传统的非预算控制的方法.ppt

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1、第八章 控制职能,学习目标,了解什么是控制、控制的类型、控制原理与控制要求,掌握控制过程和控制的技术与方法,第一节 控制及控制的类型,一、什么是控制,希腊语“掌航 术”维持朝向 目的地的航 向,法约尔认为控 制职能包括管 理人员为保证 实际工作与计 划一致而采取 的一切行动。,现代管理理论 认为，控制实 际上应该包括 纠正偏差和修 改标准这两方 面内容。,我们将管理中的控制定义为，由管理人员对组织实际运用是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。,从以下几点把握控制的含义：,控制是组织的一项重要管理活动。 控制是一个检验计划执行成效和计划正确性的过程。 控制活动包含三个基本步

2、骤，即拟定标准，衡量成效，纠正偏差。 控制的目的是要保证组织目标的实现。,二、控制的类型,第二节 控制原理和控制要求,一、 控制原理,反映计划要求的原理 控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划,控制关键点原理 为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素,控制趋势原理 对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身,组织适宜性原理 若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差,控制的例外原理 为了实行有效的控制，主管人员必须对超出一般情况的特殊点，也

3、就是对那些特别好或特别坏的情况给予足够的关注，控制工作的效能和效率就越高,直接控制原理 主管人员及其下属的素质越高，越能在事前觉察偏离计划的偏差，并及时采取措施来预防偏差的发生，控制的效果就越好,二、控制的要求,1、控制系统应切合管理者的个别情况 2、控制工作应确立客观的标准 3、控制工作应具有灵活性 4、控制工作应有纠正措施 5、控制工作应具有全局观点 6、控制应讲究经济效益,第三节 控制过程和控制的方法,一、 控制过程,1、确定控制标准,控制标 准,定量标准,定性标准,实物量标准：产品产量等,货币标准：产品成本等,时间标准：生产周期等,综合标准：劳动生产率等,2、衡量实际成效,一是要知道衡

4、量什么 ，主要是在业务活动过程中选择一些关键点作为控制点，控制了关键点，就控制了全局 二是要明确怎样衡量 ，指衡量用什么方法，一般应根据具体情况具体分析,3、分析偏差并予以纠正,造成偏差的原因,计划操作 原 因,环境发生重大变化,计划不合理,由于计划执行者的自身原因使偏差发生，如工作不认真，没有责任心，或能力不够，不能胜任工作,由于外部环境发生重大变化而发生偏差，如国家政策法规发生变化，国际政治风云突变，某个大客户或大供应商突然破产，自然界不可抗拒的自然灾害,是指计划制定时不切实际，盲目乐观，把目标定得过高，根本达不到，如制定过高的利润目标、市场占有率目标,二、 控制的技术和方法,1、预算控制

5、,预算是一种计划技术，是未来某一个时期具体的、数字化的计划,（1）预算的种类,运营预算,投资预算,财务预算,（2）预算的优缺点,预算的优点： 预算是一种比较精确的计划 预算是对未来一段时间的收支情况的预算 预算是一种有效控制手段,预算的缺点： 预算容易导致控制过细。 容易导致本位主义 容易导致掩盖效能低下的缺点,A、亲自观察,2、非预算控制,获得生动、较为真实的第一手信息。 使管理者保持或不断更新对组织运行状态的认识。 使管理者及时发现人才，吸取群众的智慧，以激发管理者创新的灵感。 使管理者与下属加强沟通，关系融洽，有利于调动下属的积极性。,把握观察的时机和频度。关键时期、关键部门，不要过于频

6、繁。 观察时要针对下属提出的问题给予解答或解决，不能对下属的问题敷衍了事。 观察时要有敏锐的头脑，能够发现潜在的问题。 观察要制度化，防止忽冷忽热的现象。,亲自观察的优点,亲自观察需注意的问题,B、报告,报告是用来向负责实施计划的主管人员汇报工作计划的进展情况，当前存在的关键问题及原因，预计可能出现的关键问题，组织其他方面情况以及需要上级给予什么样的支持和帮助的文书形式,报告应包括的内容： 管理者的投入程度，即管理者需要知 道他本人在计划执行中应做哪些工作， 应投入多精力，参与到什么程度。 计划的执行情况。即管理者需要获得计 划执行情况的面信息，包括工作的进度、 资金的使用情况、技术状况等。

7、当前和未来的关键问题。即管理者需要 获得计划工作执行中目前存在的关键 问题及解决措施；未来可能出现 的关键问题及应对措施。 组织的全面情况。即管理者需要获得 有关组织的尽可能全面的信息。,C、作业控制,1、成本全面控制 2、质量控制 3、采购库存控制,1、成本全面控制在对系统的所有工作做全面详细的分析后，层层分解成本指标，以其作为衡量控制标准。,3、采购库存控制,库存控制主要解决的问题： 那些物质要有库存 哪些可多存 哪些可少存 何时订货 订多少,库存什么,ABC分类法,A类：品种约占10%-15%，资金占用约70%-80%； 管理方法：严格控制库存数量，严格盘点，采购间隔期尽量短，以利于加速

8、资金周转 B类：品种约占20%-30%，资金占用约15%-20%； 管理方法：根据具体情况，采取适当的管理方式。 C类：品种约占60%-65%，资金占用约5%-15%。 管理方法：适当延长采购间隔期，简化管理,一种方法是确定采购间隔期，根据间隔期来确定期间的使用量，然后在订货日根据现有库存量确定采购批量 另一种方法是先确定采购批量，然后确定订货时间和订货点量，如果库存量只剩订货点量，则发生订货。,库存量控制,C、比率分析,比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的财务状况和经营状况。,比率分析,1、财务比率,2、经营比率,1、财务比率,A、资本

9、金利润率,B、销售利润率、营业收入利税率,C、成本费用利润率,D、资产负债率,E、流动比率,F、速动比率,速动比率=,G、应收账款周转率,应收账款周转率=,H、存货周转率,存货周转率=,平均存货=,2、经营比率,A、市场占有率,C、投入产出比率,B、相对市场占有率,C、盈余分析,又称“量本利”分析。“量”是指产量（或销售量），“本”指成本，包括固定成本和变动成本。 “利”即指企业的利润。“量本利”分析就是根据产量（或销售量）、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈余情况进行分析的一种方法，它是一种较实用的控制方法。,图示表示法,公式表示法,盈亏平衡点的销售量,； 销售量为QI时的盈利额=

10、PQI-（VQI+C）； 达到目标利润I的销售量,式中P为销售单价；V为单位变动成本；E为盈余平衡点；Q为销售量；PQ为销售收入；VQ为变动成本；C为固定成本。,管理小故事 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？扁鹊答说长兄最好，中兄次之，我最差。文王再问那么为什么你最出名呢？扁鹊答说我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。文王说你说得好极了。,【心得】 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。,