品质管理培训资料(49页).doc

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1、-品质管理培训资料-第 49 页技术品质部培训资料一、 质量检验分工：1. 进货检验（IQC）主要职责： 按质量策划的结果（质量计划、进货检验指导书、国家标准、行业标准）进行检验。 将检验结果记录。 做好产品状态的标识。 对不合格品进行统计，分析、控制。 对不合格信息进行反馈。2. 过程检验（IPQC）主要职责： 按质量策划的结果（质量计划、过程检验指导书）实施检验。 做好过程的检验记录。 做好产品状态的标识。 对不合格品进行统计，分析、控制。 对过程不合格信息进行反馈。分类： 首件/末件检验并留样。 作业员自检。 检验员巡检。 转序检验。3. 最终检验（FQC）第一页主要职责：技术品质部培训

2、资料 按质量策划（国家标准、行业标准、企业标准）实施检验。 做好入库前的检验记录。 做好产品状态的标识。 对不合格品进行统计，控制。 对不合格信息进行反馈。4. 出货检验（OQC）主要职责： 按质量策划的结果（质量计划、国家标准、行业标准、企业标准）实施检验。 做好出货的检验记录。 做好产品状态的标识。 对不合格品进行登记，隔离并采取措施。 对不合格信息进行反馈。第二页编制： 批准：技术品质部培训资料5. 什么是品质检验？质量检验是质量管理体系工作中一个不可缺少的组成部门。从质量管理发展史来看，质量检验曾经是保证产品质量的主要手段。质量管理体系就是在过去质量检验的基础上发展起来的。质量检验是质

3、量管理体系的根，这个根不扎实，开展质量管理体系的基础就不巩固。因此，开展质量管理体系决不意味着削弱或取消质量检验工作，相反，必须进一步加强这项工作，更有效地发挥质量检验的作用。检验：检验就是通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。6.质量质量是一组固有特性满足要求的程度。“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。“固有的”（反义词“赋予的”）就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。7.产品 产品是过程的结果，它可以是有形的或无形的，或是它们的组合。有下述四种通用的产品类别：硬件（如发动机机械零件）软件（如计算机软件、字典）流程性材料（如润滑油）服务（如运输）8.检

4、验的方法第三页1明确标准：熟悉和掌握质量标准、检验方法，并将其作为测量和试技术品质部培训资料验、比较和判定的依据；2测量和试验：采用一定的检测器具或设备，按规定的方法，对产品的特性进行测量，得出一具体的数据或结果；3比较：把检测的结果与规定的标准要求进行比较；4判定：根据比较的结果，判定产品是否合格；5处理：将合格的接收（通过），不合格的重新处理（拒收或返修等）；6记录反馈：把测量或试验的数据做好记录、整理、统计、计算和分析，按一定的程序和方法，向领导和部门反馈。第四页编制： 批准：技术品质部培训资料9. 质量检验的目的1判定产品质量合格与否；2确定产品缺陷（不合格情况）的严重程度；3监督工序

5、质量；4获取质量信息；5仲裁质量纠纷。10. 检验的重要作用1把关通过对原材料、半成品、成品的检验，鉴别、分选、剔除不合格品，确定每个产品或产品批是否接收。严格做到“不合格的原材料不投产，不合格的半成品不转工序，不合格的成品不出厂”。2预防通过工序能力的测定和控制图的运用，监督工序状态的变化，及时发现问题，采取措施，加以调整，预防不合格品的生成，使工序处于稳定状态。应该看到，把关本身也是一种积极的预防。3反馈通过对检验资料的分析整理，掌握产品质量情况和变化规律，为改进设计、提高质量、加强管理提供必要的信息和依据。11. 检验人员的要求第五页质量检验人员担负着质量把关预防和加强质量管理的任务，所

6、以，要求检验人员牢固树立“质量第一”的思想，责任心强，能实事求是，敢于坚持原则，熟悉生产，有一定的文化水平和检验专业知识，并具备比较敏锐的判断力。同时，在工作中要不断改善服务态度，当好“三员”和坚持做到“三满意”。“三员”就是，产品质量检查员，“质量第一”的宣传员和生产技术辅导员；“三满意”就是，为生产服务的态度工人满意，检查过的产品下工序满意，出厂的产品质量用户满意。有了这样一支技术品质部培训资料素质好的质量检验专业队伍，企业的产品质量就会在很大程度上得到保证。12. 标准及其分类 什么是标准 自古以来就有“没有规矩，不成方圆”的说法，强调办事要有章可循。人们习惯上把“标准”称作衡量客观事物

7、的准则。只有有了“标准”，才能科学地评价事物效果的好坏。产品标准是产品质量检验的依据。13标准化 标准化是现代化大生产的产物，它是随着工业企业生产技术现代化和经营管理现代化的发展而发展起来。其是企业的基础工作之一，是质量活动的重要组成部分，并贯穿于质量工作的全过程和各项职能中。.14抽样检验标准第六页质量检验按检验的数量可分为全数检验和抽样检验。全数检验，顾名思义，是对一批产品逐个进行检验，并给每个产品作出是否合格的判定。看起来这样做最安全，但它不是一种科学的方法，而且有时是行不通的。当检验是破坏性时，全数检验就不可能，如灯泡的寿命试验，又如照相机的耐久性试验，材料的疲劳试验等。另一方面，当被

8、检验产品的批量很大，检验项目多，检验比较复杂，费时费力时，全数检验就不经济。同时，由于检验员长期疲劳工作，也难免出现错检和漏检，难保工作质量。出于此情况，应用数理统计原理，采用抽样的办法来实施检验，称为抽样检验。抽样检验是一种既经济而又科学的方法。它既能节约检验费用，节省人力物力，又保证了产品质量和加强了质量管理。我国的抽样检验标准有GB2828-87、GB2829-87两个。15 抽样检验的适用范围： 破坏性检验，如产品的可靠性、寿命、疲劳、耐久性等质量特性的试验产品数量大时。检验项目多、周期长的产品。被检验、测量的对象是连续的。希望节省检验费用。督促生产改进质量为目的。第七页编制： 批准：

9、技术品质部培训资料第八页16抽样检验中的一些基本术语，符号及其检查实施中的规定：单位产品：为实施抽样检查的需要而划分的基本单位。可为单件产品，也可为一个部件。检查批：（简称批）。为实现抽样检查汇集起来的单位产品。其可以投产批，销 售批、运输批。每个检查批应由同型号、同等级、同种类。且生产条件和生产时间基本相同的单位产品组成。批量：检查批所包含的单位产品数。记为N。样本单位：从检查批中抽取并用于检验的单位产品。样本：样本单位的全体。样本大小：样本中包含的样本单位数。记为n。 在具体实施抽样检查时，先根据提交检查批的批量与检查水平，查表确定样本大小字码：A、B、C，由查出的样本大小字码、检验严格度

10、和抽样方案的类型，查表即得此抽样方案下的样本大小n。不合格：单位产品的质量特征不符合规定，称为不合格。其按质量特性不符合的严重程度或质量特性的重要性分为A类、B类、C类不合格。A类不合格为单位产品极重要特性不符合规定或单位产品的质量特性极严重不符合规定。B类不合格为单位产品重要特性不符合规定或单位产品的质量严重不符合规定。C类不合格为单位产品一般质量特性不符合规定或单位产品的质量特性轻微不符合规定。合格质量水平：在抽样检查中，认为可以接受的连续提交检查批的过程平均上限值，常用AQL表示。 原则上，按不合格的分类分别规定不同的合格质量水平。对A类规定的合格质量水平要小于对B类规定的合格质量水平，

11、对C类规定的合格质量水平要大于B类规定的合格质量水平。合格判定数：作出批合格判断样本中所允许的最大不合格品数或不合格数，记为Ac。不合格判定数：作出批不合格判断样本中所不允许的最小合格品数或不合格品数，记为Re。 检查水平：提交检查批的批量与样本大小之间的等级对应关系，记为IL。 在抽样标准GB2828中，给出了三个一般检查水平、和四个特殊检查水平：S-1、S-2、S-3、S-4。除非另有规定，通常采用一般检查水平。当需要的判别力比较低时，可规定使用一般检查水平，当需要的判别力较高时，可规定使用一般检查水平。特殊检查水平仅适用于必须使用较小的样本，而且能够或必须允许较大的误判风险时。第九页编制

12、： 批准：技术品质部培训资料品质管理“8D”从事现场管理人员之法宝 当我们碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使涉及人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常通常较为圆满。第十页 8d的前置步骤：当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。 第一步骤:建立解决问题小组 若问题无法独立解决，通知你认为

13、有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 第二步骤:描述问题 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 第三步骤:执行暂时对策 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 第四步骤:找出问题真正原因 找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有

14、生产条件，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器？流程改过？或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差？尺寸？重量？电压值？CPK？耐电压？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 第十一页编制： 批准：技术品质部培训资料品质管理“8D”从事现场管理人员之法宝第五

15、步骤:选择永久对策 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。 第六步骤:执行及验证永久对策 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000PPM降为300PPM，CPK由0.5升为 1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。 第七步骤:防止再发 对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的“他石攻错”。同时这样的失效，

16、也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。 第八步骤：团队激励 第十二页对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8d的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8d制式化的原因。 8d的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8d的逻辑来思考看看。 社会在发展，时代在进步，以前有口皆碑的产品品质，现在也好象越来越难于让客户满意了。也许我们的品质并没有降低，而是顾客随着社会时尚的变化而不断提高消费水平和质量要求，因此

17、，品牌客商（即我们的客户）也随着市场竞争的白热化，以不断提高商品质量来作为讨好消费者的手段之一。我们经常见到同一个客户的同一个验货QA，现在的要求高过以前或截货多过以前的现象。这是环境所逼，也是时代所需，我们别无选择！ 既然如此，为了保证我们的产品品质能符合广大客户的要求，我们的精力应集中在我们的生产监控上，我们的品控意识要与时俱进，大力加强。 意识决定行为，方法决定效果，控制产品质量亦应如此，各个层面的管理除必须具备一定的专业水平与经验外，亦有必要多在品控意识与思维方法等方面进行探索和实践。编制： 批准：第十三页技术品质部培训资料n 质量管理及其发展：确定方针、目标和职责，并在质量体系中通过

18、诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。n 商品质量管理：以保证商品应有的质量为中心内容，运用现代化的管理思想和科学方法，对商品生产和经营活动过程中与影响商品质量的因素加以控制，使用户得到满意的商品而进行的一系列的管理活动n 1.检验质量管理阶段，也称事后检验阶段 时间：20世纪初20世纪40年代代表人物：美国工程师泰勒特点：按照既定质量标准要求进行事后把关的检验 只局限于生产制造过程 对象限于产品质量本身缺点：只能事后把关，无法预防、控制 无法全面分析原因 进行全部检验在时间和经济上时无法办到的n 2.统计质量管理阶段时间：20世纪40至50年代末代表人物

19、：美国数理统计学家谢哈特特点：运用数理统计的原理，对生产工序进行质量控制 进行事前监控式检验，对象包括产品质量和国内供需质量第十四页缺点：过分强调数理统计方法，忽视了组织管理者和生产者的能动作用 在讲解和介绍时，需要搬用大量的高等数学理论和复杂的统计学计算方法， 错觉“质量管理只是少数专家、数学家的事情”质量管理的神秘莫测，高不可攀，不能很好地普及和推广 n 3.全面质量管理阶段时间：20世纪60年代至今代表人物：哈佛大学的费根鲍姆教授主要应用：美国著名质量专家戴明（W.Edwards Deming）运用称之为全面质量管理（TQM）的思想帮助日本重建经济 美国学者朱兰（J.Juran）和费根堡

20、姆（A.Feigenbaum）提出了全面质量控制（TQC）的理论，并分别出版了质量控制手册和全面质量控制的著名质量管理著作，丰富了全面质量管理理论， 编制： 批准：第十五页技术品质部培训资料n 全面质量管理阶段定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。特点：全面管理 全员参与 全过程管理全面质量管理既是一种管理思想，又是一种管理方法。n 我们经常觉得自己很累、很累、也很忙n 闲来思索却发现一切都是茫然的n 盲目的工作 会带来n 空虚n 不自信n 找不准自己的定位n 前途在哪里？n 这一切，都是因为我们n 行动没有目标

21、性n 行动没有计划性n 得过且过 不思进取PDCA循环不仅可以用于我们的全面质量管理，而且可以运用于我们的生活第十六页n 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。编制： 批准：第十七页技术品质部培训资料第十八页技术品质部培训资料第十九页技术品质部培训资料n 大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小

22、环的有机逻辑组合体。n 阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程n 关键在“处理”阶段 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。必须在处理过程中总结经验，肯定成绩，以免在下一个循环中重犯错误。第二十页技术品质部培训资料PDCA循环有以下四个明显特点n 统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为四个阶段、八个步骤和七种工具。n 四个阶段就

23、是P、D、C、A；n 分析现状，发现问题； 分析问题中各种影响因素； 分析影响问题的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施；-为什么要制定这个措施？-达到什么目标？-在何处执行？-由谁负责完成？-什么时间完成？-怎样执行？n 执行，按措施计划的要求去做； 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。 通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。第二十一页技术品质部培训资料PDCA代表含义n 4、AAction改善/改进，也称为处理n

24、 对不足的展开改善活动n 对检讨中发现仍有优秀方法的要采用n 好上加好就是改进QC七大手法的起源n 新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。 n QC统计手法1.QC七大手法-.查检表 、特征要因图 、散布图 、层别法 、柏拉图 、直方图 、管制图2.新QC七大手法-关联图、系统图、亲和图、矩阵图、PDCA法、箭条图、矩阵资料解析法第二十二页技术品质部培训资料QC: Quality Control (质量管制；品管)1.

25、 查检表/调查表法 (Check Sheet)查检集数据2.特征要因图/因果分析图 (Cause and Effect Diagram/Fish bone)鱼骨追原因3.散布图 (Scatter Diagram)散布看相关4.层别法 (Stratification)层别作解析5.排列图法/柏拉图 /巴雷特图表(Pareto Chart)柏拉抓重点6.直方图 (Histogram)直方显分布7.控制图/管制图 (Control Chart)管制找异常Day shiftNight shiftx 管制图因果关系图 / 鱼骨图查检表 柏拉图散布图层别法100%LSLUSL直方图item第二十三页技术品

26、质部培训资料QC七大手法：1.收 集：须根据事实或数据说明。工具包括：查检表（Check List）,散布图（Scatter Diagram）、层别法（Stratification）。2.整 理：理清问题所在以作为判断重大问题的一句。 工具包括：柏拉图（Pareto Diagram）、直方图（Histogram）。3.归纳分析：主要针对原因于问题的关系，探讨其相互关系与潜在的真正原因。 工具包括：特性要因图（Characteristic Diagram）。4.判断决策：针对问题所发生的原因，采取有效对策，加以处理。 工具包括：特性要因图、管制图（Control Chart）。第二十四页技术品质

27、部培训资料一.查检表n 查检表式一种用来收集及分析数据简单而有效率的图形方法。查检表可说是另一种次数分配的表现，使用时只要运用简单的符号标记出工作目标是否达成或对特定事件发生给予累计记录。使用简单符号如 、 、O 、X或正。n 插件表的设计要简单明了而且要能涵盖所要研究的项目，避免工作延迟或遗漏。n 查检表按用途区分，大致可分为记录用及点检用两种 1.召集所有相关人员，运用脑力激荡法制作特性要因图。2.将所列出的要因项目层别之后，并填入查检表中。3.操作人員运用简单的记号将检核结果记录与表中。4.利用所得资料，整理分析，以便了解管制情況或采取必要措施。n 点检用的查检表：把非做不可，非检查不可

28、的项目一一列出。 要有项目，标准，时间，频率等要求。n 记录用查检表：把要查检的项目用简单，明了的图形标记出来。 要有项目的备注，说明，查检种类等。在质量管理中，常用的有：调查缺陷位置的统计调查分析表，工序内质量外特性分布统计调查表，不合格项分类统计调查表等。位置图式将缺点或问题发生的位置标示于图上，用以分析问题发生的根源。下图是一个电路板应用位置图来标示第二十五页出缺点发生的位置，从这个例子可以看出，电路板的左上角是缺点发生最多的位置，进一步仔细观察作业员的操作过程，得知此两个位置是作业员搬运电路板是所持的位置。可能是手上的灰尘造成。在改以专门的搬运工具后，缺点数明显减少。第二十六页技术品质

29、部培训资料二.特性要因图(鱼骨图/因果分析图) 说明： 有如鱼骨增长的方式，有系统地整理工作的结果（特性）以及其原因（要因）。(2) 用途： 在改善小组的脑力激荡之下，列举所有可能的异常原因；逐一过滤之后，会发现平常忽略的小毛病，可能就是问题的根源。第二十六页原因1结果原因2原因3原因4第二十七n 绘制方法-n 1.决定特性:尺寸,不良率,不良现象,.n 2.列举要因:a.应用5W1H,4M,1E方法发掘要因n 5W1H:what/where/when/who/why/how/n 4M:人,机,物,法men/machine/material/methodn 1E:环Environmentn b

30、.有影响特性的要因全部列举出来n c.要分析至可实行对策,或搜集数据的要因n d.应用脑力激荡第二十八页技术品质部培训资料n 3.整理特性要因的形状-n 将列举的要因加以分类整理后,画出大骨,中骨,小骨.n 4.调查要因的影响度-n 解析过去累积数据及取管制图,直方图,散布图加以分析,确认列举要因是否对特性真的有影响n 5.决定特性要因图n 列举要因中,该追加的追加,该减少的减少.一切以数据为根据.n 6.其它-n 绘制日期,绘制者,其它参考事项.第二十九页作业者治具熔炉材料方法新人经验不足疏忽温度速度太快太慢太高太低开口形状检验方向无规定pitch太密加工不良距离太近过炉方向Connecto

31、r短路特性要因圖三. 散布图 说明： 将成对的二组数据制成图表，以观察数据之间的相互关系。(2) 用途： 检查二组数据之间的相互关系，尤其是对鱼骨图中的因、果验证。当相关程度甚高时，可用回归分析作进一步的研究、控管。X（因）Y（果）第三十页技术品质部培训资料n 调查两种数量之间的关系 质量特性与质量特性的关系 质量特性与要因之间 要因与要因之间 例: A.材料热处理时,某一成分的量与硬度关系 B.锡铅中,锡铅比例与温度之关系 C.电镀处理时,电镀时间与电镀厚度之关系 D.锡膏厚度与印刷压力之关系.散布图的看法1.正相关： x增加时y也跟着增加.欲管制y时只需管制x2.负相关 x增加时y反而跟着

32、减少.只需管制x, y即可获得管制3.无相关调查两种数量之间的关系 质量特性与质量特性的关系第三十一页 质量特性与要因之间技术品质部培训资料不相关 正相关强正相关强负相关 负相关有异常点存在n 绘制方法n 1.收集数据:n 收集50100相对应之数据，至少30组.。n 第三十二页n 2.决定横轴与纵轴n 一般以横轴代表要因,纵轴代表质量特性。若是要因与要因或质量特性与质量特性.则可任意决定。n 刻度大小，则两者变异弧度大致相同大小即可以。n 3.点绘数据n 将收集之数据绘于相对位置上。n 4.判读散布图n 把握正确信息，采取必要的措施。第三十三页技术品质部培训资料三. 层别法n 层别法的意义

33、影响产品质量的原因很多，可能来自于人员、材料、制造方法及机器设备等，但在生产过程中，这些因素都牵涉其中，若无法将质量变异的原因分析出来，质量就无法获得改善。n 所以，为了要明了质量变异的原因来自何处，就必须针对各项因素分开搜集数据，加以比较，因此，将人员、材料、制造方法或机器设备等分开搜集数据，以找出其间的差异，并针对差异加以改善的方法称为层别 n 层别法为一概念性的方法，可配合其它质量改善方法一并使用，透过分层搜集数据，找出质量改善的最佳方法。 n 层别法的步骤 1.确定使用层别法之目的。 2.决定层别项目，如依时间别、作业员别、机械别、原料别.。 3.搜集数据。 4.解析原因，比较差异。n

34、 依原料的供应来源或批次层别 第三十四页n 依作业人员的 部门、年龄、性别、熟练程度等层别 n 依机械设备之种类、厂牌与布置位置等层别 n 依时间，如月、周、日夜、或上下午等层别 n 依作业条件，如温度、压力、速度或天气等层别 n 依操作方法层别 n 依不同生产线层别 第三十五页技术品质部培训资料X X 公司注塑机系三班轮班, 前周所生产的产品均为同一产品, 结果为 - 以班别来分类, 并加以统计, 就可得知各班的产量及不良率状况, 以这些数据来实施那些改良措施。 线別A线B线C线投入数1000098008500不良数201822不良率0.20%0.18%0.26%五. 柏拉图第三十六页 说明

35、： 分类不良及缺点等内容，然后按照大小顺序，利用累计数据来表示。 (2) 用途： 将问题点表现出来，并呈现其相对重要性，提供改善方向的优先顺序。100%第三十七页技术品质部培训资料n 柏拉图 柏拉图分析是以80:20原理进行重点分析的图表，不良缺点项目依数量的大小排列，横坐标为不良缺点项目，纵坐标为不良缺点数量或累积百分比，分析出重点不良缺点项目做为改善的目标 n 绘制方法 1. 决定分类项目： 以产品或制程订定检查项目或不良原因。2. 收集数据： 以某一期间收集特定问题的检查记录。3. 依数量之大小排序整理数据，如下表不良缺点不良缺点数量累计数量累计百分比代号名称1Q1Q1Q1T2Q2第三十

36、八页Q1Q2(Q1Q2)T3Q3Q1Q2Q3(Q1Q2Q3)TQkQ1Q2,.Qk100总计第三十九页技术品质部培训资料n 4.绘制不良分析图(柏拉图): a.横轴依不良个数大小顺序取不良项目. b.纵轴取不良数及不良率. c.依不良数之大小顺序由左而右绘出条型图表示之. d.累积不良率则使用曲线图表示之.n 5.计入必要项目: 即数据的期间.数据的数目等.不良项目个数不良占有率累计不良率短路8341.5%41.5%空焊5427.0%68.5%撞件2512.5%81.0%破损126.0%87.0%反向84.0%91.0%其他189.0%100.0%Total200100.0%-第四十页第四十一

37、页技术品质部培训资料柏拉图可以用来说明改善过程的有效性：例如图甲为改善前的柏拉图，共有A, B, C, D, E五大不良原因。再来针对A与B前两大原因采取改善对策，若干时日之后可以重新收集数据，划出改善后的柏拉图。由图乙的结果显示， A与B 的发生次数明显降低，C变成是最大的不良原因。整体效果改善60%. 图乙:改善后图甲:改善前100% E A D B C100% E第四十二页六. 直方图 说明： 划分数据（如考试成绩）的分配范围为数个区间，计算各区间内该数据的出现次数，并制作成次数分配表。(2) 用途： 描述数据的分布（平均值、变异、对称），借以判断工序有无异常情形。并检查该数据是否正常受

38、控，有足够的能力符合客户需求。规格下界规格上界第四十三页技术品质部培训资料直方图n 收集数据之目的n 整批制品的分布与变异n 质量规格的平均值与变异n 确认项目 1.分配的形状 2.分配的中心值 3.分配的散布情形 4.与规格的关系n 直方图的绘制方法n 1.收集数据 作直方图,数据至少50个以上.一般对于 数据个数多少,称为样品大小, 用 n 表示.n 2.整理数据 将数据整理,并找出最大值与最大值.n 3.决定组数 分组的组数并没有统一的规定，但太多或太少组皆会使直方图失真 A.分组组数依数据之样本大小n决定第四十四页 B.最大值减最小值的差(R),用2,5,10等相关数值除之. 據之樣本

39、大小 建議分組組數 50 1006 101002507 12250以上1025全距( R )=最大數(Max)-(最小數)Min組數= R / 2, 5,10第四十五页技术品质部培训资料测量100個外壳尺寸单位:mm顺序测 定 值1101.36 1.49 1.43 1.41 1.37 1.40 1.32 1.42 1.47 1.39 11201.41 1.36 1.40 1.34 1.42 1.42 1.45 1.35 1.42 1.39 21301.44 1.42 1.39 1.42 1.42 1.30 1.34 1.42 1.37 1.36 31401.37 1.34 1.37 1.37

40、1.44 1.45 1.32 1.48 1.40 1.45 41501.39 1.46 1.39 1.53 1.36 1.48 1.40 1.39 1.38 1.40 51601.36 1.45 1.50 1.43 1.38 1.43 1.41 1.48 1.39 1.45 61701.37 1.37 1.39 1.45 1.31 1.41 1.44 1.44 1.42 1.47 71801.35 1.36 1.39 1.40 1.38 1.35 1.42 1.43 1.42 1.42 81901.42 1.40 1.41 1.37 1.46 1.36 1.37 1.27 1.37 1.38 911001.42 1.34 1.43 1.42 1.41