西南财经大学2005年管理学笔记(36页).doc

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1、-西南财经大学2005年管理学笔记-第 36 页西南财经大学2005年管理学笔记参考书目：罗珉的现代管理学（推荐用新版的书，因为新书增加了很多的内容） 王德中的管理学（该书里的人事、创新、协调不考。）第一章 导论一级重点：第四节 管理理论研究的范围（03、04判断题出过多少） 第五节 管理理论研究的热点 必考 第六节 管理学应用的热点课题 必考二级重点：管理理论的统一第二章：管理的基本假设一级重点：复杂的社会人、关于管理主体的假设二级重点：科学和艺术性第三章：组织文化一级重点：沙因把组织文化分成3层 组织文化的功能二级重点：组织文化分类 判断 组织文化的形成 我国组织文化建设第四章：计划一级重

2、点：目标管理二级管理：组织目标体系、战略规划的制定和执行第五章：组织一级重点：矩阵组织、组织原则、网络组织的意义二级重点：组织的结构性纬度、企业战略对组织结构的影响，SMT第六章：激励一级重点：获取需求理论二级重点：公平理论第七章：领导一级重点：菲德勒的权变领导模式、领导的职责二级重点：超凡魅力的领导者理论、领导者的权力、交易型和转化型领导第八章：控制一级重点：预算控制的优缺点二级重点：控制的分类管理学系统复习（熟记的内容）1、管理的概念 管理是在社会组织中，通过执行计划、组织、领导、控制等职能，有效地获取、分配和利用人力、物力资源，以实现组织预定目标的活动过程。2、管理的重要作用 管理也是生

3、产力，他能够直接出效益，增效益 管理不科学，也就建立不起现代企业制度，就不能在激烈的国内外市场竞争中求生存、谋发展，最终被淘汰 加强管理又成为转变经济增长方式的迫切需要 管理是一切组织生存和发展的永恒主题3、管理的性质二重性4、管理学的性质: 是一门介于自然科学和社会科学之间的边缘科学，是实践性很强的应用科学（不是理论科学），属于软科学的范畴5、管理学的研究对象管理工作的客观规律性，即如何遵照客观规律的要求从事管理活动，获取预期的效果。6、管理学科的特点：既是科学又是艺术（2003年简答）7、管理的应用范围 （1）管理普遍适用于任何类型的组织。这是因为任何组织为了实现其特定的组织目标都存在其有

4、限资源的合理调配和有效利用问题，因此也就有了管理问题。 （2）不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和内容多少存在一些差异，因而管理工作的具体内容和方法也不尽相同，但从基本管理职能和管理原理与方法来看，各种不同类型的组织具有相似性、共通性。8、决策和协调并不是管理的职能 决策是一项管理的重要工作，贯穿于管理活动的始终。而协调正如孔茨所说，是管理的本质特征。专题一 怎样看管理丛林管理流派越来越多，走向分歧，而不是走向统一，怎样看？ 1、这是管理学发展到今天很正常的现象。不同流派、不同的理论是从不同的角度运用不同的方法对管理实践以及管理学基本问题的认识2、每个学派都对管理理论的发展做出了贡献3、

5、不应把管理内容和管理工具混淆起来，例如，不应将行为科学学派，数量学派等同于管理，而应该把它们看做是管理人员的工具4、运筹学之类的数学方法和模型制作方法是完全适用于企业管理科学理论中的计划和控制领域的5、形成一种使用的管理理论和科学的进程是缓慢的，我们仍旧未能就管理的科学基础获得明确的认识，也还不能清楚地表达合格管理者的确切含义6、不同的管理学派及其理论，促使管理学研究者们从不同的方向、不同的角度并采用不同的方法进行研究和探索，使得管理理论研究的层面比较广泛，各个层面的研究也比较充分和深入7、但是，管理学派与理论的分化，在一定程度上导致了各个学派各自为战，互相排斥，并阻碍了对管理学的深入研究和探

6、索。8、所以，客观上需要有一种理论学派能够将各种学说统一起来，形成较为全面、较为系统的管理学一般理论。“走出丛林”实质上就是对管理理论各个学派的一个更高层次上的综合。9、丛林已显得更加茂密，难于通过，但是，也出现了一些发展趋势，可能导致将来各管理学派相互融合，以便形成一种统一的、更为有用的管理理论。管理理论的统一1、背景和必要性 学派之间封闭和隔阂，管理学体系还不完善2、统一的管理学派的管理理论是管理学的支柱 统一的管理学派不仅有完整的理论体系和方法体系，还有一个科学的目标体系，形成统一的管理学派，将会对管理理论的科学化、系统化做出很多的贡献。3、丹尼尔A雷恩博士的分类： 第一代管理理论法约尔

7、创建，管理过程理论 第二代管理理论“管理理论的丛林” 第三代管理理论哈罗德孔茨的管理过程学派4、来源：现代综合思潮5、管理模式和管理制度受到的挑战 管理的至上性受到挑战管理的自治性受到挑战管理自身的一致性受到挑战 专题二 新理论、热点问题（重点，判断题已经多次考到）种群生态学1、企业种群像生物种群一样容易受环境的影响，企业环境的变动会使企业种群像生物种群一样绝种，只有能够产生有效形态的企业才能适应环境的变迁。2、组织生态系统是由组织的共同体与环境相互作用而形成的系统，它常跨越传统的产业边界，在这个商业生态系统中，合作与竞争同等重要，组织进行管理的职能正在朝着于其他组织建立横向关系的方向发展。3

8、、新公司增加，组织的多样性也在不断增强，这些新公司填补了既有公司剩下的领地，大公司不能适应变化的环境，新的公司其适当的形式和技术满足新的需要。经过变种、选择和保留的过程，一些组织将会生存下来并得到发展，另一些组织将会消亡，公司将采取全面的和专门的战略在众多的组织中获得生存。#制度化理论在同一环境条件下，各个组织模仿对手并做出调整和改变1、迪马乔和鲍维尔指出：组织为了生存，必须向成功者学习，包括组织的形态和管理的方式各个方面，所以，经过一定的时间后，该产业内部组织就会有相同的组织结构、管理战略以及经营系统等。因此，这种理论被称之为管理学中的制度化理论。2、制度化理论分析了社会影响和社会习惯对组织

9、行为的影响。 企业运作在一个由准则、价值观和各种规范组成的社会框架之中，这种社会框架决定着哪些经济行为是合适的和可以接受的。经济选择并非如新古典理论所强调的只受制于技术、信息和收入，它还受制于社会因素，如行为准则、习惯和惯例等，同时还包括对社会约束的遵守和对成功者的学习，这些因素决定了组织的成功和生存。3、组织的形态、管理的方式和资源决策的制度背景在个人企业以及企业外部的层次上，深刻的影响了资源的选择和可持续的竞争优势。（1）在个人的层次上，管理者的准则、习惯以及对传统审慎的认同，影响着管理者的决策 （2）在企业的层次上，公司文化、共享的价值观系统、组织内部的权力和政治程序，影响着企业的资源选

10、择和战略决策 （3）在企业外部的层次上，政府压力、工业联盟和社会制约（规则、准则、产品质量标准、工业安全、环境管理）等也影响着资源的选择其战略决策因此，企业通过学习就可以扩大其横向边界以形成规模经济与范围经济，通过扩大纵向边界。实行纵向链条的一体化，以对付不确定性环境的种种压力4、认识企业理论的核心概念是学习，企业本质上是一个获取、共享和利用知识的学习性系统。管理者需要做的是去了解别人成功的缘由并加以模仿，在学习中发现和形成难以被竞争对手模仿的默会知识，才能拥有决定企业发展未来机会、配置资源的方法，决定企业配置、开发与保护资源的能力，从而决定企业内各种资源发挥效能的程度，才能在特定的产业环境中

11、生存。#资源依赖理论1、因为环境的不确定性和缺乏足够的资源，组织可能会追求更多的资源，以保障自己的利益，减少和避免环境变化带来的冲击。2、可持续的竞争优势来源于审慎的理性管理、选择性资源的积累和配置、战略性的产业要素和要素市场的不完善。3、企业关于资源选择和积累的决策被认为是一种经济理性，受制于有限信息、认知偏差和不确定。4、正是那些有价值的、稀缺的、难以复制的不可替代的资源的有效利用和理性识别，导致了企业的超额利润及其相互间的差异。 因为环境的资源有限，不足供所有人和组织消耗，所以那些能够获得较多资源的组织便可以有较大的自主性，并能够影响其他缺乏资源的组织。5、资源的选择、配置能否导致企业间

12、的差异的赖于要素市场的不完善性。这种不完善性指关键资源的获取、模仿以及替代的障碍。这些障碍阻止了竞争者获得或复制关键资源的能力，导致了企业间盈利能力的长期差异。#交易成本理论1、交易成本理论认为企业的存在是因为它可以节约交易成本。2、科斯指出，以价格机制构成的市场中的每一次交易都需要花费一定的成本，企业的组织管理也需要成本。当企业组织的成本低于市场交易成本时，人们就会以企业来替代一部分市场。交易成本理论认为，在制定、执行以及监督契约的过程中，都需要发生一定的成本，这就会产生所谓的交易成本。3、交易成本理论强调组织战略的设计与制定应当能减少企业的交易成本。4、交易成本理论也可以延伸到公司治理结构

13、制度上，这可以从代理理论入手。#演进理论1、演进理论认为，市场是环境，企业是市场中的行为主体，市场的选择决定着企业的生存和发展，市场环境提供了企业成长的界线，这一界线与企业存活能力和增长率有着密切关系。企业之间的竞争过程实质上就是企业对不断变化的外部市场做出反应和适应的调整过程2、演进理论认为，组织追求的组织形态和战略是一个可能的范围内不断地变化的。纳尔逊和温特提出了企业内部过程的概念，他们认为，企业内部过程在组织演变过程中扮演的角色，相当于基因在生物进化过程中所起的作用，一旦形成，往往比较持久，而且可以遗传，同时在一定的环境下经历类似生物界的物竞天择过程。3、演进理论相当重视组织、创新、路径

14、依赖等的进化对企业成长的影响。4、对于存在于组织间和组织内部的创新路径和创新速度的研究，对于组织形态和战略的形成非常重要，并且可以广泛地应用于组织行为、组织发展与变革的研究中。5、当今的公司需要在组织生态系统中共同发展、进化，以便使所有的公司都更加强壮。#组织的再造工程1、所谓再造工程，就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。2、组织的再造工程是一种涉及业务流程彻底再设计的跨职能的创新，它将导致组织结构、文化、信息技术的同时变更，并在客户服务、质量、成本、速度等方面引起绩效的重大改善。3、组织的再造工程在本质上意味着采用全新的方式，抛弃所有有关现在如何工作的概念；着眼于如何更

15、好地设计工作流程以取得更好的绩效，其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。4、成功地组织再造工作是由顾客驱动的，从外到内审视工作流程，对公司组织意味着通过减少一些工作将有关成本削减到零。这些工作在组织内部受到关注，但并不能够给顾客增加价值。当组织的再造工程驱使使公司按照消费者的价值观重新检查工作和工作流程时，组织便有可能围绕组织的关键性目标和核心竞争能力来设计组织流程。5、组织的再造工程会在组织结构、文化、信息系统方面为组织带来一些根本性的变化 （1）在组织结构方面：引起组织结构向更为横向式的结构转变，使组织由注重职能转向注重流程。 （2）在组织文化方面：低层的员工被授予决策权，并对绩效的改变负

16、有责任。信任和对过失的宽容正在成为组织的核心文化价值观。 （3）在组织的管理信息系统方面：管理信息系统跨越部门边界。6、组织的再造工程是一个长期的、系统的工程。#学习型组织组织向学习型组织转变这是组织发展的一个重要趋势1、学习型组织是关于组织的概念能和员工作用的一种态度和理念2、企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。3、有两个正在加速的趋势在加速管理的变革： （1）全球经济一体化的趋势加快了变化的速度。组织必须更快地适应，并且要做好更多的事情 （2）组织技术的根本变化新组织是以知识为基础，组织设计的目的是用来处理思想和信息的。4、在这个新的世界秩序中，管理者的责任是创

17、造组织的学习能力。拥有比竞争对手学习更多和变化更快的能力或许是唯一有力的竞争优势，因此，许多公司都重新将自己设计成所谓的学习型组织。5、管理者需要进行变革的能力是学习型组织的“五项修炼”，并认为这“五项修炼”是学习型组织的技能。这“五项修炼”即：在组织中实行共同愿景、自我超越、团队学习、改变心智模式和系统思考。它们有助于在企业中建立一个相互关照、彼此沟通的“学习型组织”，使组织形成“学习持续改进建立持续性竞争优势”的良性循环。它常常是通过新的观念和信息而不是物质产品来实现其价值的提高。6、其关于管理者如何培养学习能力的观点就已经涉及到组织自身的特征：（1）在学习型组织中，每个人都要参与识别和解

18、决问题，使组织能够进行不断的尝试 ，改善和提高它的能力（2）学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率（3）在学习型组织内，员工参与问题的识别，这意味着懂得顾客的需要；员工还要解决问题，这意味着要一种独特的方式，将一切综合起来考虑，以满足顾客的需要。组织通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质产品来实现其价值的提高。当生产出物质产品时，观念和信息仍然提供竞争的优势，因为产品要不断变化以满足环境中新挑战的需要。7、学习型组织的8个特征：共同愿景、创造性个体、不断学习、扁平结构、自主管理、重新界定边界、家庭事业的平衡、领导者的新角

19、色。#领导风格1、现在最热门的研究和应用课题是授权领导和原则中心领导这两个概念。授权是指给下属更大的自主权，不但有既定下放的决策权，甚至有改变公司既定公司既定政策来办事的可能，核心的问题是完成所委派和承担的工作，而不是办事的方法；同时，在心理上，被授权的人会感到非常有意义、有自信心、有毅力，并且感到自己对工作的结果是有影响力的。2、斯蒂芬.科维提出领导不应该只着重技巧、行为等方面，而应当注重领导者本身的价值观和个人的操守问题，着重个人反省，善于与别人合作，善于争取他人的信任、支持等。3、跨世纪时期有关领导的方式和领导风格等问题中，应用的最热门课题是具有愿景意识的领导才能。后现代组织需要一个令人

20、感到鼓舞、激励的愿景或一个产生了“创造性的压力”的愿景。企业或组织要创新、成功地实现愿景，需要一个杰出的领导人和一个勇士。#无疆界的世界和超越界线的管理1、“无疆界的世界”是由日本的大前研一在1990年提出来的。这一概念提出的背景是：随着全球经济的一体化的趋势和世界各国经济的高度互相关联，跨国企业和国际管理都必须注意如何战略性地发布企业的地理位置和市场范围，因此，在全球范围内的管理系统的复杂性就由此而产生了。2、指出跨国公司在全球战略方面，不应宥于疆界，这一概念对于全球化战略的制定、国际多元化投资等问题有深远的影响。3、应当注意全球化战略与多国化战略是不同的。全球化战略意味着产品设计和广告在全

21、世界范围内都是标准化的。多国化战略意味着在每一个国家所进行的竞争与其他国家是彼此独立的。4、由于全球化的考虑，企业要面对多元化和多文化的问题。5、无疆界的世界导致了有关全球工作团队概念的特殊问题。专题三 管理的基本假设（新增内容）一、概念：基本假设是指现实生活中的一些最基本的无须证明的事实，管理学家将其抽象概括出来，作为管理理论分析的基础。它决定了管理学所涉及的一切具体理论问题的研究方向和拓展领域。二、人性假设1、政治人 亚里士多德人是政治的动物，天生就具有合群性；如果人人都具有人性和伦理秩序的分辨能力，那么在伦理上人人都有可能成为社会政治组织的管理者；在政治组织的管理中，主要依靠“法治”的作

22、用，而不是依靠“人治”的作用；人人都具有同等的价值，应该具有同等的权利。2、经济人 亚当斯密：人都是追求个人经济利益的“经济人”3、社会人工人是社会人而不是经济人，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需求。4、自我实现的人人们的动机是分成等级的，是逐级向上的人们希望在工作上成熟起来，而且他们能够做到这一点人们从根本上使自我激励的，也是自我控制的在自我取得成绩和更为有效的组织活动之间不存在固有的矛盾5、复杂的社会人（1）现代管理理论关于复杂的社会人的假设的基本模式人不仅是复杂的，而且是高度可变的人们通过他们的组织经验是能够熟悉新的动机的人们在不同组织或同一组织的不同部

23、门中的动机可能是不同的人们能够对各种不同的管理策略作出反应（2）麦格雷戈的人性理论“X”理论人的天性好逸恶劳，逃避工作人以自我为中心，对组织的需要漠不关心，而自身的安全需要高于一切人往往缺乏进取心，没有抱负、怕负责任，宁愿被人领导或以严格、强硬的管理办法，或以松弛、温和的管理办法，均不能有效地调动员工的积极性“Y”理论人类并非天生的厌恶工作，只要工作环境良好，人们工作起来就像游戏和休息一样自然人能主动承担责任，为实现目标而工作时能实行自我管理和自我控制人具有丰富的想象力和创造力，但一般只得到部分发挥他根据“Y理论”，提出激励措施：分权与授权扩大工作范围采取参与制提倡自我评价（3）“超Y”理论

24、“X”理论和“Y”理论反映的是人性的两种极端情况，不能说“Y”理论的一定优于“X”理论。“超Y”理论的主要论点：人的需要是多种多样的，不同的人需求不一样，同一个人在不同的年龄、不同的时间、不同的地点会有不同的需要和行为；由于工作和生活条件的变化，人会不断产生新的需要和动机；由于各组织的目标、性质不同，人员的能力、需求各异，因此，管理方式应根据具体情况而定，不可能有适合于任何时期、任何组织和任何个人的普遍适用的管理方法。“超Y”理论事实上把人看做是“复杂的社会人 6、文化人 文化人是指行为者在特定的人、事、物组成的综合的组织人文地理环境情境中，可以自由地作出选择，但这种选择却是符合社会价值观的组

25、织主导价值观和规则。三、管理主体的假设管理主体是指管理活动或管理行为的发出者、执行者。1、传统看法：理性的经济人管理者个人是自治的、有自觉意识的理性管理主体；组织的管理是一个由各种对立统一的事物组成的从低级向高级进步的有机体；管理的真理是可以通过经验和知识认知。在这三个基本命题支撑下，古典管理学家对管理主体提出“理性的经济人”假定2、有限理性的管理人 管理主体的决策行为是受学习、记忆、习惯等心理因素影响的过程，人的行为动机是“愿意理性，但只能有限的做到”，即管理主体是有限理性的管理人3、后现代管理学的看法 在资本主义社会里，管理主体是被管理理论制造出来的，不适自然的，更不是自治的，也没有什么自

26、由，巴纳德认为管理主体是具有有限决策能力和选择能力的“决策人”。西方管理传统中管理的主体不是“我们”或者“职工”，而是资本权利或者说是管理精英，管理主体问题实质上是管理的阶级本质问题。真正的、带着“面罩”的管理主体是资本政治权力的代表，是占主导地位的强大的资本背景。四、管理是科学还是艺术的假设1、管理工作有客观规律性、必须按照客观规律的要求办事，管理是一门科学，且已形成学科。2、管理工作很复杂，影响它的因素很多，管理学并不能为管理者提供解决一切问题的现成的或标准的答案，只是探索管理的一般规律，提出一般性的理论、原则、方法等，而这些理论、原则、方法等的运用，则要求必须从实际出发，具体情况具体分析

27、，充分发挥各自的创造性。因此，管理实践是一门艺术。3、管理受组织文化的制约，而管理与管理者发过来也可以塑造组织文化和社会。所以，管理是一种组织文化的知识，它可应用到任何事务上，但它也是一种“文化”，它并不是“超越价值观”的科学。所以。管理既是一门科学，又是一门艺术。五、中国传统文化中的管理假设1、面子 面子是一种有助于节约交易成本的人际资本。面子是人际资本的表象，其背后的实质性东西是人际关系中的核心内容信任关系 面子作为一种非制度化的约束机制，对经济交易和组织的管理的影响是极为复杂的。面子影响着人们从事管理活动和进行经济活动的动机的强度；面子往往会使管理者背负一种道德责任，这种道德责任常常与组

28、织的效益、效率目标相冲突，从而使管理者陷入一种两面不是人的难堪境地；出于对面子的目标或偏好的考虑，可能不能够对组织内部资源进行有效的配置；面子也可以对人构成一种约束力量，它使人们更倾向于守信，并减少欺骗行为；面子具有不可替代的特性面子已经形成了一种思维惯性2、关系关系多办是由家族、族群、语言、经验等的相似性而来，强调个人化的人情关照和信赖，严格来说，是一种非系统化的非正式关系。应用关系方法可以给组织带来积极作用，主要体现在：关系是减少不确定性的手段关系可以降低交易成本可以利用外部资源实现效率关系可使组织获得经济价值之外的社会价值。关系具有两面性：相互依赖与失去独立性的矛盾关系双方预期的价值的不

29、对称性关系中存在着机会主义的行为关系方法可能限制竞争，导致组织效率的损失长期价值与短期效率的不一致性。关系假设的出现，第一个方面，与儒教经典中存在着浓厚的特殊的人际关系取向有关；第二个方面，关系的假设大概同西方的文化差异有关，或许同人际关系的协调有关，但更与中国人的思维方式和办事方法有关；第三个方面，关系假设的出现反映了中国人以自我为中心的价值观以及行为模式，这种价值观以及行为模式具有家长制、人情至上和防御性等的基本特征。3、家 家泛指高于个人的大众。小者是指家庭、家族和大家，大则是指政党、国家。家就是轻个人而重团体的具体体现。中国的组织文化，既不是个人主义的文化，也不是集体主义的文化，而是小

30、团体的“家的文化”。中国人的“家”的利益是高于一切的。 中国的企业组织是“家”的基本假设的一个浓缩和反映，在中小规模的家族企业内，家庭结构或家族结构成为组织的基本构架；在规模较大的所谓的现代企业组织中，“家”的基本假设也成为企业权力结构的来源之一。 家的基本假设和“家的团体文化”对组织的管理有着重要的影响，反映在组织的管理思想上，有以下情况：家长制、人情至上、等级制和三六九等。4、有限自利性“有限自利性”的基本假设是指中国人对人的自利主义行为的容忍度和接受度有限。在中国传统文化中，在需求具有非排他性和不可分割性时，必须强调群体利益和社会利益；在需求具有依存性时，利益就具有相关性，就应强调各个层

31、次的人的需求的满足。自利行为的目标超过某一临界点时，不考虑“家”的共享型需求和依存性型的需求，就是“为富不仁”就会遭“报应”，就会被社会和人们所唾弃。 专题四 霍桑试验及其结论 工业文明中人的问题标志着人际关系理论形成阶段阶段结论照明实验：改变工作场所照明，考察它对生产率的影响二者之间并没有太多关系继电器装配室实验：改变各种工作条件，考察其对生产率的影响。督导方式的改变各种条件无论如何变化，产量都在增加，无法解释大规模的访问与普查：“泄泄气”，使工人们感到他们的处境改善了，虽然事实上并没有改变任何一位员工的工作绩效都受到其他人的影响。存在两种不同级别的诉苦：表现出来的或物质内容的诉苦以及潜在的

32、或心理形式的诉苦。在实践中，新型的领导方式应树立，要从提高员工满意度入手。电话线圈装配工实验：分组，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高生产率1.工人们对“合理的工作量”有明确的定义，并运用团体压力使工人遵守这个非正式定额2.（非正式组织的存在）处于同一个非正式组织中的人，不顾正式组织中的分组界线而在一起玩，打赌、拍打、交换工作并相互帮助 3.在小团体中有这样几条不成文的规律，如工作不要做的太多或太少，不应向监工打同伴的“小报告”，不应同别人保持疏远或好管闲事，不应该过分喧嚷自以为是或热心于领导。总结：1.企业中存在正式组织，有存在非正式组织。非正式组织的规范控制着每个工人的产出。2.工人不

33、是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受到工资的刺激，影响生产效率的最主要的因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。3.霍桑效应：一切由“注意”引起的效应。4.工人是社会人而不是经济人。专题五 马克斯韦伯 行政组织力量（基本知识）一、集权组织的特征如下：1、在职能专业化的基础上进行劳动分工2、严格规定的等级层次结构3、明确划分责权的规章制度4、人际关系的非个性化5、系统化的工作程序6、以业务能力为选拔和提升的唯一依据二、韦伯认为：只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正，原因在于：1、管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行2、以“能力”为本的择人方式提

34、供了理性基础3、领导者的权力并非无限，应受到约束专题六 组织文化（永远都是重点）一、概念：组织文化是组织在长期管理活动中形成的共同的管理理念、思维方式和行为规范的总和二、产生：在20世纪70年代后期，美国企业受到日本的严峻挑战，许多美国管理学者开始从事美日两国企业管理的比较研究以及美国成功企业管理经验的研究，组织文化理论于80年代初逐步形成，代表人物有威廉大内的Z理论、迪尔和肯尼迪的公司文化、谢恩的文化层次1、威廉大内的Z理论 他认为在管理模式上存在着美国式的A型文化模式和日本式的J型文化模式。A型文化表现为一种人际关系淡漠的模式，J型文化表现为一种人际关系融洽的，接近理想的模式。AJ糅合，可

35、以提炼出一种兼具两家之长的新型管理模式Z型模式，这种Z型模式既能够满足企业内部紧密团结及更具竞争力的需要，又能够满足员工的自我利益的需要，是一种迈向未来的企业模式。 Z型模式的核心是Z理论文化价值观 长期雇用、信任及亲密的人际关系 职工属于企业整体的信念（即团队精神 Z型文化一般应包括 人道化的工作条件 职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效2、迪尔和肯尼迪认为：定义中的文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然（习以为常）的东西，但是每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则工作环境中员工的日常行为，除非组织中的新成员学会按这些规则做事，否则他不会真正成为组织的一员。不管是高级管理阶层，还

36、是一线员工，只要有人违反这些规则，他就会受到大家的职责和严厉的惩罚。遵守这些规则是得到奖酬和向上晋升的基本前提。3、谢恩（沙因）的文化层次 位于组织文化最核心的是文化基本假设；其次是价值层面；再次是行为规范和行为方式层面；最后是位于最表层的组织文化的各种表现方式，即可见形象和可观测到的行为。 文化中的可见因素反映了存在于组织成员思想中的深层次价值观；但是组织文化在其文化基本假设和价值层面深层次的价值观、假设、信念和思维过程才是真正的文化。4、谢恩（沙因）文化基本假设的5个纬度：人与自然的联系、现实和事实的本质、人性的本质、人类活动的本质、人际关系的本质。三、分类（判断）沙因的分类：工作者文化、

37、工程师文化、管理者文化 赌博文化迪尔和肯尼迪 硬汉文化（按风险程度和反馈速度） 过程的文化 尽心工作、尽心游戏的文化 学院型文化 适应性文化 俱乐部型文化 使命性文化桑南菲尔德 棒球队型文化 丹尼逊和梅士拉 投入性文化 堡垒型文化 持续性文化奎因的分类：团体文化、发展文化、理性文化和层次文化四、跨文化管理的测量、比较与定位的分类吉尔特霍夫斯泰德：权力距离、风险规避、个人主义倾向、对抗性冯斯琼潘纳斯和汉姆登特纳：平等与等级、个人主义与集体主义、按时间顺序与仅注意某一时期、功利主义与忠诚、普遍性与特殊性、成就与归属、内在与外在取向。霍尔：高相互关系、低相互关系五、特征1、共有性（认同性）这是文化最

38、显著的特征 即：组织文化必须为组织成员认同、共有，形成组织统一的思想和一致的行动2、人为性组织文化不是自发产生的，而是认为形成的，不是一次成型的，而是长期渗透的结果；3、人身依附性组织文化是无形的精神产品，只有通过人的行为才能得到体现；4、稳定性组织文化一旦形成，就会延续相当长的时期，不会轻易改变，呈现出一定的稳定性；5、继承性组织文化受到组织所在国家、地域和社会文化传统的影响，表现出当地文化传统的一般特征，并受到其他因素影响，形成自己独特的组织文化 以下特征为组织文化的本质所在：创新与冒险组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险；注重细节组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节；结果定

39、向组织在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段和过程；人际导向管理决策在多大程度上考虑的决策结果对组织成员的影响；团队定向组织在多大程度上以团队而不是个人工作来进行活动；进取心员工的进取心和竞争性如何；稳定性组织活动中是维持现状而不重视成长的程度。六、作用（功能） 1、正面作用导向作用 对组织的导向作用：组织文化中的世界观、价值观主导着组织的价值判断，而价值判断对组织的经营目标和长期战略的确定的具有重要的导向性作用； 对员工的导向作用：组织文化中的世界观、价值观、道德观影响员工的价值取向和行为导向，形成组织特有的风气和氛围。激励作用 组织文化有助于营造平等的沟通交流，和谐的人际

40、关系，尊重人关怀人的氛围和环境，满足员工高层次需要能产生更为持久的激励作用。协调作用 组织共同的价值观、道德观、思维方式使人们易于沟通，交流看法，取得一致意见，组织共有的思维方式和行为规范使人们易于协调行为，统一行动。自我约束作用 组织共同的价值观、道德观、思维方式经过长期渗透，形成组织成员的工作作风、职业道德，有助于成员的自我约束能力的形成，良好的组织文化、行为规范有更强的约束力，而且能使组织具有更好的聚合力和灵活性，起到规章制度起不到的作用。2、负面影响：组织文化惯性：组织既有的思维定式使人察觉不到环境的变化；即使管理者看到环境的变化，采取了新的发展战略，组织文化惯性仍会顽强的表现自己，阻

41、碍新战略的推行，以致新战略的实施困难重重；扼杀个性和思想观念多样化：组织文化的形成导致思想观念和思维方式同一化，扼杀个性的发挥和思想观念多样化；排斥外来文化：组织文化的形成，使员工认为自己的文化是最好的，从而排斥外来文化，不利于不同文化的相互交融，不适应全球经济一体化的需要，不利于企业多元化经营和跨国经营的开展。罗书：起着分界线的作用，即它是不同的组织相互区别开来；它表达着组织成员对组织的一种认同感；它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益；它有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种社会的“粘合剂”，它通过为组织成员提供言行举止的标准而把整个组织聚合起来；文化作为一种意义形成和控制机制，

42、能够引导和塑造员工的态度和行为。七、组织文化的形成： 组织文化形成受到两大因素的影响：其一是适应外部环境和生存的要求；其二是内部整合或一体化的要求。 组织文化在组织中发挥两个关键的作用：整合组织成员，以使他们知道如何相处；帮助组织适应外部环境。形成方式：1、在强化和维系组织文化的方式中，社会化起到了一个很重要的作用。社会化只是向新来的员工传递组织的基本经营哲学和管理理念的过程。2、对现有的员工，则需要依赖其他方法来强化和维系组织文化（1）一个最简单的方法是利用组织的奖赏制度；（2）经理人员的个人操守、品德和信念也是重要的一环；（3）除了制度和个人模范之外，企业的礼仪、典章也是促进组织文化深化的

43、有效方法；（4）企业面临危机的应变方法，也对促进组织文化的建立有一定的意义。 在组织文化的形成过程中，组织高层管理者的角色非常重要，尤其是组织的创造人对组织的早期文化的形成影响巨大，往往因为其个人的经营哲学而建立一些特定的组织文化。八、我国企业文化建设（案例分析）现状：无文化现象；文化愚民现象；文化理想主义；许多企业的组织文化抑制了人的个性现象；许多企业存在文化的惰性和组织价值理念变成僵化准则的现象；注重组织文化的表层形式，忽视了组织文化的内涵。 原因和表现：1、封建社会思想影响，中国人注重等级、阶层的观念，传统文化中有“面子”“关系”“报应”等基本假设。因此，通常一般的国有企业，民营企业都以

44、“家长式”领导为主，没有严谨的科学的组织结构，因人设事、设职，缺乏清晰严格的责任制度，在管理工作中更多的看重个人的管理哲学、领导者个人权威和员工的服从。2、市场机制及其经济杠杆还为完全发挥作用，计划经济体制遗留的“人治”、“跟风”、“浮夸”作风和“等、靠、要”的思想在很多领导人的深层意识中存在，加上在我国改革开放后所形成的一些市场利润空间和市场机会所成就的“暴发户”榜样，许多企业管理者的心理是不健康和不理性的。所以企业组织注重层次等级、小团体文化、内向型文化，强的企业要全面完成上级行政主管部门下达的计划、目标和任务，有较为浓烈的政府行政组织及其附属物的特征，另一方面，注重内部的稳定而不注重组织

45、如何去对付外部环境的改变，组织结构虽然稳定却缺乏弹性，不注重资源的优化配置和组织的成长性，不关心组织的创新。重构：要强调从增强企业主体的市场核心竞争能力入手，在组织文化中应注重创新的观念，只有创新才能取得并维持企业的竞争优势；要使企业组织的员工有归属感和努力地投入工作，这必须从奖励制度和团队工作入手；杜绝组织文化的狭隘观念；防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞；组织文化的形成过程中较强调物质基础位移的重要作用；在组织发展和扩展中，要防止组织文化的“水土不服”现象。组织文化要注意在延续中整合和发展：1、文化的延续指的是组织文化在组织领导者更替过程中保持稳定，防止组织形象不稳定对组织造成的伤害；2、文化的整合指的是组织文化要随变化着的社会经济法律环境、文化氛围、组织制度而变化；3、文化的发展指的是组织文化的内容的不断充实，追赶甚至领跑社会文化和个人行为文化；4、在这的一个过程的三个特征中，要坚决杜绝组织文化的内部冲突。因此，我们可以考虑以制度创新、市场创新的增加员工地投入感为塑造我国组织文化的基本目标，发展出一套具有中国人传统优秀文化而非封建文化为