6555,25059512.78%1978927689.25201515,75017,5005,5136,12561311.11%2183329291.88201618,40021,0006,4407,35091014.13%23913320136.50专业 创新 系统 实效

31、企业转型=商业转型+组织转型+团队转型年度年度目标目标利润利润实际实际利润利润超额超额利润利润超额超额比例比例激励激励额度额度刘总刘总经理经理高总高总监监牛牛CFO王副王副总总赵总赵总监监35%30%10%15%10%20102,1182,2751587.44%23.638.277.092.363.542.3620112,7303,50077028.21%192.5067.3857.7519.2528.8819.2520123,4134,02561317.95%91.8732.1527.569.1913.789.1920134,0464,55050412.46%75.6026.4622.687

32、.5611.347.5620144,6555,25059512.78%89.2531.2426.788.9313.398.9320155,5136，12561311.11%91.8832.1627.569.1913.789.1920166,4407,35091014.13%136.5047.7840.9513.6520.4813.65专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型集团核心高管股权激励机制集团核心高管股权激励机制- -集团在职分红股激励方法集团在职分红股激励方法集团公司核心管理人员在职分红激励考核对象：公司核心管理团队成员（包括刘总裁、王副总、高总监、牛CFO、赵总

33、监）考核周期：2011年考核时间：2012年1月15日考核指标：1.价值观：一票否决制价值观必须与公司一致。具体的表现为愿意与企业一起成长，认同企业理念。（1）愿意与企业签订劳动合同、竞业禁止协议和保密协议；（2）采用行为评估法进行价值观评估。2.公司指标：公司指标达85分及以上的系数为1,70-85分（不含85分）的系数为0.7,70分以下的系数为0.3.部门指标：公司指标达85分及以上的系数为1,70-85分（不含85分）的系数为0.7,70分以下的系数为0.专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型4.自律项：一票否决制遵守公司规定，违反的次数超过规定次数后即一票否决。

34、如规定是5次，当违反制度的次数达到6次的时候，即一票否决。5.品德项：一票否决制处世为人符合社会习惯，具有良好的品德。如由员工进行表决，85%以上投赞成票即为合格。6.成长项：上下浮动制学习投资等于或高于收入的5%，系数为1。学习投资每降低1%，成长项系数降低0.05.如本年度学习投资为4%，则成长系数为0.95.成长项系数最低为0.80.专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型核心高管核心高管20112011年在职分红激励实际考核结果年在职分红激励实际考核结果被考核对象被考核对象刘总裁刘总裁王副总王副总高总监高总监牛牛CFO赵总监赵总监考核时间2012年1月15日2012

35、年1月15日2012年1月15日2012年1月15日2012年1月15日担任职位集团总裁行政副总营运总监CFO采购总监应激励额度10股5股5股3股3股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1部门指标部门指标考核=85分考核结果：系数=1部门指标考核=75分考核结果：系数=0.7部门指标考核=78分考核结果：系数=0.7部门指标考核=60分考核结果：系数=0自律项合

36、格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果10股5股3.5股2.1股0股专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型集团核心高管股权激励机制集团核心高管股权激励机制-集团集团135135股权激励方法股权激励方法考核对象：集团公司核心管理团队成员 （包括刘总裁、王副总、高总监、牛CFO、赵总监）考核时间：第一阶段：在职股激励阶段 2011年1月1日-2013年12月31

37、日第二阶段：注册股锁定阶段 2014年1月1日-2018年12月31日专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型第一阶段：在职股激励2011年核心高管的在职考核结果被考核对象被考核对象刘总裁刘总裁王副总王副总高总监高总监牛牛CFO赵总监赵总监考核时间2012年1月15日2012年1月15日2012年1月15日2012年1月15日2012年1月15日担任职位集团总裁行政副总营运总监CFO采购总监应激励额度10股5股5股3股3股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系

38、数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1部门指标部门指标考核=85分考核结果：系数=1部门指标考核=75分考核结果：系数=0.7部门指标考核=78分考核结果：系数=0.7部门指标考核=60分考核结果：系数=0自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果10股5股3.5股2.1股0股专业 创新 系统

39、实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型刘总裁的考核结果刘总裁的考核结果被考核对象被考核对象刘总裁刘总裁考核方式在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2012年1月15日2013年1月15日2014年1月15日担任职位集团总裁集团总裁集团总裁应激励额度10股10股10股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激

40、励额度考核结果10股10股10股专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型王副总的考核结果王副总的考核结果被考核对象被考核对象王副总王副总考核方式在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2012年1月15日2013年1月15日2014年1月15日担任职位行政副总行政副总行政副总应激励额度5股5股5股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1部门指标部门指标考核=85分考核结果：系数=1部门指标考核=75分考核结果：系数=0.7部门指标考核=85分考核结

41、果：系数=1自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果5股3.5股5股专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型高总监的考核结果高总监的考核结果被考核对象被考核对象高总监高总监考核方式在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2012年1月15日2013年1月15日2014年1月15日担任职位营运总监营运总监营运总监应激励额度5股5股5股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考

42、核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1部门指标部门指标考核=75分考核结果：系数=0.7部门指标考核=85分考核结果：系数=1部门指标考核=85分考核结果：系数=1自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果3.5股5股5股专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型牛牛CFO的考核结果的考核结果被考核对象被考核对象牛牛CFO考核方式在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2012年1月15日2013年1月15日2014年1月15日担任职

43、位CFOCFOCFO应激励额度3股3股3股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1部门指标部门指标考核=75分考核结果：系数=0.7部门指标考核=78分考核结果：系数=0.7部门指标考核=78分考核结果：系数=0.7自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果2.1股2.1股2.1股专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转

44、型赵总监的考核结果赵总监的考核结果被考核对象被考核对象赵总监赵总监考核方式在职股考核在职股考核在职股考核考核时间2012年1月15日2013年1月15日2014年1月15日担任职位采购总监采购总监采购总监应激励额度3股3股3股价值观合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1公司指标公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1公司指标考核=85分考核结果：系数=1部门指标部门指标考核=60分考核结果：系数=0部门指标考核=78分考核结果：系数=0.7部门指标考核=75分考核结果：系数=0.7自律项合格，系数为1合格，系数为1合格，系数为1品德项合格，系数为1合格，

45、系数为1合格，系数为1成长项考核结果：系数=1考核结果：系数=1考核结果：系数=1激励额度考核结果0股2.1股2.1股专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型第二阶段第二阶段-注册股锁定阶段注册股锁定阶段1.三年在职考核完成后，即进入注册股锁定阶段，本案例的锁定期设定为5年No.姓名姓名职务职务考核结果考核结果锁定期锁定期1刘XX集团公司总裁10.00股2014年1月1日-2018年12月31日2王XX行政副总4.5股2014年1月1日-2018年12月31日3高XX运营总监4.5股2014年1月1日-2018年12月31日4刘XXCFO2.1股2014年1月1日-2018

46、年12月31日5赵XX采购总监1.4股2014年1月1日-2018年12月31日专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型2.锁定期的要求a) 签署股权激励协议书b) 签署保密协议书c) 签署竞业禁止协议书 3.锁定期到期 正式注册其股份，或企业回购其股份。专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型子公司管理层股权激励机制子公司管理层股权激励机制 -子公司在职股、转注册股及增持股激励方法子公司在职股、转注册股及增持股激励方法以下为假设的今后几年的营业结果（单位：万元）年度年度金光华目标销金光华目标销售额售额金光华店实际金光华店实际销售额销售额金光华店目标金光

47、华店目标利润利润金光华店实际金光华店实际利润利润20107007002802802011750800300320201280090032036020138501,00034040020149001,10036044020159501,20038048020161,0001,300400520专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型考核对象：金光华店 总经理-冯XX考核时间：第一阶段：在职股激励阶段 2011年1月1日-2011年12月31日第二阶段：转注册股激励阶段 2012年1月1日-2012年12月31日第三阶段：增持股激励阶段 2013年7月15日专业 创新 系统 实

48、效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型在职股考核在职股考核转注册股考核转注册股考核股份增持考核股份增持考核价值观一致一致一致工龄一年成为在职股东一年成为注册股东半年考核时间2012年1月15日2013年1月15日2013年7月15日分店业绩分店营业额：750万分店利润：300万分店营业额：800万分店利润：320万分店营业额：450万分店利润：190万人品85%90%95%自律10次5次2次成长5%7%10%育人1+21+21+2比例5股5股5股+5股费用无现值有利法自筹现值有利法自筹退出公司法、章程、调任、调离公司法、章程、调任、调离、退休、上市公司法、章程、调任、调离、退休、上市考核结果

49、5股5股10股专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型分分/ /子公司管理层股权激励机制子公司管理层股权激励机制-集团股激励方法集团股激励方法1.激励对象：截止到2010年12月1日前在职的集团各分店总经理2.激励额度：总部根据激励额度和预测可分配利润得出激励额度为2%。3.单次激励额度的考核时间：0.5X4次（将2%分成2年4次激励，每6个月为一个考核周期。）考核时间分别为：2011年1月15日、2011年7月15日、2012年1月15日、2012年7月15日。4.激励条件：激励股份的授予基于责任、权利和义务相结合的原则，综合评估激励对象所承担的岗位职责、员工满意度和综合

50、绩效指标而确定其最终的激励额度。a)岗位职责 考核期内一直担任分/子公司总经理（或负责人）b)员工满意度所在分/子公司的员工满意度考评必须： 80分，否则失去本次股权激励资格。c)综合绩效指标在平均线以上者参与激励综合绩效指标值的计算方法：综合绩效=利润X70%+销售额X30%专业 创新 系统 实效企业转型=商业转型+组织转型+团队转型5.计算方法及计算步骤：a)计算各激励对象本次考核期内的综合绩效b)找出平均线以上激励对象c)计算所有平均线以上激励对象的综合绩效之和d)平均线以上的激励对象本次考核期内综合绩效除以本次考核期内平均线以上激励对象综合绩效之和乘以0.5% 激励对象本次考核期内的综