创新者的窘境(干货版).pdf

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1、目录 引言：管理良好企业的大败局 一、厘清四个关键词 二、基于三个发现建立一个失败框架 三、为什么优秀管理者难以成功地应对破坏性技术 第一部分为什么大企业会失败 一、从硬盘行业发展史看大企业为何失败 1明确四个关键词 2硬盘发展史回顾 3需要引起注意的三个要点 二、价值网络和创新推动力 1关键词：价值网络 2面对破坏性技术创新成熟企业的管理决策过程 3价值网络体系对创新的意义 三、挖掘机行业的破坏性技术变革 四、回不去的低端市场 1资源分配过程推动企业向东北角迁移 2客户需求外价值网络的其他制约因素 3谁起关键作用？企业内部资源分配秘密 4低端价值网络竞争真空形成 第二部分管理破坏性技术变革

2、五、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构 1创新和资源分配 2破坏性技术和资源依赖理论 六、如何使机构与市场的规模更匹配 1案例 1推动新兴市场的增长率 2案例 2等到市场发展到一定规模时再进入 3案例 3让小机构去利用小机遇 七、发现新市场 1专家为何难以洞察和预测破坏性创新市场 2成熟企业面临的不可预知性和向下游市场移动的难度 八、如何评估机构的能力与缺陷 1机构能力框架 2流程与价值观如何成功应对延续性技术和破坏性技术 3能力是怎么转移的 4创造新能力应对变革 九、产品性能、市场需求和生命周期 1性能过度供给和竞争基础的变化 2破坏性技术的其他基本特征 3可能面临性能过度供给企业

3、的战略选择 十、应对破坏性技术变革需解答四大问题 1怎样才能判断出某技术是否具有破坏性 2新产品的市场到底在哪里 3应该采取什么样的产品技术和经销策略 4什么样的机构适合进行破坏性创新 引言管理良好企业的大败局 理解本书的语境，可以先回看中国的名画清明上河图 。张择端笔下，汴京一隅，已 见北宋繁盛。可画成后不久，城池陷落，政权易手。后人再琢磨，原来此画中，冲突已显， 危机暗伏，早有凋落之端倪。在最好时机做出的基于主体面貌的结论，恰恰忽略其随后可能 遭遇的失败。看似莫名，其实往往有规律可循。魔鬼在细节中。 回到本书，西尔斯、数字设备、IBM、施乐它们都曾是媒体眼中的明星企业，并有望基业 长青。管

4、理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发。这些被无数 报道所称颂的成功经验，恰恰是它们之后深陷大败局的原因。本书研究了无数个行业，多个 明星企业，曾领风骚数（十）年，却大意丧失行业领先地位的案例，得出的结论是，“良好 的管理正是导致企业马失前蹄的主因”，因为，“导致企业失败的决策，恰好是在领先企业被 广泛誉为世界上最好的企业时做出的”这有些宿命感的结论背后，作者提出了一个现代 企业管理者和运营人员，应该引起重视、理解并加以利用的规律，即破坏性创新原则。 一、厘清四个关键词 技术与创新：技术指的是“一个组织将劳动力、资本、原材料和技术，转化为价值更高的产 品和服务的过程”，创

5、新是指“其中某项技术发生的变化”。 延续性技术：推动产品性能改善的技术，多为延续性技术，“它们都是根据主流市场的主流 客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能”。 破坏性技术： 其性能要低于主流市场的成熟产品， 但它们却拥有一些边缘客户所看重的新特 性，基于此的产品一般价格更低，性能更简单，体积更小，更便于客户使用。 创新者窘境：“好”企业在大举投资能给企业带来最大利润客户所希望获得的产品和服务时， 通常也埋下了导致日后失败的种子。 创新非但没有得到预期效果， 反而可能被理解成“祸首”， 这就是窘境。 二、基于三个发现建立一个失败框架 本书首先构建了一个失败框架，为什么管理良好、一直

6、努力做到最好的企业，反而会遭遇失 败？从分析硬盘行业历史入手， 延伸到与之完全不同的机械挖掘行业， 以及全球联合性钢铁 企业与小型钢铁厂冲突案例中，均验证了这一理论的有效性。 这一失败框架的建立，基于以下三个发现： 1、延续性技术与破坏性技术存在重大战略差异 举例而言，2.5 英寸硬盘技术相对 3.5 英寸硬盘技术，液压挖掘机相对缆索挖掘机，小 型钢铁厂相对全球联合性钢铁企业， 数码摄影相对卤化银摄影胶片， 移动电话相对有线电话， 掌上数字设备相对笔记本电脑，前者均为破坏性技术，其性能要低于主流市场的成熟产品， 但它们却拥有一些当下还是边缘客户们所看重的特性， 如价格更低， 性能更简单， 体积

7、更小， 更便于使用。 2、技术进步的步伐要快于市场需求增长的步伐 市场需求轨道与技术改善轨道并不同步，管理良好的成熟企业会自觉的、不断开发更具 竞争力的产品，使其性能往往超越市场的实际需求（性能好价格更高） ，这也给破坏性技术 产品的发展留下空间。 3、积极投资破坏性技术对成熟企业而言并不是一个合理的财务决策 破坏性技术基于新市场开发，企业当下的主流客户往往不需要它们，而破坏性产品开始 利润率都较低，这些对于追求利润最大化的成熟企业而言，都不会是一个合理的选择。 三、为什么优秀管理者难以成功地应对破坏性技术 一直努力上进的企业， 可能很难理解自己的失败， 但这不是意外， 以下五个因素可以说是“

8、命 中注定”： 1、首先成熟企业追求利润最大化，决定了真正主导企业决策的是客户和投资者，而不是管 理层本身； 2、成熟企业随着市值的不断增加，需要与之规模匹配的新增销售收入，新增市场满足不了 这个需求； 3、基于既有业务形成的市场调研方法和营销手段，来应对完全不同的破坏性技术，基本发 现不了新市场的特性； 4、企业基于当下主体业务发展，所形成的内部运作流程和价值观，使之只能集中资源于最 能产生利润的产品； 5、积极追求技术改进，导致企业产品性能和价格等超越市场需求，也给破坏性技术产品发 展创造空间。 简而言之，就是屁股决定脑袋。 这五个因素环环相扣，从内到外，让企业无法逃避失败之命运。因此，只

9、能另找破局。 事情总有两面，从另一个角度看，五个“命中注定”，其实已经在帮助我们深入了解破坏性创 新原则。所以，不用着急悲观，作者并非只在塑造一个悲壮的失败群像，“得救之道”也出现 在本书后半部分。你会看到，面对新技术冲击，没有垮掉的企业，基本态度是一致的，他们 的管理者，没有选择忽略和抗拒破坏性创新原则，而是能够试着理解并利用它。因此总结出 一些可以有效应对这一挑战的实用方法， 如设立一个独立的机构， 专门面向破坏性技术独立 开展新业务，因为它不受既有主流业务客户之制约，所以能够发现新市场的客户，并研制、 推动、销售与之需求符合的产品。 “只有认识到新市场的存在，并按照新的价值定义认真开发市

10、场，或只有将创建新业务的职 责交给规模与利益恰好与目标市场客户的独特需求基本一致的专门机构时， 才有望解决这个 问题。” 第一部分为什么大企业会失败 一、从硬盘行业发展史看大企业为何失败 为何顶级企业也会遭遇破产？选择硬盘行业，建立这个失败框架，是因为它是“商业界最接 近果蝇的类型”，在极短时间内完成了从出生、快速发展、成熟到死亡的全过程。 短短数十年，硬盘行业完成了数代产品迭代，逾百家企业在其间跌宕起伏。两个数字可见该 行业的变革速度：硬盘工程师能在 1 平方英寸的磁盘表面写入的信息量，以平均每年 35 的速度递增；硬盘的外观大小，以平均每年 35的幅度递减。 按照“科技泥石流假设”，企业面

11、对永无止境的技术变革时，就像在泥石流上求生，它永远保 持在泥流上移动，稍一停顿，就会遭遇灭顶之灾。仔细研读硬盘行业的历史，这个理论 并不适用，因为那些遭遇失败的大企业，一直都在主流业务上，不断追求技术进步，“不管 技术变革的难度还是速度，都不是导致领先企业失败的根本原因”。 那么是什么导致了它们的失败？ 1明确四个关键词 1、成熟企业：那些在新技术出现前就在硬盘行业声名鹊起，并在上一代技术研发方面处于 领先地位的企业。 2、新兴企业：那些在发生新技术变革时进入硬盘市场的新企业。 3、延续性创新：延续了行业对产品性能的改善幅度（总容量和磁路密度是最常见的两种指 标） ，且性能改善难度可划分为从渐

12、进到突破的范围。成熟企业不仅是研发风险大、复杂度 高， 而且售价昂贵的组件技术的主要创新力量， 还引领了硬盘行业发展史上几乎每一次的延 续性创新。 4、破坏性创新：破坏或重新定义了性能改善模式，一般而言，这种创新不涉及特别复杂的 技术变革，其主要形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变 得更加简单。它并不能为主流市场客户提供更好的产品，只有在远离主流市场的新兴市场， 才会找到属于自己的客户。 2硬盘发展史回顾 整体而言，发生在硬盘行业的多数技术创新都是延续性创新，只有少数是破坏性的，其中最 重要的就是缩小了硬盘大小的结构性创新， 即硬盘直径从 14 英寸缩小到 8 英寸

13、、 5.25 英寸、 3.5 英寸、2.5 英寸、1.8 英寸。 简要回顾这段历史，产品迭代速度和企业起伏，令人咋舌。 第一回合：8 英寸硬盘PK14 英寸硬盘新兴企业胜出 20 世纪 70 年代，14 英寸硬盘适用于大型计算机制造商；此后 15 年，又进入大型科学研究 市场和超级计算机市场。 1978-1980 年，4 家新兴企业开发了 8 英寸硬盘，主要销往全新的微型计算机市场，客户们 看重其尺寸更小，与小型计算机适配，即使相对成本高，他们也愿意支付。 随后，8 英寸硬盘不断进行延续性技术变革，以每年超过 40的速度增加其容量，80 年代 中期，开始满足低端大型计算机的容量要求。然后每兆节

14、成本降低至 14 英寸硬盘以下。三 四年时间，它们开始占领高端市场，并取代了 14 英寸硬盘。 而 14 英寸硬盘成熟的企业有 2/3 没推出过自己的 8 英寸硬盘产品，有 1/3 迟了 2 年推出产 品，虽然在容量、磁盘密度、存取时间、每兆节价格等方面优势都很明显，但它们全部被淘 汰出硬盘行业。 第二回合：5.25 英寸硬盘PK8 英寸硬盘新兴企业胜出 1980 年，希捷公司推出 5.25 英寸硬盘，容量为 5MB 和 10MB，无法满足当时微型计算机制 造商所需求的 40MB 和 60MB 的需求。8 英寸对比 5.25 英寸硬盘，前者在容量、每兆节成本 和读取时间等方面占据绝对优势，而后

15、者在体积小、重量轻等方面，符合刚兴起的个人台式 电脑市场的需求， 售价也较低。 这群客户确立后， 中等价位电脑的硬盘容量每年以大约 25 的速度增加，此后 10 年，5.25 英寸的硬盘容量每年以 50的速度增加。 率先生产 5.25 英寸硬盘的企业也是新兴企业， 成熟企业生产它的时间比新兴企业平均落后 2 年。4 个主流 8 英寸硬盘制造商中，仅有 Micropolis 公司幸存。 第三回合：3.5 英寸硬盘PK5.25 英寸硬盘新兴企业胜出 1985 年，苏格兰新兴企业 Rodime 率先研制出 3.5 英寸硬盘，康诺公司 1987 年推出这一产 品时，第一年实现了 1.13 亿美元收入，

16、全部来自客户康柏公司，也就是便携式和膝上型计 算机以及小型台式计算机。客户看重的是更轻的重量，更好的耐用性和更低的能耗。 希捷公司直到 1988 年初，才推出 3.5 英寸硬盘，此时，这个硬盘市场价值已经达到 7.5 亿 美元。 到 1988 年， 那些凭借为个人台式电脑市场生产 5.25 英寸硬盘而成名的硬盘制造商中， 仅有 35推出了 3.5 英寸硬盘。 第四回合：2.5 英寸硬盘PK3.5 英寸硬盘成熟企业胜出 1989 年，Prairietck 公司推出 2.5 英寸硬盘，康诺公司 1990 年推出自己的 2.5 英寸硬盘，并 于当年年底占据此市场 95的份额，Prairietck 公

17、司次年宣布破产。当时几乎所有的 3.5 英 寸硬盘制造商都推出了 2.5 英寸硬盘。他们接受了历史教训吗？其实是因为，2.5 英寸硬盘 相对于 3.5 英寸硬盘，是一种延续性的技术，其面对的主流客户需求都是一致的。因此，很 容易完成了两个产品的更替。 第五回合：1.8 英寸硬盘PK2.5 英寸硬盘新兴企业胜出 1992 年，1.8 英寸硬盘出炉。到 1995 年，新兴企业占据了 95的份额，其最初的客户，是 便携式心脏监护装置市场。 3回顾这段历史，需要引起注意的三个要点： 1、成熟企业失败于战略，而非技术。 “14 英寸硬盘制造商，并不是因为技术方面的原因被生产 8 英寸硬盘的新兴企业所取代

18、的”， 它们之所以遭遇失败，是因为“迟迟没有做出进入 8 英寸硬盘这一新兴市场的战略决策，从 而贻误了良机。” 2、成熟企业没有及时决策之关键，受制于客户。 14 英寸硬盘制造商们为什么没有及时决策，推出 8 英寸硬盘，关键点在于它们的大型计算 机制造商客户，明确表示并不需要 8 英寸硬盘。因此，此后的技术变革重点，依然是基于这 些客户的需求，降低单位容量存储成本，提高容量，从而失去了最佳的战略改变时机。 在 5.25 英寸硬盘 PK3.5 英寸硬盘大战中，成熟企业希捷公司的工程师并不落伍，他们于第 一个 3.5 英寸硬盘诞生后不久，也研制出样机，该公司销售人员在 1985 年年初向其主要客

19、户展示，可客户们的反馈是不需要、没兴趣。因此市场销售部门和管理层的结论是，取消这 一项目计划。因为，“开发新一代 5.25 英寸硬盘能给公司带来更大的销售收入”。该公司直 到 1988 年初，才推出 3.5 英寸硬盘，此时，这个硬盘市场价值已经达到 7.5 亿美元。 3、成熟企业引领延续性创新，新兴企业则在开发和应用破坏性技术上引领潮流。 成熟企业可以应对各种延续性创新，听取客户意见，并付诸实践，保持市场地位不败；但它 们无法解决的问题是“在轨线图上的下行视野和向下游市场流动的问题”。 新兴企业一直引领破坏性技术变革，8 英寸硬盘推出后 2 年，三分之二的 8 英寸硬盘制造商 为新兴企业，在

20、5.25 英寸硬盘推出后 2 年，80是新兴企业。 令人不解的是， 每一次破坏性技术变革来临时， 那些当年能为自己的产品找到新的应用领域 和新的市场的新兴企业，时过境迁，则丧失了这一能力，被它们的客户需求所困住，丧失了 新的战略发展机会。 二、价值网络和创新推动力 从硬盘行业的历史看，领先企业并非不重视技术革新，只要能满足客户需求，需要再多的资 源投入，也会积极推进；相反，若客户不需要，即使已经研发出样品，技术上操作简单，也 无法将这种创新转化为商业用途。 客户需求之所以能主导大企业的战略决策， 因为它们在长期发展过程中， 早就形成了一个个 价值网络，牵一发而动全身。在这个大环境中，个别部门个

21、别人的“先知先觉”，很难被既有 利益网络认同，创新也就被扼杀在摇篮中。 1关键词：价值网络 “即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问 题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。” 1、价值网络反映了产品结构。 企业的产品通常会作为一个组成部分， 以某种方式被分级装入或使用在其他产品中， 并最终 从属于终端应用系统。 虽然构成这一应用系统的产品和服务完全可以统一由一家大型综合性企业来生产， 但其中多 数产品和服务都是通过贸易活动从各个制造商处获得， 尤其是更为成熟的市场。 这种制造商 和市场的嵌套式商业体系，就是一个价值网络。 2、各个价值网络衡

22、量价值的方法不同。 每一个价值网络都会按照重要性高低，对不同的产品性能属性进行排序。 如企业管理信息系统，一般由大型计算机、硬盘和读写磁头这些产品和服务组合而成，对它 而言，容量、速度、可靠性，基本是其对这个系统内所有产品和服务组合的基础要求；而对 便携式个人电脑， （一般由笔记本电脑、2.5 英寸硬盘以及隙含金属铁氧体磁头组合而成） ， 耐用性，较低的能耗和较小的体积，是最重要的性能属性。 同一行业内会存在很多平行的价值网络。不同的价值网络在产量、实现批量生产的速率、产 品开发周期的长短，以及对目标客户及其需求的预测等方面都可能存在很大的差异。 每一个价值网络成本结构的特点，都会影响企业对具

23、有获利潜力的创新项目的判断。 2面对破坏性技术创新，成熟企业的管理决策过程 价值网络内的竞争和客户需求， 在很多情况下决定了企业的成本结构、 企业保持竞争力所需 的规模以及必须实现的基本增长率。 作者采访了 80 多名硬盘行业领先企业的管理人员，探寻应对破坏性技术时，领先企业的管 理决策过程，总结为以下 6 个步骤： （1）破坏性技术首先由成熟企业研制成功 成熟企业工程师往往是技术先行者，可惜商业化应用方面却让新兴企业占了先机。 （2）市场销售人员随后收集公司主要客户的反馈 在既有价值网络中，反馈多为消极的，市场销售人员力主反对破坏性创新。 （3）成熟企业加快对延续性技术的开发步伐 这就是满足

24、当前客户需求的明确行为。 （4）新企业出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形 这些新企业往往包含在成熟企业中不得志的工程师所创立的新企业。 （5）新兴企业向高端市场转移 对他们而言，高端市场的潜在销售额和利润率具有极大的吸引力。 （6）成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招 新兴企业在制造成本和设计经验上建立先发优势，难以逾越；后发者，则会在打价格战中消 耗更多。 3价值网络体系对创新的意义 价值网络详细说明并界定了价值网络内的企业能做与不能做的事情以及范围。 之所以成熟企业无法应对破坏性技术创新， 并不是因为新技术太复杂， 也不是因为它们的组 织结构妨碍了新技术的有效开发， 而是因为， 它们将

25、更多的资源用于争夺和维护在当前能够 实现盈利的主流产品价值网络内的大量业务。 本书给成熟企业的建议是： 面对破坏性创新， 企业必须分析新技术和创新机构所具有的必备能力， 以及创新对其相关价 值网络的影响：那些尚未明确的性能属性，在新企业已经建立的价值网络内能否得到重视； 为了实现新的价值，企业是否有必要进入其他价值网络，或建立新的价值网络；市场和技术 轨线是否可能最终交汇， 从而使无法解决客户当前需求的技术， 最终能够解决他们在未来的 需求。 特别强调两点： 1、成熟企业能引领这些技术的商业化进程的唯一方式，就是进入这些技术能够创造价值的 价值网络，但“它们面临的最大障碍就是它们缺乏这么做的意

26、愿”。 2、相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地做出判断，灵活地制定战略计划来冲击成熟的价 值网络， 并发展新兴市场应用领域或新的价值网络。 成熟企业在改变战略和成本结构方面具 备多大的灵活性，非常重要。 三、挖掘机行业的破坏性技术变革 为进一步阐述失败框架，本章详解挖掘机行业。与硬盘行业的“果蝇速度”不一样，破坏性技 术从出现到侵入成熟市场，液压挖掘机用了 20 年，但其侵蚀成熟企业的力量，同样排山倒 海。 20 世纪 20 年代早期，从蒸气动力发动机过渡到汽油动力发动机，挖掘行业面临这场技术剧 变，但只是延续性影响，领先创新者都是该行业的主导企业，35 家最大的蒸气铲土机制造 商中，23 家

27、完成向汽油动力过渡，主导此次转变的仍然是成熟企业。 1928 年，出现柴油发动机和电动机提供动力的铲土机，这也是一次延续性技术变革，二战 后，引入弧形吊杠设计，成熟企业继续引领。 破坏性技术变革很快来临，二战结束后至上世纪 60 年代末，出现一种伸展和提拉铲斗的液 压控制系统，取代了缆索系统。由此，成熟企业纷纷破产，50 年代，共有 30 家缆索设备制 造商，其中只有 4 家在 70 年代成功转型为液压挖掘机制造商，其余多数破产。与硬盘行业 何其相像。 其中，有一个案例值得寻味。 在第一台液压挖掘机出现后 2 年，领先缆索挖掘机制造商比塞洛斯伊利公司，收购了 一家新的液压反铲挖掘机公司，说明他

28、们早有意识到此技术之重要。但经过市场调研，公司 最主要的客户，对此机器完全不感冒。 公司没有完全放弃，而是采取了新措施推出一种融合两种技术的混合型挖掘机。工程师 们设法找到了一些在缆索挖掘机上， 使用液压技术的方法， 但这些独创还是针对现有的客户。 同时公司针对此产品的宣传策略，也都是为了吸引既有的普通挖掘承建商。也就是说，“公 司没有在认可液压技术当前属性的价值网络内推广这项破坏性技术，反而力图改变这项技 术，使之符合自己的价值网络”，但公司主流客户依然不买账，尽管公司对产品继续投入， 不断改进技术性能，坚持销售 10 年，但始终没有取得商业上的成功。最后，公司决定重新 生产客户需要的缆索挖

29、掘机。这当然是错误的战略决策。 需要明确的是， 成熟企业致力于在成熟市场引入破坏性技术， 而成功的新兴企业则发现了一 个看重这种技术的市场， 并在这个市场上积累了设计和制造经验， 然后利用这个商业平台来 冲击它们上方的价值网络。 回顾挖掘机的历史， 一旦缆控和液压控制系统都能达到主流市场的需求， 两种机器性能都足 够好，缆控系统这方面的优势就不再能够转化为竞争优势。承建商这时候发现，液压挖掘机 发生故障的概率远低于缆索挖掘机，也就是液压机的安全性能更高。一旦两种技术都能 很好地满足基本的性能要求，可靠性变成为市场选择产品的基本标准。因此，新技术对上方 价值网络的冲击，有了突破口。 和硬盘行业历

30、史一样， 在两种技术市场竞争的白热化阶段， 成熟企业内部并没有出现任何问 题，它们的客户不需要液压技术，确实也不会使用这种技术。这些企业不是因为自身技术能 力不足而导致失败的，也不是因为管理层碌碌无为而导致失败的。 “不管是面临延续性技术创新时取得成功的企业，还是面对破坏性技术变革时遭遇失败的企 业，竟然都是良好的管理决策自然或合理发展的结果”，更努力地工作，更聪明地管理，更 认真地听取客户意见，这些经营原则，在破坏性技术变革来临时，完全失效。 四、回不去的低端市场 本章再度回顾硬盘行业历史，提出一个概念，即成熟企业有不断进发高端价值网络、向上流 动的力量，这股力量被命名为“东北角牵引力”（右

31、上方代表更大利润率和更大用户的市场） ； 同时分析小型钢铁厂和综合性钢铁制造商的竞争历史， 总结成熟企业面对破坏性创新的失败 框架。 1资源分配过程推动企业向东北角迁移 细看硬盘和挖掘机行业历史， 即使破坏性技术已经进入主流市场， 领先企业依然有上佳的财 务表现。这就不难理解，为何领先企业能很快进入高端市场，而进入低端市场如此艰难？ 新市场，规模小，需求不确定，而且利润很低，管理者如果还算理性，谁会放弃现实可 见的利益产品，而去追求低端市场？即使变局已然出现。 新兴企业一旦将破坏性技术产品推向市场， 就会利用每一代新产品进入高端市场， 直到所生 产的产品性能能吸引更高价值网络内的客户。 这种不

32、断向上的流动性， 严重威胁了成熟企业 地位。 这种流动是由资源分配过程推动的， 资源分配过程总是推动资源流向能够带来更大利润率和 进入更大规模市场的新产品提案。在产品市场图上，硬盘制造商之所以向右上角迁移，是因 为其资源分配过程将它们引向了那里。 2客户需求外，价值网络的其他制约因素 高端市场价值网络，良好的增长前景和更高的盈利能力，形成一股强大的力量，推动企业向 上发展，进入区别于先前的新价值网络，放弃现有客户，追求更高端客户；同时它会阻碍企 业向低端市场移动，进入由破坏技术催生的新市场。 研究价值网络， 可见企业为了适应每一个价值网络， 形成了与之相匹配的提高赢利能力的模 式：根据客户需求

33、和竞争对手来调整它们在研发、销售、市场营销和行政管理方面的人力和 资金投入，只有足够有能力的企业，才能在去掉各个成本之后，依然能够赢利。进入高端市 场，生产能够获得更高毛利率的产品，这往往是增加利润的一种更为直接的方式，进入低端 市场则与上述目标背道而驰。 当成熟企业面临这样的选择，是进入低端市场，面对具有不同成本结构的竞争对手，大打价 格战；还是进入高端市场，用更低的成本结构就能大幅获利？这两种选择如此失衡，答案不 言而喻。 3谁起关键作用？企业内部资源分配秘密 企业有两种资源分配模型： 模型 1资源分配为理性的，自上而下的决策制定过程，高层管理者起绝对作用。 模型 2中低层人员提出创新提议

34、，中层管理人员筛选项目，他们将发挥隐形的关键作用。 项目成败关乎企业发展和自身职业生涯， 因此他们考虑的重点是， 一般会选择支持那些市场 需求看来最有保障的项目，并确保它们能给高层通过。 虽然是为了自身利益和企业发展，但他们的抉择动机，符合最好的资源分配体系的初衷 摒弃那些不太可能找到大规模的、高利润和具有包容性的市场提案。 换句话说，考虑员工的行为方式，即使资源分配模式是自上而下推动，但如果这项技术不符 合企业或企业内的工作人员获得成功的模式，他们很可能依旧不作为、不配合。 模型 2 的观察，特别值得关注，高层管理者似乎只是一个“摆设”，客户需求以及由此形成的 人员和流程，推动或阻碍了管理者

35、达成目标。 “好的企业内许多受过良好培训的决策者，如何发挥他们在资源分配方面的作用他们将 把资金和人力资源分配到那些他们认为将给企业带来最大增长空间和利润率的项目上。 即使 一家公司首席执行官已经下定决心， 要让企业及早把握下一轮破坏性技术浪潮， 并引导企业 成功地设计出经济型产品，但这家企业的员工却不认为一个规模仅为 8000 万美元的低端市 场， 能够解决一家收入达数十亿美元企业的增长和利润问题， 尤其在竞争极其激烈的情况下。 于是销售人员不会花精力去推销样机，因为这与他们当年的关键绩效考核指标 KPI 无关，同 时他们的客户资源和专业技能也仅限于此前的成熟产品。” 4低端价值网络竞争真空

36、形成 简而言之，三个因素对企业向下流动构成了巨大障碍，1、高端市场的利润率；2、企业许多 客户同时向高端市场移动；3、削减成本进入低端市场并获取利润率的难度。都向高端市场 移动， 使得低端价值网络形成一个竞争真空吸引技术和成本结构与此价值网络更为匹配 的新兴企业参与竞争。 回顾钢铁行业的历史，采用了破坏性技术的小型钢铁厂，利用了这一竞争真空，顺利进入低 端钢铁市场，并以此向高端市场进发、冲击、胜出。 综合性钢铁厂不断向利润更大市场（东北角）移动的进程，是一段由良好管理决策导致一系 列积极运作的历史。 但与其他行业领先企业一样， 它们面临的创新者窘境就是， 正是这种“积 极作为”成为导致它们从行

37、业领先到陷入败局的根本原因。 第二部分管理破坏性技术变革 五、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构 前一章详解了资源分配模型，明确提出，成熟企业以客户为导向的资源分配和决策流程，决 定了仅凭高层管理者从上至下的决策无法真正实现企业转型。主导力量来自机构以外的力 量，而非机构内部管理者。 当客户说不的时候，管理者有两种选择，一是向内部每一个员工描述清楚新战略发展蓝图， 把饼画圆，强力推动；二是“曲线救国”把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机 构，独立于企业之外运作。 两种选择，第一种看似主动，实则挑战现有客户需求，与既有价值体系对抗；第二种看似无 奈，实则聪明地利用了这股力量。本章

38、将证实第二种办法，成功概率远高于第一种。 1创新和资源分配 凡是企业内部受重视的项目，往往是由强大的客户需求引发。因此，一家企业的创新模式能 够真实地反映企业内的资源分配模式。 高层管理者通常只是看到了一个经过层层筛选的创新想法的集合， 正是通过这些追求企业利 润和个人发展的机制， 客户才能在大多数企业的资源分配流程和创新模式中发挥如此重大的 影响。 开发破坏性硬盘技术的成功案例 昆腾公司和 Plus 开发公司 在错失 5.25 英寸硬盘商机之后，曾经的 8 英寸硬盘领先制造商，昆腾公司经营每况愈下。 这时，其内部几名员工察觉到新破坏性技术面向个人计算机客户的 3.5 英寸硬盘市场已 经出现，

39、但因现有企业客户需求与之不吻合，所以他们意图离职创业，开拓这一市场。 这个案例的关键点来了，面临这种情况，公司高管没有批准他们离职，而是成立了一家分公 司Plus 开发公司，给予它资金上的支持，持有该公司 80股份，新公司自负盈亏，自主 招聘人员，独立管理。此后该公司成功运作，填补了昆腾 8 英寸硬盘营收缺口。在 8 英寸硬 盘和 5.25 英寸硬盘业务销售额为零的情况下， 昆腾收购 Plus 剩余的 20股份， 关闭原公司， 将其高管安排到昆腾担任最重要的职位。此后数年，昆腾成功转型为 3.5 英寸硬盘制造商， 并在此领域领先其他企业。 俄克拉荷马的 Control Data 公司 面对 5

40、.25 英寸硬盘产品冲击，Control Data 公司虽然起步晚 2 年，但它将这个产品的开发机 构设在了俄克拉荷马市，而公司总部在明尼阿波利斯。分开的目的是“为了新机构不会偏离 公司总部的工程文化，同时使 5.25 英寸硬盘产品项目团队远离公司的主流客户”，最终公司 在此市场赢利。 Micropolis 公司：管理层强力主导的转变 不同于以上两家公司的策略，8 英寸硬盘领先企业 Micropolis 公司高管，选择由母公司内部 强制推行破坏性技术变革，最终也让企业赢得此后的 5.25 英寸硬盘和 3.5 英寸硬盘。 在推进 5.25 英寸硬盘项目时， 该公司首席执行官称在 18 个月的时间

41、耗尽了全部的时间和精 力，才确保破坏性技术项目获得足够的发展资源。同时，新项目发展过程远离了公司当时的 每一位重要客户，并用新产品的销售收入来弥补老产品收入上的损失。 2破坏性技术和资源依赖理论 以上三个案例，回答了资源依赖理论提出的问题：即使客户需求主导，管理者都不应该是无 所作为的个人。 昆腾和 Control Data 公司利用了这个理论的强大力量， 找到变通的应对办法， Micropolis 公司选择抗拒这种力量，但管理者需要付出巨大心力，同时，很难复制。 下一部分，详解破坏性技术对计算机、零售和打印机行业的影响，得出的结论就是：面临破 坏性技术变革，容易成功的，只能是选择利用资源依赖

42、理论的企业。 计算机行业：DEC 公司、IBM 公司和个人行业 大型计算机微型计算机台式个人电脑便携式计算机，这是计算机行业几次破坏 性技术变革的核心产品。 DEC（数字设备公司）是历次破坏性计算变革中的大输家，它从不缺乏进取精神，相反，它 曾四度推出个人电脑产品，又四度退出这个市场。因为“它的四次尝试全部都在母公司内部 进行”，公司被迫在两种不同的价值网络中寻求平衡，因为它们所固有的成本结构完全不同， 最终会失衡。这表明开发破坏性技术的同时，力图保持它们在主流市场的竞争力，此路 不通，除非成立两个独立机构分别运作不同的产品。 IBM 进入个人电脑市场前 5 年大获成功，原因是它在远离公司纽约

43、总部，到佛罗里达州成立 了一家独立的机构，该机构有权向任何供应商采购组件，拥有自己的销售渠道，并建立了一 个适应个人电脑市场所需要的成本结构。可惜，此后公司做出了一个决定：大力加强个人电 脑部门与主体机构之间的联系，这被认为是导致其在个人电脑市场行业地位大为下降的原 因。 零售行业：克雷斯吉公司、伍尔沃思公司和折扣零售业 折扣零售商，相对百货店和杂货店，是一种破坏性创新。包括克雷斯吉（旗下拥有凯马特连 锁店） 、伍尔沃思（旗下拥有伍尔科连锁店）在内的领先传统零售商，没能及早投资这种破 坏性技术，但克雷斯吉成功经受住了这场变革，而伍尔沃思宣告失败，其间原因值得玩味。 克雷斯吉发展折扣零售业务之初

44、， 专门创建了独立于传统业务部门的折扣零售机构， 此后为 了更好发展这项业务，公司决定完全退出杂货店业务，并雇佣了新首席执行官，随之建立一 个全新的管理团队，公司几乎所有重要运营职务，全是新人。 而伍尔沃思在投资折扣零售业务时， 继续发展原核心杂货店业务。 扛着杂货店业绩指标的管 理人员，同时肩负打造折扣连锁店的重任。事实证明“伍尔沃思根本无法在同一个机构内， 同时延续两种不同的文化和赢利模式”。 换句话说， 类似这种力图通过在母公司内部成立新机构， 并要求新机构按照主流机构的规则 来赢利，被证明是很难行得通的。 打印机行业：惠普公司的激光喷射打印机和喷墨打印机 是激光喷射，还是喷墨打印，台式

45、计算机首选打印机，用哪一种技术？惠普面对这种争议， 没有只选择其中一种，也没有让内部打印机业务部门（爱达荷州的博伊西）做推广试验，而 是选择在华盛顿州温哥华市，成立一个独立部门，负责喷墨打印机的开发。然后让两种业务 独立运营，相互竞争。 此后的发展证明这种策略的独到之处， 喷墨打印机业务开拓了个人台式电脑市场， 并逐渐吸 引了原来使用激光喷射打印机的用户。当激光喷射市场萎缩时，喷墨打印业务发展迅猛，最 终惠普依旧领先行业。 “惠普公司开发个人电脑打印机业务的经验表明：企业通过成立一个独立的分支机构来发 展破坏性技术的举措，可能最终会挤垮其内部的另一个业务部门”，但即便如此，自杀以求 生存，对公

46、司来说，依然是盈利的。 六、如何使机构与市场的规模更匹配 成为追随者还是领先者，这是一个问题。对于延续性技术变革，引领者可能并不具有决定性 意义；而对于破坏性技术变革，领先者则可能创造巨大的价值。 由破坏性技术催生的新兴市场，最初规模都很小，订单小，它并不能解决大型企业的短期增 长和赢利要求。企业发展越大，越成功，就难以找到理由在市场发展早期进入新兴市场。 面对破坏性技术变革时，成熟企业管理者应该如何应对市场规模与企业增长率这些现实问 题？作者提出三种应对之策： 1、试图改变新兴市场的增长率，使这个市场变得规模足够大，发展足够迅猛，能对大型企 业的利润和收入增长规模产生足够的影响； 2、等到市

47、场已经出现，并且市场定位变得更加清晰，然后在市场“发展到的一定规模”后再 进入； 3、将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，而且这些机构的表现从 一开始就会受到破坏性业务的收入、利润和少量订单的重大影响。 1案例 1推动新兴市场的增长率 20 世纪 90 年代初，PDA 市场初现。苹果公司主动出击，以“牛顿”之名开发这个产品，公司 首席执行官大力推广，确保其技术和资源投入。但产品上市两年仅仅售出 14 万台，第一年 销售额仅占公司总收入的 1， 没带来所期望的增长空间， 而公司在此项目上投入巨额资金， 很难再获得可观的回报率，被认为是失败之作。 破坏性技术所催生的市场， 是一

48、个需要客户和制造商共同发现的过程， 培育成熟， 需要时间。 但苹果公司在开发 PDA 产品时，“过于急切地希望缩短确定最终产品和市场相互匹配的流 程”，它假定客户了解自己需要什么，且会花费大量金钱寻找他们想要的东西，这种假定无 疑是错误的，也因此付出巨大代价。 由于新兴市场规模小，参与竞争的机构必须能以较小的规模赢利。此案例说明，苹果公司并 非管理不当，“小市场并不能满足大机构的短期增长需求”。 2案例 2等到市场发展到一定规模时再进入 之所以说破坏性技术变革，领先者会创造巨大价值，因为创造了新市场的企业，往往能形成 与之匹配的能力，这些能力是追随者难以复制的。 3.5 英寸硬盘大战希捷公司

49、VS 康诺公司 希捷公司是行业内第二家研发出 3.5 英寸硬盘的企业，但过了三年，才推出相应的产品，理 由是“这个市场目前还不够大”。当市场发展到一定规模，才推出 3.5 英寸硬盘产品。四年内， 虽然有不少销量， 但是其产品客户基本都是台式计算机市场， 其对新市场便携式计算机客 户销量几乎为零。 原因之一，率先推出 3.5 英寸硬盘产品的康诺公司，为这个新市场创造了全新的硬盘销售模 式“为客户提供定制服务”，并完善与之相对应的市场营销、工程管理和制造流程，即“先销 售硬盘，然后设计硬盘，再生产硬盘”，这种截然不同的方式，使得其一直保持市场领先地 位。 3案例 3让小机构去利用小机遇 面对破坏性技术催生的新兴市场， 如何使机构规模与市场规模相匹配， 研究案例提供了两种 具体办法： 1、建立一个独立的分拆机构，其规模与市场发展机遇相匹配。 2、收购一家专门用来发展破坏性技术的小型企业。 艾伦布拉德利公司， 曾从生产机械电机控制器成功过渡到生产具有市场破坏性的电子电机 控制器，其所采取的策略，就是第二种。 1969 年，当创业企业莫迪康公司进入电子控制器市场一年后，艾伦布拉德利公司管理层 收购了信息仪器公司 25的股份，第二年又收购了邦克拉莫公司新成立的一个负责可编 程电子控制器及新兴市场的部门。 公司将收购的企业合并为一个部门， 与母公司主流机电产 品业