组织行为学考试重点(陈春花)(4页).doc

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1、-1.2.3.4. 组织行为学考试重点(陈春花)-第 4 页5. 组织行为学的学科特性：跨科学性；多层面性；情境性；科学性6. 价值观的概念：是一个人对人、事、物的意义与重要性的总体评价和信念，包含了对正误、好坏、取舍的判断倾向。价值观是后天形成的，但一旦形成和稳定，就难以改变。价值观包含内容和强度两种属性，内容属性描述了某种方式的行为或存在状态是重要的；强度属性表明其重要程度。7. 人格的概念：在组织行为学的研究中，人格是一个包含了先天禀性（遗传和心理及生理上的传承）和后天教养(环境、发展的熏陶)、性情特质、人对情境的知觉等交互作用，以及社会化过程的自我概念。它有着复杂的结构，包含需要、动机

2、、兴趣、价值观、以及性格和心理能力等。8. 人格的影响因素：遗传因素；环境因素（文化背景、家庭情境、群体特征、生活经历）；情境因素。9. 知觉：是个体对从环境刺激进行选择、组织、理解、反思并赋予其意义的过程。知觉具有选择性，总是过滤掉大多数的内部或外部刺激，而只注意几种关键的刺激，通过感官接收，再根据对象的特点和自身的兴趣选择注意的焦点，然后结合个体自身特征赋予刺激以意义。10. 社会知觉：是个体在社会环境中对他人的心理状态、行为动机和意向（社会特征和社会现象）的知觉。11. 刻板印象：指过度推论、过分简单化地对人们的个性进行推断的自我知觉现象。它是基于人们在某一社会群体中的身份，把某些特征赋

3、予他们的过程。刻板印象来自人的本能。12. 近因效应：指在总体印象形成过程中，新近获得的信息，比原来获得的信息影响更大的现象。13. 情绪：是一种心理和生理经历，它直接指向人或物，是对客体的反应。情绪的特征：情绪是短暂的经历，而不是一种特质；情绪指向客体，而心境不指向特定事物；人们在心理和生理上经历情绪。情绪的三个维度：情绪种类、情绪强度、情绪频率和持久性。14. 压力的来源：组织压力（任务压力源、角色压力源、人际压力源、物理压力源）；生活压力源（家庭及经济问题、职业发展问题）。15. 压力带来的后果：对生理和心理的影响（新陈代谢紊乱、心率加快、呼吸频率加快、血压升高等；紧张、焦虑、易怒、烦躁

4、、情绪低落）；对工作的影响（当压力处于中低水平时，会对机体产生激活作用，使机体的反应能力增强，进而提高个体的效率和绩效。过大的压力水平会使机体的绩效降低。可见，适中的压力能让个体创造高绩效）16. 自我效能感：是一个人相信自己能够有效完成某一特定任务的能力的信心和期望，并非一个人真实的能力，只是一个人对自己完成某项任务的任务评定。具有自我效能感的人相信自己有足够的能力完成给定的工作，能够排除外部因素的阻挡来达成期望。自我效能感有三个维度：程度，即相信自己能够完成任务的困难程度；强度，即对这一困难程度的信念强弱；一般性，即期望能推广至其他情境的程度。17. 自我效能感的来源：先前的经验及实际成就

5、；行为榜样；其他人的劝说；个体自身的生理和心理状态18. 组织承诺：也叫组织认同感，是员工对于特定组织及目标的认同、情绪依赖及参与程度。19. 组织承诺的基本成分：情感承诺（指的是对组织目标和价值观的信仰、为组织付出更多努力的意愿和希望保持组织成员身份的愿望）；持续承诺（指的是员工因考虑到跳槽的成本而不愿离职的态度与行为，这可能是因为离开组织的代价太高或暂无更佳的工作机会）；规范承诺（指的是员工觉得应该留在组织中的责任和义务，体验到规范承诺的员工感到应该留在组织中）。20. 组织公民行为在管理实践中的应用：营造公平的工作环境促进组织公民行为的形成；提高工作满意度激发更多的组织公民行为；基于行为

6、科学原理的行为塑造；组织公民行为的负面影响。21. 心理契约：是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺、信任和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。22. 激励：激励的出发点是为了满足；激励的对象是产生某种行为的个体或群体，目的在于引导该类行为的重复与强化，以期实现组织的目标；动机激发的过程涉及三个要素（第一，需要来自个体生理或心理上的缺乏；内驱力力求实现需要的满足，消除这种缺乏或不足状况的内在驱动动力；目标满足需要和减弱内驱力的事物）。23. 马斯洛的需求层次理论：生理需要（最基本）、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现的需要（最高）、24. ERG理论的基本内容：认为人有

7、三种基本的需要，分别是生存的需要（生存的需要是最基本的，即对一个人基本物质生存条件的需要，衣食住行等），相互关系的需要（即维持人与人之间关系需要）和成长发展的需要（即个人要求发展的内在愿望）。25. 双因素理论：激励因素、保健因素26. 激励的应用原则：物质激励与精神激励相结合；正激励与负激励相结合；内在激励与外在激相结合；组织目标与个人目标相结合27. 激励方法：目标激励；行政激励；工作激励；典型激励；荣誉激励；危机激励；持股激励；组织文化激励28. 群体：指相互联系彼此顾及且具有显著共性的多个人的集合29. 群体的条件：有明确的成员关系；有持续的互动关系；有共同规范；有共同的目标导向30.

8、 群体决策的优点：更完全的信息和知识；增加观点的多样性；提高决策的多样性31. 群体决策的缺点：浪费时间；从众压力；少数人控制；责任的推诿32. 团队：是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任33. 团队与群体的区别：群体规范与人们从事的任务无关，团队规范以任务为导向；群体仲的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，不存在积极的协同作用，团队通过成员的共同努力能够产生积极协同作用；群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和，不能够是群体的总体绩效大于个人绩效之和，团队成员努力的结果是团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和34

9、. 领导：就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。领导是通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。35. 领导的起源：36. 组织政治：指个体或群体为实现一定的结果而采取的获得、开发和使用权利以及其他资源的行为。组织政治行为是超越法定或许可的权利范围之外，而非组织成员正式职责要求之内的行为，因此，其内容不会出现在组织的规章制度之中，也有学者称其为“潜规则”；组织政治行为带有利己主义色彩，其目的是谋求个人或所属群体的利益，哪怕这种利益会损害到组织的整体利益；组织政治行为有明显获得和把持权力的意图，其主要途径是运用权力或影响力对他人产生影响，从而达到自

10、己的目的。37. 沟通：沟通的内容至少包括四个方面要素：事实、情感、价值取向、意见观点。人们所讲的沟通能力就是个人在这四个方面有效地与他人交流的能力。同时，沟通还包括两方面的含义，即意义的传递与被理解。38. 沟通的过程：是信息的发讯者将信息通过选定的渠道传递给收讯者的过程。12要素：发讯者、编码、信息1、传递、通道、接收、信息2、译码、收讯者、反馈、背景、噪声。步骤：发讯者获得某些观点或事实，并且有了传送出去的意向；发讯者将其观点、想法和所得的事实，以言词来描述或以行动来表示，力求不使信息失真；信息借助某种通道传递；收讯者由通道接受信息符号；收讯者将获得的信息译解，转化为其主观理解的意念；收

11、讯者根据其理解的意思加以判断，以采取不同的反应行为。39. 组织沟通障碍：发讯者对信息表达的障碍（错觉、错猜、信息发送人的信誉不佳、信息来源上的问题、语音障碍、地位与心理障碍、地位与心理障碍、社会环境与知识经验的局限）；信息传递的障碍（时机不适、媒介障碍与方式不恰当、信息传导错误）；发讯者对信息理解的障碍（知觉选择性、收讯者对信息的过滤、收讯者的理解差异和曲解、信息过量）；组织内部固有的障碍（组织结构不合理引起信息沟通障碍、组织气氛不和谐）；反馈的忽视40. 冲突:冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题；冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用；冲突的主体

12、可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等；冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展而来的。41. 冲突的特征：客观性、主观直觉性、二重性42. 事业部结构：可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划为两种类型：产品事业部结构、区域事业部结构43. 事业部组织结构的优点：适应不稳定环境下的快速变化；清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意；事业部内跨职能的高度协调；使各分部适应不同的产品、地区和顾客；在规模大、产品多的公司效果最好；分权决策44

13、. 事业部组织结构的缺点：失去了职能部门内部的规模经济；导致产品线之间缺乏协调；失去了深度竞争力和技术专门化；产品线间的整合与标准化变得困难；容易产生事业部之间的内部竞争45. 组织变革的动因：组织外部环境的变化（经济、政治和法律政策、社会与文化、市场和竞争、人口、技术、外部利益相关者、自然资源和自然环境）；组织内部因素变化（组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化）46. 组织文化的积极功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、约束、辐射47. 组织文化的消极功能：削弱个体的创造性、阻碍组织变革、阻碍组织合并48. 网络组织的基本特征：网络是有核心的；共生性关系；中等的资产专用性；不完备的契约；相互间的信任49. 网络沟通的特征：沟通流程扁平化；沟通模式透明化；沟通活动互动化；沟通对象个性化