简述海尔OEC管理模式(7页).doc

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1、-简述海尔OEC管理模式-第 6 页简述海尔OEC管理模式 【摘要】海尔作为全球大型家电龙头企业，创下过无数的辉煌，其管理模式也被人们所传颂。海尔通过学习国外的先进管理模式，消化吸收成为适合自己企业的企业管理模式。在30多年的发展中，不断创新。从刚开始的讲究质量生产到之后的人单合一模式，海尔OEC管理模式也对中国企业家管理企业提供了很大的启发。该管理模式是建立在持续发展的基础上的，每一个企业建立的目标之一都是为了长期发展，该模式也是一样，OEC管理模式不是一天就能达到目标的，而是企业要坚持不懈才能起作用，并且需要企业严格的执行力保证才能成功。 【关键字】海尔 OEC管理 目标系统 日清控制系统

2、 有效激励机制 一、海尔简历 海尔于1984年创立于中国青岛，目前已是世界白色家电第一品牌。从1985年厂长张瑞敏用大锤头带头砸毁了76台不合格冰箱以来，30多年来，海尔集团已经从一个亏空147万元的机体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并逐渐走向国际。在2008年3月，海尔第二次入选金融时报评选的“中国十大世界级品牌”；2009年6月IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。在创新实践中，海尔探索实践的OEC（Overall Every Control and Clear）的管理模式等也引起理国际管理届的高度关注，被哈佛等世界名校纳入案例库。 从1984

3、年到至今，海尔主要经过了四个战略创新的阶段，从刚开始名牌战略，进行全面质量管理，只干冰箱一个产品；再到1991年的多元化战略，实行OEC管理模式，进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，将企业迅速做大；再到之后的国际化战略，形成“市场链”，进行流程再造；最后这几年的全球化品牌战略，主要是人单合一，以中国为核心，向全世界发散，实现双赢。 二、OEC管理模式 本文主要分析海尔第二战略阶段时期，企业所施行的OEC管理模式。 OEC即Overall Every Control and Clear，其含义即全方位对每个人、每天所做的事情进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”。 海尔OEC

4、管理模式的理论依据是“斜坡球体系”，指企业在市场上所处的位置就如同一个球体，分别受到市场竞争和内部员工惰性的阻力，因此需要通过管理来产生外部和内部动力。OEC管理模式由三个基本框架组成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。 目标系统 管理学家彼得德鲁克在1954年发表的管理实践中首次提出“目标管理”的主张，管理者必须通过目标对下级进行管理，进行有效分解后，转变为各个部门以及每个人的分目标，管理者通过分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。海尔在实行企业目标管理时，分别有三本账：公司总账、部门分类账、个人明细账，这三本账将企业总目标分解成各部门目标，各部门再将目标细化成每个人的具体目标，

5、也就是将目标细化、具体定量到每一个人。这样，每一个员工每天都了解自己的工作目标和责任。海尔就是将目标管理做到了极致，连车间办公室中一共2964块玻璃都分别有清洁人擦拭和负责人进行监督，甚至?有细节都规定在质量价值手册中，久而久之，形成了海尔专有的企业文化。这种将大目标细化成一个个的小目标的方式，构成了一个比较完整的目标计划体系。 日清控制系统 即“日事日毕，日清日高”。其含义是当天的事情当天完成，且当天的效果有所提高。“日清”在控制上有两种方式，分别是全体员工的自我日清和职能管理部门对自己的管理职能和管理对象进行检查，即对员工自我日清的复审，无论是哪种方式都要将清理结果记入日清管理台账。“日清

6、”关键是复审，才能形成闭环，所以海尔会在内部设立“日清栏”，管理人员每两个小时巡检一次，将问题及时反馈，若持续没有问题，说明目标过低，就必须提高目标值，也就达到了随时纠偏的目的。“日高”即通过纵横比较，纵向比较自身过去，横向比较同行业全国水平，甚至全世界水平，在比较中，找到自己的薄弱环节，及时改善，提高竞争力。 有效激励机制 亚当斯提出的公平理论认为一个人因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心所得报酬的绝对量，而且也会考虑自己所得报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的横向比较，而且根据对比的结果决定今后的行动。海尔实行的所谓“计点工资”就是把体力消耗和脑力消耗换算成点值，运用一定的公式通过3E卡

7、算出，所以员工薪酬完全和自己的劳动成果有关，这有助于激发工作热情，也减少了管理的难度。而海尔在分配上都坚持每天公布职工的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平，做到“公开、公平、公正”的原则。不过这也仅适用于体力劳动占多数的工厂，若对象适用错误，则会影响最终的公平性。 正激励与负激励分别对人的行为起强化作用和避免最用，正激励是使期望行为更多出现，而负激励是压抑和制止错误动机与行为，因此企业得运用两种方式共同影响群体，单一的使用正激励和单一的使用负激励都是没有好结果的。在海尔内部，就将激励方式分为正激励和负激励方式。其内部有有一项制度名叫“命名工具”，即用发明者的名字去命名其所改革的创新技

8、术，这就极大的激起了员工创新的动力。海尔会对干部每月进行考评，如果批评次数过多，就会面临淘汰的威胁，这就无形之中产生压力，但是也会产生副作用，形成一种激进的企业风气，人人都只在乎考评的这一张纸，可能会本末倒置，影响工作效率，或者人人都患得患失，生怕自己被淘汰了，也会导致效率低下的情况。因此要慎重采用负激励。 三、总结 海尔OEC模式对于生产型企业管理的作用明显，实行较严格的军事化管理，形成严谨的企业文化，但也仅限于企业创业初期。在企业遇到创新、转型升级的瓶颈期时，这种缺乏活力的管理制度已不再符合企业的发展理念，所以海尔有了之后的人单合一的管理模式等。所以，没有错的管理模式，只有不适合的管理模式，企业在发展的过程中，多次进行调整，才能慢慢产生出较适合自身的管理模式。 作者简介：第一作者：胡晶露（1996.03-），女，汉族，浙江余姚人，学生，本科，单位：浙江师范大学行知学院商学分院会计学专业；第二作者：濮铭丽（1995.11-），女，汉族，浙江绍兴人，学生，本科，单位：浙江师范大学行知学院商学分院会计学专业。