2022年《企业集团财务管理》综合练习题参考答案3 .docx

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1、精品_精品资料_企业集团财务治理综合练习题参考答案（ 10 秋）（仅供参考）中心电大石瑞芹一、判定题：1、2、 3 、 4 、 5 、6、7、 8、 9 、 10、11、12、 13、 14、15、16、17、 18、19、20、21、22、 23、 24、 25 、26、27、 28 、 29 、30、31、32、33、 34 、 35、36、 37、38 、39 、 40、41、42、43、44 、 45 、46、47、48、49 、 50 、51、52、53、54、 55 、56、57、58、59、 60、61、62、63、64、 65 、66、 67 、68 、69、 70 、71、

2、72 、73 、74、 75、76、77、78 、 79 、 80 、81、82、83 、 84、 85、86、87、88 、 89、 90 、91、92、93 、94、95、96、97、98、99、100、二、单项挑选题：1、C2、D3、B 4 、A5、B6、B7、 C 8 、D9、C10、 A可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_11、 B12、D13、D14、A15、C16、 B 17 、 D18 、A19、 C20、A21、 B22、B23、C24、C25 、A26、 D27、D28、A29、B30、A31、 D32、B33 、B34、 C35、 A36、 D37、B38、A

3、39、D40、A41、 B42、D43、C44、D45、B46、 D47、D48、C49、A50、D51、 A52、D53、B54、D55、C56、 C57、B58、D 59 、A60、C61、 B62、A63、D64 、A65、A66、 B67、A68、C 69 、D70、B71、 D72、D73 、A74 、C75、B三、多项挑选题：1、BCD2、AE3、BDE4、CDE5、BCE6、ABD 7 、 ACD8、BCD9、ABCDE10、ABD11、 ABCDE12、CD13、AD14、BDE15、CDE16、 BCDE1、7 BDE18 、ABC19、ACD20 、ABE21、 ABD22

4、、BD23、ABD24 、DE 25、ACD26、 ACDE27、ABCDE28、ABCDE29、ABDE30、 ABCDE31、 ADE32、BDE33、ABCDE34、BCDE35、ABCDE36、 CD37、ABDE38、BCDE39、ACDE 40、CDE41、 ACD42、BCD43、BCE44 、ABDE45、ABCDE46、 BD47 、ACE48、BCD 49 、CDE50、ABDE51、 BCE52、ABCE 53 、ABD54、BCE55、 ABCE56、 CDE57、 AC58、BCD59、ABE60、DE四、运算及分析题：1. 解：（ 1）息税前利润 =总资产 20%保

5、守型战略 =1000 20%=200（万元）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_激进型战略 =1000 20%=200（万元）（ 2）利息 =负债总额负债利率保守型战略 =1000 30%8%=24（万元）激进型战略 =1000 70%8%=56（万元）（ 3）税前利润（利润总额）=息税前利润利息保守型战略 =200 24=176激进型战略 =200 56=144（ 4）所得税 =利润总额（应纳税所得额）所得税税率保守型战略 =176 25%=44激进型战略 =144 25%=36（ 5）税后净利 （净利润） =利润总额所得税保守型战略 =176 44=132激进型战略 =144

6、36=108（ 6）税后净利中母公司收益（控股60%） 保守型战略 =132 60%=79.2激进型战略 =108 60%=. 64.8（ 7）母公司对子公司的投资额保守型战略 =1000 70%60%=420激进型战略 =1000 30%60%=180（ 8）母公司投资回报率保守型战略 =79.2/420=18.86%激进型战略 =64.8/64.8= 36%列表运算如下：保守型激进型可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_息税前利润（万元）100020%=2001000 20%=200利息（万元）300 8%=24700 8%=56税前利润（万元）200-24=176200-56=

7、144所得税（万元）17625%=44144 25%=36税后净利（万元）176-44=132144-36=108税后净利中母公司收益（万元）132 60%=79.2108 60%=64.8母公司对子公司的投资额（万元）70060%=420300 60%=180母公司投资回报（）79.2/420=18.8664.8/180=36 分析：上述两种不同的融资战略,子公司对母公司的奉献程度完全不同,保守型战略下子公司对母公司的奉献较低,而激进型就较高.同时,两种不同融资战略导向下的财务风险也是完全不同,保守型战略下的财务风险要低,而激进型战略下的财务风险要高.这种高风险高收益状态,是企业集团总部在确

8、定企业集团整体风险时需要权衡考虑的.2. 解：自由现金流量息税前营业利润（1所得税率）维护性资本支出增量营运资本 4000（ 1 25） 1200 400 1400（万元）3. 解：2022-2022 年甲企业的增量自由现金流量分别为：-6000 （ -3500-2500 ）万元、-500 （ 2500-3000 ）万元、20226500-4500万元、30008500-5500万元、3800（ 9500-5700 ）万元.2022 年及其以后的增量自由现金流量恒值为2400（ 6500-4100 ）万元.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_经查复利现值系数表,可知系数如下：n12

9、34560.9430.890.840.7920.747甲企业 2022-2022 年估计整体价值可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_600016%500216%202216% 3300016%4380016% 5可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_ 60000.943 500 0.89 2022 0.84 3000 0.792 3800 0.747可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_ 5658445 1680 2376 2838.6 791.6 （万元）2022 年及其以后甲企业估计整体价值（现金流量现值）2400可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资

10、料_6%16% 5可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_ 24000.747 29880（万元）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_6%甲企业估计整体价值总额791.6 29880 30671.6 （万元）甲企业估计股权价值 =30671.6-1600=29071.6（万元）4. 解：（ 1）乙目标公司当年股权价值=480 11=5280（万元）（ 2）乙目标公司近三年股权价值=440 11=4840（万元）（ 3）甲公司资产酬劳率 =3700/20220=18.5%（ 4）乙目标公司估计净利润=5200 18.5%=962（万元）（ 5）乙目标公司股权价值 =96215

11、=14430（万元）5. 解：甲企业近三年平均税前利润（2200+2300+2400） /3 2300（万元） 甲企业近三年平均税后利润2300（ 1-25%） 1725 （万元）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_甲企业近三年平均每股收益税后利润一般股股数可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_1725/6000 0.29 （元/ 股） 甲企业每股价值每股收益市盈率 0.29 205.8 （元/ 股） 甲企业价值总额5.8 6000 34800（万元）集团公司收购甲企业60%的股权,估计需支付的价款为： 34800 60% 20880（万元）6. 解：（ 1）A 公司 2

12、022 年增加的销售额为100000 12%=12022万元（ 2）A 公司销售增长而增加的投资需求为（150000/100000 ） 12022=18000（ 3）A 公司销售增长而增加的负债融资量为（50000/100000 ） 12022=6000（ 4）A 公司销售增长情形下供应的内部融资量为100000（ 1+12%） 10%（ 1-40%）=6720（ 5）A 公司外部融资需要量 =18000-6000-6720=5280万元7. 解：（ 1）甲公司资金需要总量= （ 5+25+30） /12-40+10/12 13.5-12=1.25亿元（ 2）甲公司销售增长情形下供应的内部融资

13、量为13.5 12%（ 1-50%）=0.81 亿元（ 3）甲公司外部融资需要量=1.25-0.81=0.44亿元8. 解：（1）母公司税后目标利润2022（ 1 30） 12 168（万元）（2） 子公司的奉献份额：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_甲公司的奉献份额 168 80400 53.76 （万元）1000可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_乙公司的奉献份额 168 80丙公司的奉献份额 168 80（3） 子公司的税后目标利润：350 47.04 （万元）1000250 33.6 （万元）1000可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_甲公司税后目

14、标利润53.76 100 53.76 （万元）乙公司税后目标利润47.04 75 62.72 （万元） 丙公司税后目标利润33.6 60 56（万元）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_9. 解：流淌资产 80+40+120+280+50 570（万元）流淌比率流淌资产流淌负债570 420 1.36速动资产流淌资产存货预付账款570-280-50 240（万元） 速动比率速动资产流淌负债240 420 0.57由以上运算可知,该企业的流淌比率为1.36 2, 速动比率 0.57 1, 说明企业的短期偿债才能较差,存在肯定的财务风险10. 解：流淌资产年初余额=3750 0.8+4

15、500=7500 （万元）流淌资产年末余额=5000 1.5=7500 （万元） 流淌资产平均余额=7500（万元）产品销售收入净额=4 7500=30000（万元）总资产周转率 =30000/ （9375+10625） 2=3 （次） 销售净利率 =1800 30000 100%=6%净资产利润率 =6% 3 1.5=27%11. 解：销售收入净额 12022-40-50-1011900（万元）应收账款的周转次数11900（ 180+220） 2 59.5 （次） 应收账款的周转天数360 59.5 6.06 （天）存货的周转次数7600（ 480+520） 2 15.2 （次） 存货的周转

16、天数360 15.2 23.68 （天）流淌资产的周转次数11900（ 900+940） 2 12.93 （次） 流淌资产的周转天数360 12.93 27.84 （次）12. 解： 子公司甲：净资产收益率企业净利润净资产（账面值） 60 300 20可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_总资产酬劳率（税后）=净利润 / 平均资产总额 100 60 1000 6可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_税后净营业利润（ NOPA）T 150（ 125） 112.5=EBIT* （ 1-T ）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_投入资本酬劳率 =息税前利润（ 1 T）

17、/ 投入资本总额 100% 150（ 125） 1000 112.5 1000 11.25 经济增加值（ EVA） =税后净营业利润资本成本=税后净营业利润投入资本总额* 平均资本成本率=112.5 1000*6.5 =47.5子公司乙：净资产收益率企业净利润净资产（账面值） 75800 9.38 总资产酬劳率（税后）=净利润 / 平均资产总额 100 751000 7.5 可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_税后净营业利润（ NOPA）T=EBIT* （ 1-T ）120（ 125） 90可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_投入资本酬劳率 =息税前利润（ 1 T）/

18、投入资本总额 100% 120（ 125） 1000 901000 9 经济增加值（ EVA） =税后净营业利润资本成本=税后净营业利润投入资本总额* 平均资本成本率=90 1000*6.5 =25五、理论问题：（答案要点仅供参考）1. 简述企业集团的概念及特点.企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体.与单一企业组织相比,企业集团具有如下基本特点：（ 1）产权纽带企业集团作为一个企业族群,产权是维系其生成与进展的纽带.产权表达为一家企业对另一家企业的资本投入,企业间借此形成“投资与被投资”、“投资控股”关系.产

19、权具有排它性,它衍生或直接表达为对被投资企业重大决策的表决权、收益安排权等等一系列权力.母可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_公司通过对外投资及由此形成的产权关系,维系着企业集团整体运行和进展.（ 2）多级法人企业集团是一个多级法人联合体.在企业集团中,母公司作为独立法人,在企业集团组织架构中处于顶端,而企业集团下属各成员单位,就作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端,形成“金字塔”式企业集团组织架构.在这里,“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条,它包括：第一级：集团总部（母公司）、其次级：子公司、第三级：孙公司、等等.（ 3）多层掌握权企业集团中,母公司对子公司的掌握权

20、视不同控股比例而分为全资控股、肯定控股和相对控股等,而 “会计意义上的掌握权”与“财务意义的掌握权”两者的涵义也不尽相同.2. 简述企业集团产生的理论说明.企业集团的存在与进展的说明性理论有许多,但主流理论有两种,即交易成本理论和资产组合与风险分散理论.此外,仍有规模经济理论、垄断理论、范畴经济理论和角色缺失理论.（ 1）交易成本理论交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本.当人们需要某种产品时,人们可以直接通过市场买卖来取得,因此,市场交易是一种最直接的交易形式.市场交易形式的重要特点是：交易价格合理和交易行为便利.但也有不足,主要表达在：交易成本较高和可能缺乏中间产

21、品交易市场.与市场交易相对应,企业就被视为内部化的一种交易机制.会使在市场上无法交易或交易成本很高的交易行为在其内部得以实现、且交易成本相对较低.交易成本理论认为,“市场”与“企业”是不同但可相互替代或互补的机制,当（企业内部）治理上的和谐（成本）比市场机制的和谐能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时,现代企业就会取代传统小公司.企业集团产生与进展正是基于这一理论规律.交易成本理论较好的说明了“纵向一体化”、“横向一体化”等战略的企业集团组织.（ 2）资产组合与风险分散理论单一企业因受规模或行业等多种因素限制而难以防止风险,而为抵挡市场风险,企业不仅需要在某一行业内做大做强,而且仍需要涉

22、足其他行业并力图做大做强,由于只有这样才能在肯定程度上保证某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消,从而使得企业集团总体业绩处于平稳状态,从而规避风险.可见,资产组合与风险分散理论下的企业集团在本质上是一个“资产组”,它由不同子公司或业务部等的“资产”构成,通过不同行业、不同风险状态的“资产”组合,平滑企业集团可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_整体风险.这一理论有助于说明“多元化”战略的企业集团组织战略.（ 3）其他理论说明除上述两种说明性理论以外,仍存在其他的说明性理论.如规模经济理论、垄断理论、范畴经济理论、角色缺失理论等.规模经济理论规模经济

23、是指在技术水平不变的情形下,产出倍数高于要素投入倍数, 当产量达到肯定规模后,单位产品的成本逐步降低,显现要素酬劳递增的现象.可见,随着企业规模特殊是生产经营规模的不断扩大,会带来经济效益不断提高.而企业集团内部分工、协作就是提高规模效益的主要方式,通过企业间的专业化分工协作提高企业劳动生产率,降低成本,从而实现了规模经济效益.垄断理论垄断理论源于企业规模经济原理及企业对垄断利润的追求.由于企业可以通过提高产量来降低成本,从而意味大企业在成本上比小企业更具优势,小企业在竞争中将破产或被并购.而当大企业取得其垄断位置并对市场具有掌握力的时候,垄断利润因而产生.另 外,通过大企业的垄断位置,不断抬

24、高了“新企业”的“市场准入”门槛,进而强化大企业的市场垄断优势.范畴经济理论范畴经济是企业从事多产品生产所带来的成本节省现象,比如,当两个或多个产品生产线联合在一个企业中生产比把它们独立分散在只生产一种产品的不同企业中更节省,这就属于范畴经济.对企业集团而言,母公司的先进技术、治理方式、经营信息等都可看作是一种“公共资源”,子公司增加对这些技术、治理和信息等“共享使用”并不削减母公司对这些生产要素的使用,相反,对这些公共资源的共享勉励着企业的横向或纵向联合,提升了集团内的范畴经济效益.角色缺失理论针对转型经济体,理论界仍提出角色理论.在转型经济中,企业集团的产生与进展,在很大程度是由于企业集团

25、能够在转型经济中扮演替代制度缺失的角色.比如, 中国企业集团是在经济转型过程中自发产生的.从方案经济向市场经济过渡进行中,国家全部权的行使主体往往缺失,而集团母公司正好担纲了这一角色.同时,讨论说明,中国企业集团的产生与进展不仅有利于解决全部权缺失问题,而且仍有助于产业结构调整和集团整体业绩提高.3. 简述相关多元化企业集团协同效应及经营治理优势的主要表现. 相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团.“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本,意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营治理优势,主要表现为：（ 1）优势转换.将专有技能、生产才能或者技术由一种经营转到另一种经营

26、中去,从而可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_共享优势.（ 2）降低成本.将不同经营业务的相关活动合并在一起,从而降低成本.（ 3）共享品牌.新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉,从而共享资源价值.4. 在企业集团组建中,母公司所需的组建优势有哪些？单一企业组织要集成、演化为企业集团,必需有优势.惟此才能辐射外围企业加入集团之中.一般认为,母公司所需的组建有：1. 资本及融资优势假如母公司没有资本优势,组建集团也就成为一句空话.资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力）,更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的才能（即将来资本实力）.因此,判定母公司资本优势主

27、要考虑母公司自身的存量资本实力和将来融资才能两点.2. 产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势对于产业型企业集团而言,集团总部的产品研发、设计、选购、生产、营销网络等才能, 是做强做大集团的根本保证.母公司只有具备上述各项中的特殊优势,方可与被并入企业形成互补,从而形成真正意义的企业集团.在这里,“资源”的概念是广义的,它具有价值性、不行复制性、排他性等根本特点.3. 治理才能与治理优势治理才能是指母公司对企业集团成员单位的组织、和谐、领导、掌握等才能.母公司只有自身练就了很强的治理才能,并逐步形成一套有效的治理掌握体系（治理优势）,才有可能开展对并购并“输出治理”.需要留意的是,企业集

28、团组建中母公司的优势和才能并不是仅上述中的某一方面,而是一种复合才能和优势.其中,资本优势是企业集团成立的前提.资源优势就企业集团进展的根 本.治理优势就是企业集团健康进展的保证.5. 简述企业集团财务治理特点.财务治理是一项综合性的价值治理活动.与单一企业组织相比,企业集团财务治理无论是在目标、战略导向、治理模式及治理方法论等各方面都有其特殊之处,集中表达在：（ 1）集团整体价值最大化的目标导向在企业集团中,集团总部既是集团股东发起设立并授权治理的经营单位,因此要最大限度的满意集团股东价值最大化愿望,这一愿望就是实现“集团整体价值最大化”.企业集团价值最大化最终将表达为母公司股东价值最大化.

29、可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_（ 2）多级理财主体及财务职能的分化与拓展针对企业集团大多采纳“母公司子公司孙公司”等这样一种组织架构,集团财务治理主体也出现“集团总部下属成员企业”等多级化特点.同时,由于总部与下属成员企业处于不同的治理层次,因此,其各自财务治理权限、所拥有的决策权力、职能范畴大小也不尽相同的,由此导致企业集团财务治理职能的分化与拓展：从财务管控角度,集团总部与集团下属单位之间存在着“上 - 下”级间的财务治理互动关系,上级对下级负有财务监督、掌握责任,下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务,并形成立体化的财务治理格局.（ 3）财务治理理念的战略化与单一企

30、业组织相比,集团财务治理的战略导向更为明显.集团财务资源的集中配置（如资金集中治理）、集团融资、集团担保、企业股利政策、集团统一保险等等,都是集团财务治理战略化的具体表达.（ 4）总部治理模式的集中化倾向企业集团健康进展离不开有效的财务管控.为保证总部与下属成员单位之间利益目标的一样性并实现集团财务目标,强化总部财务对下属成员单位的集中化治理是一种趋势.在这里, 财务治理“集中化”并不等于财务治理“集权制”,财务治理集中化意味着企业集团财务制 度、治理体系的统一.财务治理集中化是落实企业集团战略、提高企业集团资源配置效率的根本保证.（ 5）集团财务的治理关系“超越”法律关系为更好的发挥集团财务

31、资源优势,企业集团财务治理并不完全以法律关系为基础.从集团资源整合角度,集团内部“治理关系”需要超越“法律关系”,子公司、孙公司甚至更低级次的下属成员单位,也可能因其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位”（它类似于 “直辖市”或“方案单列市”、“经济特区”等属性）.这种“超越”法律关系的集团内部治理体制有助于提升集团内部资源整合力度、集团总部对下属成员单位的财务掌握力度,从而保证集团战略的有效实施,但也有可能“引发”集团内部“治理”与内部“治理”间的冲突,增加集团财务治理的复杂性.6. 简述企业集团的基本组织结构及其新进展.（ 1）企业集团的基本结构现代企业组织,特殊是大型企业集团,其基

32、本组织结构大体分三种类型,即U 型结构、 H型结构和 M型结构.其一, U 型结构 “总公司 - 分公司”型 可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_U 型结构也称“一元结构” , 产生于现代企业的早期阶段,是现代企业最基本的一种组织形式.从企业集团进展历程看, U型组织主要适合于处于初创期且规模相对较小的企业集团, 或者业务单一型企业集团.其二, H型结构 “母公司 - 子公司”型 H型结构大体采纳“母公司子公司”这样一种组织体制.集团总部下设如干子公司,每家子公司拥有独立的法人位置和比较完整的职能部门.集团总部作为母公司,利用股权关系以出资者身份行使对子公司的治理权.总部如何发挥其

33、战略治理功能,强化母子公司的“目标一样”及应有的治理互动,妥当平稳集团内部集权与分权关系,发挥集团业务经营、治理的协同效应等,是这类集团组织面临的主要问题.其三, M 型结构 “母公司 - 事业部 - 工厂”型 M型结构也称事业部制.在M型结构中,总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类,从而形成总部直接掌握的如干事业部,然后由事业部行 使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”治理.事业部作为集团总部与 子公司间的“中间治理层”,并不是一个独立的法人,但却拥有相对独立完整的经营权、治理 权,作为受控的利润中心,要对其所辖各独立法人单位就产品设

34、计、选购、生产制造、营销、 财务与资金治理等,行使统一或集中治理.U型、 M型及 H 型组织的优劣比较组织结构可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_优劣分析U型M型H 型可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_1. 总部治理全部业务2. 简化掌握机制优点3. 明确的责任分工4. 职能部门垂直治理1. 总部治理层负担重2. 简单忽视战略问题不足3. 难以处理多元化业务4. 职能部门的协作比较1. 产品或业务领域明确2. 便于衡量各分部绩效3. 利于集团总部关注战略4. 总部强化集中服务1. 各分部间存在利益冲突2. 治理成本、和谐

35、成本高3. 分部规模可能太大而不利于掌握1. 总部治理费用较低2. 可补偿亏损子公司缺失3. 总部风险分散4. 总部可自由运营子公司5. 便于实施分权治理1. 不能有效的利用总部资源和技能帮忙各成员企业2. 业务缺乏协同性3. 难以集中掌握可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_困难（ 2）企业集团组织结构的新进展其一,混合组织结构不同组织结构各具优缺点,并适应不怜悯形.现代企业集团往往业务复杂,因此多采纳混合组织形式,即 U型、 H型、 M型三种基本形式的混合状态.其二, N 型组织 网络型组织 N型组织也称网络型组织,它是继U 型、 H型、 M 型之后的一种新型的企业组织模式.从总

36、体上看, N 型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络,其主要特点是 :组织原就是分散化、有良好的创新环境和特殊的创新过程、具有较大的敏捷性和对市场快速反应才能、密集的横向交往和沟通.7. 企业集团总部功能定位的主要表现在哪些方面？企业集团最大优势表达为资源整合与治理协同,要达成资源整合与治理协同效应,母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现和谐有序性运行.一般认为,无论企业集团挑选何种组织结构,其总部功能定位大体相同,主要表达在：（ 1）战略决策和治理功能.母公司负责组织制定和监督实施集团的进展战略和中长期规划,同时对战略实现中的

37、重大事项进行和谐和治理.（ 2）资本运营和产权治理功能.母公司通过投资、融资和产权运作,实现资本的保值增值,包括通过投资、兼并等方式经营子公司,调整重组集团的存量资产和产业结构,也包括在国内外资本市场融资,通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式,取得进展资本,推动集团的连续进展.产权治理就包括对股权代表的治理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督.（ 3）财务掌握和治理功能.财务掌握在是公司战略和财务战略引领下,利用财务管控手段对集团进行的掌握,包括预算治理、财务治理分析与财务预警、财务业绩评判等等.财务掌握与治理功能是企业集团治理的核心.（ 4）人力资源治理功能.人力资源是企业集团的重要

38、资源,加强人力资源治理已成出资人、企业家的治理共识.集团总部在企业集团治理中应当充分发挥其主导功能,通过集团组织章程、集团战略、治理政策与制度等,为集团整体及下属成员企业的和谐、有序运行等确立行为规范.当然,上述全部治理都应基于集团公司治理的框架之下.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_8. 简述企业集团财务治理体制及其主要内容.企业集团财务治理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等,对集团内部各级财务组织就权益、责任等进行划分的一种制度支配.集团财务治理体制的核心问题是如何配置财务治理权限,其中又以安排总部与子公司之间的财权为主要内容.一般认为,企业集团财务治理体制按其

39、集权化的程度可分为集权式财务治理体制、分权制式财务治理体制和混合制式财务治理体制.（ 1）集权式财务治理体制.在这一体制下,集团重大财务决策权集中于总部.这一体制的优点主要有：第一,集团总部统一决策,有利于规范各成员企业的行动,促使集团整体政策目标的贯彻与实现.其次,最大限度的发挥企业集团财务资源优势,优化财务资源配置.第 三,有利于发挥总部财务决策与管控才能,降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险.而这一体制的不足也特别明显,主要表达在：第一,决策风险.集权制依靠于总部决策与管控才能,依靠于其所拥有的决策与管控信息,而假如不具备这些条件,将导致企业集团重大财务决策失误.其次,不利于发挥下属

40、成员单位财务治理的积极性.第三,降低应变才能.由于总部并不直接面对市场,其决策依靠于内部信息传递,而真正面对市场并具应变才能的下属成员单位并不拥有决策权,因此也有可造成集团市场应变力、敏捷性差等而贻误市场机会.（ 2）分权式财务治理体制.在这一体制下,集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部,总部对子公司等下属成员单位的治理具有“行政化”颜色而无市场化实质.其优点主要是：第一,有利于调动下属成员单位的治理积极性.其次,具有较强的市场应对才能和治理弹性.第三,使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策,从而摆脱日常管控等具体治理事务.而这一体制的不足主要有：第一,不能有效集中资源进行集团内部整

41、合,失去集团财务整合优势.其次,职能失调,即在肯定程度上勉励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益.第三,治理弱化,从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险.（ 3）混合式财务治理体制.这一体制试图调和“集权”与“分权”两极,即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能,同时激发子公司的积极性和制造性,掌握经营风险与财务风险.企业集团财务治理实践证明,大多数情形下,混合式财务治理体制是一种相对可行的财务治理体制,但如何把握“权力划分”的度,就取决于集团战略、总部治理才能、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素,但有一点是明确的,即从总部拥有子

42、公司掌握权这一“产权” 源头动身,集团内部子公司（或事业部）的财务治理权力都应被视为总部产权延长后“授予” 的,它可“放”也可“收”.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_9. 企业集团战略有哪些层次？企业集团战略是在分析集团内外环境因素基础上,设定企业集团进展目标并规划其实现路径的总称.企业集团战略可分为三个级次,即集团整体战略、经营单位级战略和职能战略.（ 1）集团整体战略集团整体战略又称公司级战略或总部战略,其核心是明确集团产业进展方向及战略目标.从治理角度,集团整体战略的治理涉及的内容有：第一,明确企业集团将来进展方向（产业挑选）和战略目标.其次,进行集团内的产业布局,如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等,明确产业进展次序及产业进入方式或路径（如新建或并购）.第三,清晰定义企业集团下属各经营单位（事业部或子公司等）的业务线、产品线,并对各业务的竞争策略进行评估.第四,把控各业务线、产品线的经营运作体系,谋求相关业务间的协同优势,并将其转化为可连续进展的竞争优势.第五,集中集团