2022年中级经济师人力资源管理知识点 .docx

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1、精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -人力资源治理学问点1、动机的要素包括：打算人行为的方向,即挑选做出什么行为.努力的水平,即行为的努力程度.坚持的水平,即遇到阻碍时付出多大努力程度坚持自己的行为.2、外源性动机是指人做出某种行为是由于行为本身,由于这种行为可以带来成就感,或者个体认为这种行为是有价值的.3、内源性动机是指人为了获得物质酬劳或社会酬劳,或为了防止惩处而完成某种行为,完成某种行为是为了行为的结果,而不是行为本身.4、马斯洛需要层次理论由低到高依次是：生理需要 安全需要 归属和爱的需要 敬重的需要 自我实现的需要.（越是低层次的

2、需要,对人们行为所能产生的影响越大.）5、马斯洛需要层次理论在治理上的应用：考虑员工不同层次的需要,并为每一层需要设计相应的勉励措施.考虑每个员工的特殊需要,从而相应的为该层次需要的满意供应条件.满意低层次需要的投入效益是递减的（低层次需要满意后,原先的勉励方案成效会变小）6、马斯洛的理论并不特别牢靠和精确,五种层次的需要并不严格呈阶梯关系.该理论不完全适用于复杂多变的实际环境.7、麦克里兰三重需要理论认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要、亲和需要.8、成就需要高的人有三个突出特点：挑选适度风险、较强责任感、喜爱能够得到准时反馈.（从实际情形看,往往在大公司里杰出的总经理都没有很高的成就

3、动机.）9、权力需要高的人喜爱支配人、影响人,特别重视争取位置和影响力.高权力需要是高治理效能的一个条件,甚至是必要条件.10、亲和需要指寻求与别人建立友善且靠近的人际关系的欲望,亲和需要强的人在组织中简洁与他人形成良好的人际关系,但在治理上过分强调爱护良好的关系会干扰正常的工作.11、从弗洛姆的期望理论中,我们得到的最重要的启示是：应当把目标效价、期望值、工具的估量值进行优化组合.12、纵向比较包括：组织内自我比较同一组织中,自己的过去和现在相比较.组织外自我比较自己在不同组织中的状况相比较.13、横向比较包括：组织内他比本组织内,自己与他人比较.组织外他比本组织内的自己与其它组织的他人相比

4、较.14、感到不公正的员工可以接受以下几种方式来复原平稳：转变自己的投入产出.转变对比者的投入产出.转变对投入或产出的知觉.转变参照对象.辞职.15、目标治理四要素：目标详细化、参与决策、限期完成、绩效反馈.16、目标治理的理论基础是勉励理论中的目标设置理论.目标治理的基本核心是强调通过群体共同参与制定详细的、可行的而且能够客观衡量的目标.目标可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 1 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_治理是一个自上而下和自下而上的双向的

5、过程,这使得每一名员工都有明确可行的,与部门和组织目标紧密相连的目标.17、参与治理就是让下属人员实际共享上级的决策权.参与决策可以使参与者对做出的打算有认同感,有利于决策的执行.参与工作可以供应工作的内在奖赏,使工作显得更好玩,更有意义.参与治理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的林丹妙药.是否实行参与治理需要考虑员工对参与的需要,有些员工希望参与,有些就相反.18、质量监督小组是一种常见的参与治理模式.对于小组提出的各种建议,治理层有最终打算权.作为小组成员的前提条件是：分析和解决质量问题的能 力、与他人沟通的才能、宣扬策略的才能.19、参与治理实例：奇特电子公司、东方航空公司、美国保险

6、公司USAA.20、在美国,参与治理落后的缘由是各级治理人员对与经理人共享权力这样的制度,在观念上与很多美国人的权威性格和阶层意识相冲突.越是位高者,越不简洁接受参与治理的领导风格.21、绩效薪金制通常接受的方式有：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等.22、行为矫正是强化理论在治理实践中的应用.23、双因素论中,勉励因素指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素.保健因素指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素.保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要,这些需要的满意仅能排除不 满,但不能导致满意.勉励因素相当于需要层次理论的高层次需要,这类需要的满意才能真正导致员工的

7、中意,有效充分的勉励员工.24、奥尔德佛ERG理论：生存需要E、关系需要R、成长需要G.他提出了 “挫折退化”的观点：假如较高层次的需要得不到满意的话,对满意低层次需要的欲望就会加强.25、关于目标设置理论的说法：困难的目标比简洁的目标更简洁导致高水平的绩效.供应绩效反馈有利于产生较高绩效.有肯定难度但详细明确的目标,比没有目标或目标模糊更能导致高绩效.26、工作丰富化可以通过以下手段实现：任务组合、构成自然性工作单元、与客户建立联系、赐予员工一些职责和掌握权.27、斯肯伦方案融合了参与治理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体嘉奖”的治理制度.该方案主见：组织应结合为一

8、体,不行分崩离析.员工是有才能而且情愿奉献出他们的想法和建议的.效率提高后所增加的获利,应与员工共同共享.28、传统的特质理论认为,领导者具有某些与生俱来的固定特质,只有先天具备这些特质的人才可能成为领导.后来心理学家争论发觉某些特质的确能提高领导者胜利的可能性,但是并不存在一种特质能保证领导者胜利.29、特质理论不足的表现：忽视了下属的需要（某些特质的领导适合治理某些下属,而不适合治理另一些下属）.没有指明各种特质之间的相对重要性（胜利的领导者可能需要具备很多特质,但是其中某些特质最为关键） .忽视了情形因素（忽视了工作的结构性,领导权益大小等）.没有区分缘由和结果（并不能说明某些特质导致胜

9、利,仍是由于胜利才建立可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_了这些特质）.30、伯恩斯把领导分为交易型和转变型.31、交易型领导（无能的）特点：强调一个人在组织中与位置相关的权威和合法性.强调任务的明晰度、工作的标准和产出.关注任务的完成和员工的服从.更多依靠组织的嘉奖和惩处来影响员工的绩效.32、转变型领导（导致组织超额绩效）特点：通过更高的理性和组织价值观来勉励追随者.为组织制定明确的愿景,通过自己的领导风格来影响员工和团队绩效.33、豪斯魅力型领导理论假定领导者具有个性化风格,其追随者认同他们及其任务,对其高度忠诚和忠心,效法其价值观和行为,并从自身与其的关系中获得自尊.34、

10、路径目标理论由罗伯特.豪斯提出,该理论接受了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同勉励的期望理论相结合.35、路径目标理论认为,领导者的主要任务是帮忙下属达到他们的目标, 并供应必要的支持和指导.36、路径目标理论中,豪斯确定了四种领导行为：指导式领导、支持式领导、参与式领导、成就取向式领导.豪斯假定领导者具有通变性,能够随机表现不同的领导行为.37、路径目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果的中间变量.一是下属掌握范畴之外的环境因素（工作结构、正式的权力系统、工作团队等）.二是下属的个人特质（体会、才能、内外控） .38、费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情形

11、因素之间是否搭配.（“最不喜爱的工作伙伴”量表）39、费德勒认为情形因素可以分为三个维度：领导与下属的关系、工作结构、职权.通过这三个维度的相互组合,可以产生八种不同的情形.40、领导成员交换理论（简称LMX）认为,团队中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分为“圈里人”和“圈外人”的类别.41、俄亥俄模式两个主要维度：关怀人和工作治理.42、密西根模式两个主要维度：员工取向和生产取向.43、与俄亥俄模式相比,密西根模式在维度的数量和性质上极其相像,因而这两种模式能相互印证,具有很高的效度.44、在已有的领导风格理论中,最有代表性的是布莱克和莫顿的治理放歌理论以及赫塞和布兰查德的生命周

12、期理论.45、赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格：指导式（高工作低关系）推销式（高工作高关系）参与式（低工作高关系）授权式（低工作低关系）46、领导者的三种主要技能是：技术技能、人际技能和概念技能.治理层级越高,工作中技术技能所占比例越小,而概念技能所占比例越大.47、西蒙认为决策活动可以分三个阶段：智力活动、设计活动、挑选活动.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -48、明茨伯格的决策阶段：确认阶段、进展阶段、挑选阶段.49、决策模型：经济理性模型、有限理性模型、社会模型.50

13、、经济理性模型过于抱负化,并不能很好描述现实的决策行为,但是该模型对于有效决策仍是有着重要的奉献.有限理性模型更加接近现实.51、人们有坚持错误决策的倾向,又被称之为“投入的增加”.产生这个现象的缘由如下：项目的特点（投资回报的延期、暂时问题的处理等）.心理打算因素（信息加工错误、置身其中负面信息被忽视）.社会压力（同伴压力、爱护面子） .组织的打算因素（组织中沟通体系失效、政治体系的破坏以及拒绝变革）.52、决策风格：指导型较低的模糊耐受性水平,倾向于关注任务和技术本身.分析型较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向.概念型较高的模糊耐受性,倾向于对人和社会的关注.行为型较低的模糊耐受性,倾

14、向于对人和社会的关注.53、作为发言人,治理者要向外部供应信息,这时领导者扮演的角色是信息角色.54、团体极化是指团体决策时更倾向于冒险或保守.55、团体决策可以增加决策的合法性.56、团体决策技术中,全部决策成员同时参与的是：头脑风暴法、德尔菲技术、具名团体技术.不是全部成员同时参与的是：阶梯技术.57、领导者的日常沟通行为包括阅读文件.58、西蒙的有限理性模型认为：在挑选备选方案时,决策者试图使自己中意, 或者查找令人中意的结果.决策者所认知的世界是真是世界的简化模型.接受的是中意原就而非最大化原就.可以接受相对简洁的体会启示式原就或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策.59、组织结构的变革

15、是指对企业原有组织结构进行的再设计.60、静态组织设计组织结构的设计.61、动态组织设计组织结构和运行制度的设计.62、组织结构的本质是企业员工的分工协作关系.设计组织结构是为了实现组织的目标.组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系.63、组织结构的主要内容：职能结构、层次结构（纵向结构）、部门结构（横向结构）、职权结构. 64、组织结构三要素：复杂性、规范性、集权性.65、组织结构设计的参数包括特点因素和权变因素两个类别.特点因素包括： 治理层次和幅度、专业化程度、的区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构.权变因素包括：企业环境、企业战略

16、、企业技术、人员素养、企业规模、企业生命周期.66、行政层级组织形式在复杂/ 静态环境中最有效.职能制的组织形式在简洁/ 静态的环境中成效较好.矩阵组织形式在复杂 / 动态环境中较为有效.67、职能制结构的特点：职能分工、直线参谋制、治理权力高度集中.68、矩阵组织形式的主要特点：一名员工有两位领导、组织内部有两个层次的和谐、产品部门所形成的横向联系敏捷多样.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总

17、结归纳 - - - - - - - - - - - -69、事业部制实行相对的独立经营,单独核算、自负盈亏,并设有相应的职能部 门 . 70、事业部制的优点：有利于总公司高层摆脱详细食物的治理,集中精力于战略决策和长远规划.增强企业的活力.有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率. 71、事业部制的缺点：简洁使各事业部只顾自身利益,减弱整个公司的和谐一样性.职能机构重复,会增加费用和治理成本. 72、团队结构形式打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中.73、虚拟组织形式,“可以租用,何必拥有？”,如戴尔运算机公司.74、无边界组织形式,通用电器公司.75、战略治理是将组织的主要目标、

18、政策和行为次序整合为一个具有内在有机 联系的整体的模式或规划. 76、战略治理的第四代资源说核心是将企业的竞争才能由外部环境来源转向企 业内部资源确定. 77、沃纳在1984 年首次完整的表达了企业资源与组织竞争优势之间的关系,提出企业的资源和才能是异质的,这种异质性打算了同一个行业中不同企业的 绩效差异.企业可以通过提高所占有的资源质量或通过比竞争对手更有效的使 用资源来获得竞争优势. 78、巴尼指出带来竞争优势的企业资源需要具备四个特点：能够给企业带来价 值（价值）、稀有的或者是特殊的（稀缺性） 、不能为竞争对手所仿照（不行仿照性）、不能为竞争者全部的资源所替代（不行替代性）. 79、人力

19、资源不行替代性的含义有：随着人体会、阅历的增加,其价值越大,使用期等于人的寿命.专用性.酬劳递增性（其它资源是边际酬劳递减）. 80、德文娜、冯布伦和迪奇于1984 年发表的文章“人力资源治理：一种战略观”标志着战略性人力资源治理的开端. 81、战略性人力资源治理将组织的留意力集中于：转变结构和文化,组织绩效 和业绩,特殊才能的开发以及治理变革. 82、战略性人力资源治理的目的是：通过确保组织猎取具有良好技能和良好激 励的员工,使组织获得连续的竞争优势,从而形成组织的战略才能,依靠人们 实现组织目标,依靠核心人力资源建立竞争优势. 83、战略性人力资资源治理的重要特点是以投资的观点来看待人力资

20、源：将人 力资源视同物质资产,关怀人力资源购置或开发费用的风险与回报. 84、企业方案考虑是否承担某一新的培训方案费用时,组织需考虑：此次培 训的直接支付费用,相关的机会成本（工作时间的缺失）,支出与培训的潜在收益进行衡量（提高工作绩效、促进忠诚度及产生勉励作用）,培训的风险（提高员工市场价值后,使其成为竞争对手的猎取对象）85、影响人力资源投资的因素有：治理层的价值观、对待风险的态度、员工技能的性质、人力资源服务外包的可能性.86、战略性人力资源治理发生作用的主要机制（重要原就）是匹配或称契合.87、舒勒和杰克逊认为,战略性人力资源治理的匹配包括：外部匹配和内部匹配 . 88、外部匹配（纵向

21、整合） ：人力资源战略和企业战略之间的关系.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 5 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -89、内部匹配（横向联合）：人力资源治理各种政策和实践之间的内在一样性.90、战略治理过程：确立使命说明 环境分析（ 行业环境、政府规章、技术、市场趋势、经济趋势 ） 组织资源自我评判（ 财、物、人、技术、资本治理体系、文化、结构、权益动机 ） 确定目的和目标 确

22、定战略91、组织的总体战略有三种类型：成长战略、稳固性战略（爱护战略）、转向或紧缩战略.92、接受内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发,往往将资源组织起来强化现有优势.93、外部成长战略通常通过购并竞争对手（横向整合） ,或购并其他可能提高原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合） ,从而扩展资源或强化市场位置.94、对接受稳固性战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住他们.95、接受成本事先战略的组织会环绕短期的、结果导向的绩效评判来制定人力资源战略,这些组织中往往接受内部晋升,并建立起具有内部一样性的酬劳系统,治理人员和下属的工资差距很大,这类

23、组织往往通过员工参与以及吸取员工提出的关于如何提高生产效率的看法来达到更高水平的效率.96、接受差异化战略的组织的人力资源治理重点是勉励创新.这类组织往往期望员工能够与他人合作,有长远眼光,容忍模棱两可的情形,勇于承担风险.组织往往将工作说明书界定得特别宽泛,从而获得更大的制造性,更多的从外部招募员工,并且会向员工供应更为宽泛的职业通道.97、接受聚焦战略的组织的关键因素是培训和保证顾客中意.98、战略性人力资源治理与传统的人力资源治理相比,最大的区分在于：战略性人力资源治理中,人力资源部门能够直接参与组织的战略决策,在明确组织战略前提下,与其他部门和谐合作,针对组织内部和外部环境制定策略,共

24、同实现组织目标.传统的 HRM战略性 HRMHR治理人员职责职能专家业务治理人员焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系HR治理人员的角色办事员、变革的追随者、响应者办事员、变革的领导者、发起者创新缓慢、被动、零碎快速、主动、整体时间短期短期、中期、长期（依据需要）掌握等级制度、政策、程序有机的、敏捷的、依据胜利需要的工作设计紧密型的劳动部门、独立特的化广泛、敏捷、交叉培训、团队关键投资资本、产品人、学问经济责任成本中心投资中心99、战略性人力资源治理的障碍：追求短期利益,专心于眼前的工作绩效（人力资源投资回报通常3-5 年才可能表现出来）.人力资源治理人员的位置、水平过低,不能从战略的角度摸索

25、问题.治理者对人力资源的价值缺乏熟识.职能治理人员对技术问题的关注多于对人力资源治理问题的关注.人力资源治理活动的成果难以量化.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 6 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -战略性人力资源治理可能引发变革,会受到传统的抵制.100、战略性人力资源治理的实施面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观及治理规章可能成为实施战略性人力资源治理的阻力

26、.101、密歇根高校大卫 .乌里奇教授用四象限将人力资源治理者和部门所扮演的角色划分为如下四种：着眼于将来/ 战略战略伙伴变革推动者可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_关注人员治理专家员工勉励者着眼于日常 / 操作关注过程可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_102、2022 年密歇根高校和RBL 集团归纳了六项高绩效人力资源治理者应具备的胜任力：可信任的行动家（核心） 、文化治理者、人才治理者/ 组织设计者、战略变革设计者、业务联盟和日常工作战术家（必要但不需要完全把握）.103、人力资源专业人员需要具备的特点：专业技术学问、业务学问、治理变革才能.104、人力资源经理

27、属于智能治理者,负责帮助生产和销售方面的治理者处理选拔、评估、勉励等方面的事务.105、人力资源规划是系统评判人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳固的拥有肯定质量和必要数量的人力,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织将来进展过程中的相互匹配,以实现包括个人利益在内的组织目标的活动.106、人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业进展战略的重要组成部分.他着眼于为组织将来的经营或运作预先预备人力,连续和系统的分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策的过程.107、人力资源规划的目标是：防止人员配置过剩或不足.确保组织在适当的时间、的点获

28、得适当数量并具备所需技能的员工.确保组织能够对环境变化作出适当的反应.为全部的人力资源活动和体系供应方向和一样的标准.将业务治理人员和职能治理人员的观点结合起来.108、人力资源规划的意义是：有助于组织进展战略的制定.有助于组织人员稳固.有助于降低人力资本开支.109、人力资源规划依据时间长短可分为：战略性人力资源规划（三年以上） 和战术性人力资源方案（三年以内） .110、战略性人力资源规划主要依据企业战略确定人力资源治理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源方案.111、战略性人力资源规划是从实现组织目标的过程中,人力资源应当发挥什么作用的角度来分析组织目标和资源猎取过程.企业较多

29、的关注宏观因素影可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 7 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_响.112、直接构成战略性人力资源规划的缘由有：战略性扩张、战略性收缩与裁员、战略性外包、战略性重组、战略性转移等.113、英特尔和施乐均没有区分人力资源规划和战略规划,他们认为这两种方案的周期是相同的,人力资源问题是企业治理内在固有的.114、战术性人力资源方案（年度人力资源方案）着眼于当前进展,较多的考虑微观的影响因素,常常是战略性方案的详细化和专业化.115

30、、战术性人力资源方案一般包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划.116、晋升规划对企业来说是把有才能的人提升到适合其才能发挥的工作岗位上,不仅表达了留意才能的思想,也改善了劳动投入产出的经济性.117、培训规划目的在于为企业中长期进展所需的一些职位预备人才.118、配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划,是确定组织人员需求的重要依据.119、继任规划服务于两个目的：在组织的重要岗位显现离职时,以利于人员过渡,帮忙完成人员替换.确定具有高潜质的员工的开发需求,加强对这些人员将来工作所需技能的开发,帮忙他们实现职业进展方案.120、影响人力资

31、源规划的外部环境因素：经济因素： 经济增长、利率调整、通货膨胀等因素打算了人力资源的可获得性,对工资高低,加班以及雇佣、裁员等决策都有直接的影响.失业率低的时 候,文化水平高,技能高,情愿工作的人大都找到合适为位置,失业率上升时,查找工作的具备相当水平的员工数量才会增加,企业聘请工作相对简洁些.政府影响因素： 政府部门是影响劳动力供应的主要因素之一.的理环境和竞争因素：的区的净人口流入、当的其他企业的雇佣需求、竞争对手的聘请策略、该的区受国际竞争的影响程度.人口统计趋势121、影响人力资源规划的内部因素有：技术与设备条件、企业规模、企业经营方向、组织文化.122、在人力资源规划中最关键性的一环

32、是对人力资源需求与供应的猜测,猜测的质量打算着人力资源规划的价值.123、在供需匹配的环节重要的是确定匹配不当的问题发生在哪些环节.一般需要考虑如下问题：所猜测的人力资源供需之间是否存在不平稳？现有生产率进展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流淌的问题？是否具有一批符合将来需要的,具有足够潜力的治理者？是否存在关键才能短缺问题？124、在对人力资源规划进行评估时,一要客观、公正和正确.二要 进行成本效益分析 （经济上没有效益的规划是失败的）.三要 征求部门领导和基层领导的看法 （他们是规划的直接受益者,只有多数人赞同的规划才是好规划.）.124、人

33、力资源规划的动态性表现：参考信息的动态性、制定和调整人力资源全局规划和详细规划的常常性、执行规划的敏捷性、详细规划措施的敏捷性和可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_动态性、对规划操作的动态监控.125、人力资源需求猜测的定量猜测法多使用于一个组织在稳固的环境中运营或某一商业要素可以用某种程度的精确性被猜测出来时.126、定量分析法中的时间序列分析法是通过分析企业过去五年左右时间中雇佣数据来猜测将来人员的需求,该法作为一种初步猜测有肯定价值.127、与时间序列法相近似的是,比率分析假定生产率不变,假如生产率上升或下降,比率分析法所得到的猜测都有可能不精确.128、人力资源需求变化起因

34、于多种因素,可考虑用多元线性回来分析.129、人力资源需求猜测的定性猜测法中的德尔菲法一般适合于对人力总额的猜测.德尔菲法的特点是：吸取和综合了众多专家的看法,防止了个人猜测的片面性.接受匿名方式进行,防止专家的从众行为.实行多轮猜测方 法,经过几轮反复,专家们的看法趋于一样,具有较高的精确性.130、实施德尔菲法的基本程序：提出要求提出猜测问题 修改猜测 进行最终猜测. 131、实施德尔菲法所使用的专家人数一般不少于30 人,问卷的返回率应不低于 60% .132、人力资源供应猜测之内部猜测之人员核查法是静态的猜测方法,它不能反映人力拥有量将来的变化,多用于短期人力拥有量猜测. 133、人力

35、资源供应猜测之内部猜测之马尔科夫分析法假定转移率是肯定的.134、马尔科夫分析法的第一步是做一个人员变动表,表中的每一个数字说明从一个时期到另一个时期两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比,一般以 510年为周期来估量年平均百分比.周期越长,依据过去人员变动所估量的将来人员变动就越精确. 135、使用马尔科夫分析的方法,进行人力资源供应猜测的关键是要确定出人员转移率矩阵表,而在实际猜测时,由于受各种因素的影响,人员转移率是很难精确确定出来的,这会影响猜测结果精确性. 136、组织外部人力供应来源主要包括失业人员、各类学校毕业生、专业退伍军人、其他组织流出人员等. 137、在详细运用与实施人

36、力资源规划方案时,需要平稳三方面关系：人力供应与人力需求的平稳、专项人力资源规划的平稳、组织需要与个人需要的平 衡 . 138、人力资源供应小于需求时,可以实行以下措施平稳供需：从外部雇 员.提高现有员工的工作效率.延长工作时间,让员工加班加点.降低员工离职率,削减员工流失,同时进行内部调配,增加内部的流淌来提高某些职位的供应.某些人力资源业务外包,削减对人力资源治理的需求. 139、供应大于需求时实行如下措施：扩大经营规模.永久性裁员.提前退休.冻结聘请.缩短工作时间,降低工资,削减供应.对富余员工进行培训,进行人员储备.140、结构性失衡时实行如下措施：内部人员重新配置.针对性的特的培训.

37、人员置换.141、建立人力资源信息系统（HRIS 的目的：促进行政与运营效率、促进组织的战略性人力资源治理.142、HRIS 的三个职能：为人力资源规划建立人事档案 、为人力资源治理活动供应信息 、为治理部门的决策 供应各种报告 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_143、集中型人力资源信息系统将全部的掌握权与责任集中设置在一个节点 上.分散型有一个中心装置和多个与中心装置相连的节点.独立型有多个子系统,子系统可以彼此联系也可以没有关系.混合型可以在组织中达到集中掌握与分散自治的良好统一,但这种系统很贵. 144、一般来说,对人力资源信息系统的挑选主要取决于成本因素,而不是在多大

38、程度上支持人力资源决策制定.145、工作分析在企业治理中的作用是：支持企业战略、优化组织结构、优化工作流程、优化工作设计、改进工作方法、改善工作相关制度和规定、树立职业化意识.146、工作分析在人力资源治理中的作用是：人力资源规划、人员聘请、人力资源培训与开发、绩效治理、工作评判、薪酬治理、员工职业生涯规划.147、在应用工作分析的过程中,应遵循动态应用的原就,依据变化准时调整.148、通用的工作分析方法有：访谈法、问卷法、观看法、工作实践法、工作日志法、文献分析法、主题专家会议法.149、访谈法是目前国内企业中运用最广泛,最成熟并且最有效的工作分析法,是唯独适用于各类工作的方法.150、以人

39、为基础的系统性工作方法有：职位分析问卷法、工作要素法、临界特质分析系统、才能要求法.151、以工作为基础的系统性工作分析法有：关键大事法、治理职位分析问卷法、功能性工作分析方法、工作任务清单分析法.152、职位分析法是一套结构化工作分析问卷,包括194 个项目和 33 个维度.该法可以用分析商业、工业企业及公共部门中的各种职位.153、工作要素法的分析对象通常是某一类具有相像特点的工作.主要包括四个步骤：收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度、确定各类要素.154、完整的临界特质分析系统包括三种分析技术：临界特质分析、工作要求与任务分析、技术才能分析.155、关键大事法主要应用在绩效评估

40、、培训和工作任务设计等方面.156、治理职位分析法以工作为基础,以治理型职位为分析对象.157、工作任务清单分析法主要包括以下三个步骤：构建任务清单、利用任务清单收集信息、利用运算机软件分析任务清单所收集的信息.158、企业内人力资源部门实施工作分析的优点在于节约成本及对企业更加明白.缺点在于耗费大量人力和时间,实施人员体会不足.159、企业内部各部门实施工作分析优点在于特别熟识本部门工作且节约成本.缺点在于分析结果不专业.160、询问机构实施工作分析优点在于节约企业人力,更客观公正有说服力. 缺点在于耗费资金,对企业不明白,需要时间沟通.161、需要分析的工作职位很多又彼此相像时,可以挑选标

41、杆职位来完成工作分析.162、挑选标杆职位可以参考以下标准：职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度、职位任职者的绩效.163、在实施工作分析时,应取得相关人员的支持.企业高层应明确： 是否清晰明白工作分析的必要性？工作分析目标是什么？流程是什么？将要花费多少人财物？在实施中,自己的责任是什么？可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_企业中层应明确： 是否明白必要性？对本部门的影响是什么？实施中,自己的责任是什么？一般员工应明确： 目的是什么？自己需要赐予那些协作？工作分析的成果文件主要是职位说明书,职位说明书包括工作描述和工作规范.164、工作设计的理论主要包括：科学治

42、理原理、工效学原理、人际关系理论原理、工作特点模型理论.165、科学治理原理给治理者的启示是：工作设计必需考虑到人性的因素.166、工效学原理寻求符合人的生理规律和心里规律的正确方法,使劳动者在从事各种工作活动时感到舒服、便利和安全.167、人际关系理论提出了如下观点：工人是“社会人”而不是“经济人”、企业中存在非正式组织、新的领导才能在于提高工人的中意度.168、工作特点模型包括五个维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈性.勉励潜能分数（MPS） = （技能多样性+任务完整性 +任务重要性） /3 工作自主性反馈性169、基于工作效率的设计方法是机械型工作设计法.170、生物型工作设计法通常用于体力要求比较高的职位的工作设计.171、直觉运动型工作设计方法关注人的心理才能和心里局限.172、勉励型工作设计法强调通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量等方式来提高工作的勉励性.173、工作扩大化主要包括延长工作周期、增加职位的工作内容、包干负责制三种方式. 174、工作丰富化主要包括：任务组合、构建自然性工作单元、建立员工客户关系、纵向扩充工作内涵、开放反馈渠道.175、对于过于敏锐和高度秘密性的职位,不适合进行工作轮换.一般来说, 每个员工在同一工作岗位上连续