项目人力资源与沟通管理大纲要求.doc

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1、附件8：广东省高等教育自学考试项目人力资源与沟通管理课程（课程代码：10427）考试大纲目 录一课程性质与设置目的二课程内容与考核目标第一章 项目与项目人力资源管理概述第一节 项目第二节 项目管理第三节 项目人力资源管理第四节 项目生命周期第五节 项目利益相关方管理第二章项目启动阶段的人力资源管理第一节 设定项目目标第二节 识别利益相关方及其需求第三节 确定项目角色第四节 项目经理的选聘第五节 选择项目组织结构第三章项目计划阶段的人力资源管理第一节 理解项目计划过程第二节 项目人力资源制定的依据第三节 人员配备管理计划第四节 项目团队成员选聘第五节 项目任务分配与人力平衡第六节 项目人员配备结

2、果第四章项目实施阶段的人力资源管理第一节 查明信息缺失的原因第二节 收集项目信息第三节 与各方的协作第四节 项目实施中的控制第五节 人力资源变更管理第五章项目收尾阶段的人力资源管理第一节 与客户的交接与沟通第二节 与供应商的握手第三节 与政府和媒体的沟通第四节 对项目团队成员的管理和安置第五节 与项目发起人的沟通第六节 项目终止过程中的人力资源管理第六章项目团队管理第一节 项目团队第二节 项目团队的生命周期第三节 项目团队的运行管理第四节 项目团队的建设第五节 项目团队管理技巧第六节 团队人员培训与学习第七章项目中的沟通与协调第一节 项目沟通与协调的概念第二节 项目沟通内容第三节 沟通的形式第

3、四节 沟通障碍及改善沟通的方式第五节 沟通管理第六节 协调的内容与形式第八章 项目冲突管理第一节 项目冲突的基本概念第二节 项项目冲突的类型及起因第三节 项目冲突管理方式第九章项目经理第一节 项目经理的职责第二节 项目经理的素质和能力要求第三节 项目经理的领导风格第四节 发挥项目经理的影响力第十章项目绩效管理第一节 项目绩效管理概述第二节 项目绩效管理的思维方式第三节 项目目标设定第四节 项目绩效评价第五节 项目生命周期中的团队激励第十一章项目团队文化建设第一节 项目团队文化概述第二节 项目团队文化建设第三节 项目团队文化建设中的领导艺术三有关说明与实施要求【附录】题型举例一课程性质与设置目的

4、（一）课程性质和特点本课程是高等教育自学考试项目管理专业（独立本科段）的必修课之一。该课程与其他课程密切相关，在整个课程体系中处于相当重要的地位。本课程具有以人力资源管理理论性为指导，与实际工作相联系的特点。它完整、系统地介绍了项目管理过程中人力资源管理的基本原理和架构，提供了有关的程序、技术和方法等方面的知识，还特别强调了项目人员间的沟通，从管理者的角度出发，提供了有关的沟通技巧。这些内容对于项目管理者而言，特别是中型项目的高层管理者，或是大型项目的中层管理者，有着积极的指导意义和实用价值。（二）课程设置的目的和要求该课程的设置，是为了让考生能够领导完成某个特定的项目任务而需掌握的人力资源管

5、理方面的基本理论和专业知识，以便他们能够运用所学的理论和知识认识项目人力资源与沟通管理，掌握促进项目人员的有效沟通、开发项目人力资源的潜能、调动项目人力资源的积极性、激发项目人力资源的创造性、提高项目人力资源管理的水平的本领。在学习本课程时，考生要扎实地掌握基本概念和原理，熟练地把握实用技术和方法，同时掌握必要的管理与沟通技巧。在此基础上，学会理论联系实际，灵活分析和解决实际问题，目标指向是学而至用。（三）与本专业其它课程之间的关系项目管理概论、项目范围管理、项目时间管理和管理经济学等课程的理论和知识均对本课程理论和知识学习有极强的帮助作用，其中某些理论与知识还是本课程理论与知识形成的依据，因

6、此，在学习本课程之前，考生应当先学习上述课程。重点章包括第六、七、八、九、十一章，难点在第七、八章；次重点章包括第二、三、四、五章；一般章包括第一、十章。二课程内容与考核目标第一章 项目与项目人力资源管理概述（一）学习目的和要求通过本章的学习，理解项目的特征、项目与日常运营的区别；理解项目管理、项目生命周期的含义、，理解掌握项目人力资源管理的概念和特点，理解项目利益相关方及各自的职责、角色与责任。（二）课程内容第一节 项目项目的概念、项目的特征、项目与运营。第二节 项目管理项目管理的概念、项目管理的特点、项目管理的基本职能。第三节 项目人力资源管理项目人力资源管理概念、项目人力资源的内容。第四

7、节 项目生命周期项目生命周期的含义、项目概念阶段、项目开发阶段、项目实施阶段、项目收尾阶段的内容。第五节 项目利益相关方管理 项目利益相关方的含义、项目经理、项目发起人、项目团队成员、项目客户、供应商、相关职能部门负责人的角色和责任。(三)考核知识点1.项目人力资源管理（重点）2.项目生命周期（重点）3.项目利益相关方管理（次重点）(四)考核要求1.项目识记：项目的概念、项目的特征；项目的概念*项目的概念。为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。*项目具有什么特征？1.目的性2.临时性3.独特性4.逐步完善，即过程的渐进性领会：项目与运营。（P5）2.项目管理识记：项目管理的特点、项目管理的

8、基本职能；领会：项目管理的基本职能。（1） 项目计划（2） 项目组织（3） 项目领导（4） 项目控制（5） 项目创新*什么是项目管理？如何从管理职能入手，把握项目管理的本质？项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理具有以下几个方面的特征：1.项目管理的对象是项目或能够当作项目来运营的一些“作业”。2.项目管理的全过程需要体现系统管理思想。3.项目管理组织是一个柔性的团队组织。4.项目管理强调的是专业化的目标管理。5.项目管理需要一个良好的组织环境。6.项目管理需要借助于先进的管理方法、工具和手段。要提高项目管理效果，必须借助于现代的管理技术和方法。

9、3.项目人力资源管理识记：项目人力资源管理的概念、项目人力资源管理与企业人力资源管理的差别；*项目人力资源管理的概念项目人力资源管理是指根据项目的目标、进展和外部环境的变化对项目有关人员所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等工作。项目人力资源管理的目的是调动所有项目利益相关方的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。*项目人力资源管理与企业人力资源管理的差别项目人力资源具有一般人力资源管理的特征，又具有一次性、独特性等自身的特点规律。与一般人力资源管理相比，项目人力资源管理更强调团队建设与灵活性领会：项目人力资源管理的内容和特点。内容：（1）编

10、制组织和人力资源规划 （2）人员招聘或遣散 （3）明确项目组每个成员的职责和权限以及绩效考核标准 （4）项目团队开发与建设特点：（1）突出团队建设（2）强调简洁高效（3）重视成员遣散4.项目生命周期识记：项目生命周期的概念、项目周期的内容；*项目生命周期的概念项目生命周期是指项目从起点到终点的全过程，也称为项目流程*项目周期的内容项目生命周期一般可以划分为四个阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。领会：概念阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段的内容。项目生命周期的各个阶段应注意些什么？项目生命周期是指项目从起点到终点的全过程，也称为项目流程。项目生命周期一般可以划分为四个阶段：概念阶段、

11、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。1. 概念阶段也称启动阶段。这是一个把握项目的本质属性并使项目进入前期准备的阶段，包括构思、定义、决策。这一阶段的具体工作有提交项目建议书，选定最优方案，筹措资金等。本阶段风险和不确定性最高，因此进行项目可行性分析（Feasibility Analysis）十分必要。如果一个项目是可行的，则需要立项，立项是项目设计前的准备阶段。项目立项不仅要说明立项的原因和要达到的目标，而且需要相关的负责人会签意见。会签意见没有全部通过不予立项。2. 开发阶段开发阶段也叫规划阶段，这是一个对项目进行规划和细化的阶段，包括计划和规划。项目计划书的内容主要包括：项目工作范围、项目工作

12、分析、资源和成本估算、时间估计、进度安排、组建团队并且建立项目的管理机构、任命项目经理等。项目管理规划书的内容主要包括：进度、费用、质量管理、组织、资源配置、风险管理规划等。3. 实施阶段这是一个执行项目计划书并且对项目进行有效的监督和控制的阶段，包括实施和控制。这一阶段的主要工作是：按照项目计划书和项目规划书的内容，选配项目经理和团队成员、调拨资金、调配设备和工具、物资采购、实现规划目标。在这一阶段中，监督和控制应该渗透到实施的各个环节，不断纠正项目在实施过程中的偏差，保证其按照既定目标运行。值得注意的是，任何计划都不是尽善尽美的，在实施的过程中，对计划的修正是不足为奇的。4. 收尾阶段收尾

13、阶段也叫项目的结束阶段，这是项目到达其终点的阶段，包括完工和收尾。这一阶段的主要工作包括验收、确认、移交、清算帐务、评价、总结、解散项目组织。在收尾阶段，人力的投入和费用将迅速下降，此时人力的遣散和结算资金的准备成为主要工作。5.项目利益相关方管理识记：项目利益相关方；所谓项目利益相关方，就是那些受项目影响或对项目产生影响的人。*目利益相关方包括哪些？论述其各自的职责、角色与责任。对于一个项目来说，典型的利益相关方有以下6类人员：项目发起人，即确定项目正式存在的人员，他们常常属于企业的高层管理人员。他们期望项目能够给企业带来商业价值。项目客户，即最终接受或使用项目成果的人。他们期望项目的成果（

14、又称为项目产品）在特征与特性等方面能够满足他们的要求。项目经理，即具体负责项目实施，对项目成果的取得负责的人。项目团队成员，即在项目经理的管理下，具体负责完成项目任务的人.相关职能部门及其经理，即为项目提供人、财、物和其它必要资源的部门或个人。因为项目是临时性的，没有固定的资源，所有项目的资源都在职能部门，职能部门对项目的支持是十分重要的。供应商，即为项目提供所需的产品或服务的人，他们的配合对项目的顺利完成是非常重要的。领会：项目经理的角色和责任、项目发起人、项目团队成员、项目客户、供应商及相关职能部门负责人的角色和责任。（P1522）第二章项目启动阶段的人力资源管理（一）学习目的和要求通过本

15、章的学习，了解项目启动阶段的人力资源管理的主要工作，了解项目启动阶段各利益相关方角色和责任的确定过程；掌握项目经理的选拔程序和方法，掌握项目各种组织结构形式的特点和选择依据。（二）课程内容第一节 设定项目目标项目工作目标设定的原则、项目目标设计的方法第二节 识别利益相关方及其需求识别利益相关方、识别利益相关方的期望和需求、借助质量功能表定义利益相关方需求第三节 确定项目角色角色与岗位、职务的区别、角色与项目目标和责任的关系、项目团队角色取向、角色确定过程、项目启动会议和项目章程第四节 项目经理的选聘项目经理在启动阶段的作用、项目经理应具备的条件、项目经理的选拔程序和方法第五节 选择项目组织结构

16、项目组织结构的形式、项目组织形式的选择(三)考核知识点1.项目利益相关方的职责（次重点）2.角色与岗位和职务的区别（次重点）3.常见的项目组织结构和特点（重点）4.项目经理在启动阶段的主要职责(次重点)5.项目经理的选拔程序和方法(次重点)(四)考核要求1.设定项目目标识记：项目工作目标设定的原则；v Specific：具体的，有针对性的 v Measurable：可衡量的 v Attainable：可达到的 v Relevant：相关的 v Time-bound：有时间限度的 领会：项目目标设计的方法。项目目标的设定要综合各个项目利益相关方的需求，在定性分析、定量分析、阶段性分析和系统性分析

17、的基础上，确定项目成功所必须满足的各种标准。这些标准不仅仅指项目的进度、费用和质量，而是综合了进度、费用、质量、环保、培训、文化等的系统的标准。 2.识别利益相关方及其需求识记：识别利益相关方；如何识别利益相关方需求？有哪些方法和工具？要想正确的识别利益相关方的需求，就必须从分析利益相关方对于项目的期望入手，并逐步将模糊的期望细化为对项目的需求。利益相关方的参与是避免期望差异的唯一途径，因此在项目期望和需求分析时要注意征求利益相关方的意见，让其始终参与到期望和需求分析过程中。但需注意的是客户往往不是专家，因此对于需求和期望的表达不可能是一步到位和非常清晰的，需要项目组对利益相关方的期望进行定位

18、和分析。 为了清晰准确定义利益相关方对项目的期望，可以按照其对项目成果特性的要求或者对感情等方面的要求分成三类：一类是“Musts”，这一类需求属于如果缺乏了就不能满足相关方基本需要的成果；第二类是“Wants”，即利益相关方希望得到的能够丰富其需要的东西；第三类是“Nice-to-haves”，这一类对利益相关方而言是多多益善的。掌握了期望后，就可对利益相关方对项目的需求进行分析。相关方对项目的需求质量的标准可归纳为以下几个方面：（1）正确性；（2）必要性；（3）可行性；（4）完备性；（5）一致性；（6）无歧义。为了帮助完成符合上述标准的需求分析，质量功能表（Quality Function

19、 Development，QFD）是一种用于帮助群体协调工作的系统化方法，用来听取客户的需求，准确了解客户的期望。通过实际运用，可以将利益相关方对项目的要求转化为准确的项目需求进而转化为项目目标。如何锁定利益相关方的责任？锁定利益相关方的责任，就是定义为了成功实施项目所需要的角色，各角色的作用，将利益相关方与各角色相对应，并将其固定下来的过程。因此想成功锁定利益相关方的责任，需要做好以下几个方面工作：（1）确定项目需要完成什么任务；（2）确定项目需要在什么时候完成这些任务；（3）分析项目需要什么样的角色；（4）判断这些角色需要承担怎样的责任；（5）分析利益相关方所处的位置、需求及所拥有的资源；

20、（6）利用责任矩阵将角色和利益相关方相对应；（7）在项目章程和合同中将利益相关方责任固定下来。领会：识别利益相关方的期望和需求、借助质量功能表定义利益相关方需求。3.确定项目角色识记：角色与岗位、职务的区别、角色与项目目标和责任的关系；角色与岗位和职务有什么区别？ 岗位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或多项相互联系的职责集合。在一个组织中，每个岗位对应一个员工，但一个员工可以对应不止一个岗位。职务，是指主要职责在重要性和数量上相当的一组岗位的集合或统称。在企业中，通常把所需知识技能及所需要的工具相类似的一组任务和责任视为同类职务，从而形成同一职务、多个岗位的情况。岗位和职务这些概念产生于相

21、对静态的、确定性较大的环境中，它们共同构成了企业的组织结构。但对充满变化、具有高度动态性和不确定性的项目来说，更重要的是角色。角色是指某人负责的项目的某部分的标识，角色不是指某个人，而是指完成项目某项工作的某种具体责任。角色的明确性（包括责任）对于项目的成功至关重要，角色应该具备完成项目活动所需的技能和能力。如果项目团队成员不具备这种能力，绩效将受到影响。岗位属于某个部门的，而项目则需跨部门、基于流程和活动进行工作分工，这种分工是通过角色而不是岗位形成的。有效的项目人力资源管理本质是一种基于项目角色的管理。如何确定项目中的角色？想要确定项目中的角色，需要解决下几方面的问题：（1）项目需要完成什

22、么样的任务；（2）项目需要在什么时候完成这些任务；（3）项目需要什么样的角色；（4）这些角色需要承担怎样的责任。角色与项目目标和责任的关系在明确项目目标并通项目工作分解结构将一个整体项目分解成若干细目之后，角色就确定了，并形成了责任矩阵领会：项目团队角色取向、角色确定过程。项目团队角色取向：v 创造者v 探索者v 组织者v 生产者v 检查者v 维护者v 倾听者v 评价者v 协调者角色确定过程：（1） 准备阶段：这一阶段任务是了解情况，收集信息，建立关系，组建项目人力资源系统。（2） 调查阶段:要对各个角色的工作过程、工作环境、工作内容、工作责任和所要承担的责任做全面调查，以期获得关于人力资源的

23、更详细的角色特征。（3） 工作分析阶段:通过WBS分解及其工作说明（Statement of Work）得到项目所需完成的工作，定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能，何时需要这些角色 4.项目经理的选聘识记：项目经理在启动阶段的作用；(或项目经理在启动阶段的主要职责是什么？)项目经理最好在项目启动阶段就参与到项目中去。项目经理在项目启动阶段应该对项目进行充分的可行性分析，尤其是做好对于可行性研究中容易被忽视的立项可行性研究和实施可行性研究两部分内容的分析。领会：项目经理应具备的条件；v 能够深刻理解项目目标，具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力；v 具

24、有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目有关的组织内部各部门的工作；v 对项目实施过程中潜在的风险能及时预测，并能提出预防措施；v 对项目实施过程中出现的风险能准确的做出识别和评估，并能提出解决办法；v 善于沟通和交流，并能妥善处理和各个利益相关方之间的关系；v 善于计划和利用自己的时间，能够把时间集中于处理最重要和最关键的问题上；v 熟悉项目管理的全部流程，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系较为熟悉；v 对项目团队中的每个角色的职责和角色间的联系有充分的了解；v 一般应有较丰富的项目管理工作的经验。简单应用：项目经理的选拔程序和方法；（看书P40）综合应用：项目经理的选拔方法。5.选择

25、项目组织结构识记：项目组织结构的形式；（简述常见的项目组织结构及特点）(1)职能式含义：职能式组织结构是当今世界上最为普遍的组织形式。这是一个标准的金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。企业的生产要素按诸如设计、生产、营销、财务等职能划分为部门。要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。主要缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，

26、跨部门之间的沟通比较困难。(2)项目式项目式组织结构系统中的部门全部是按照项目进行设置的，是一种单目标垂直组织方式。是一个完整的子系统。优点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。适应情况：一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。(3)矩阵式含义：职能式和项目式的结合形式。纵横相交。类型：弱式、强式、平衡式和复合式。优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。缺点：双重领导下的二难，责任和功过。适应情况：有多重目标，需要资源分享（物力、技术和人力等）。保证条件：信息处理能力强领会：项目组织形式的选择

27、。（如何选择组织结构？）（P47P50）第三章项目计划阶段的人力资源管理(一)学习目的和要求通过本章的学习，了解项目计划编制过程；了解项目计划编制中人力因素所起到的作用；掌握工作分解结构及组织分解结构的形成过程；掌握人员配备的原则、方法和人员配备管理计划的主要内容、掌握制定人员配备管理计划的一般过程；掌握项目组成人员选聘的过程和调整策略；掌握项目任务分配与项目人力资源平衡的作用和策略。(二)课程内容第一节 项目计划过程项目计划的特征与内容、计划编制过程、质量计划、项目人力资源计划编制的影响因素、人力资源计划的表达形式、沟通计划第二节 项目人力资源制定的依据项目目标分解、工作分解结构-编制WBS

28、的主要方法、要求和一般程序、编制工作分解结构中的人力资源管理、组织分解结构、项目责任矩阵和项目进度计划。第三节 人员配备管理计划人员配备管理计划的主要内容、工作分析（工作描述、工作条件和工作要求）、人员配备的原则和方法、人员配备管理计划制定一般过程第四节 项目团队成员选聘项目组成员的选拔过程、人员匹配分析及调整第五节 项目任务分配与人力平衡项目任务分配方式、项目人力资源平衡的作用和策略第六节 项目人员配备结果人力资源配备的要求、项目团队成员的清单制作(三)考核知识点1.项目计划编制过程的概述（重点）2.项目人力资源计划的概念、作用和表现形式（次重点）3.项目沟通计划的概念和作用（一般）4.工作

29、分解过程的过程和方法(次重点)5.项目责任矩阵的作用（一般）6.人员配备的原则和方法（次重点）7.人员配备管理计划的主要内容和一般过程（重点）8.项目任务分配的形式的种类（次重点）(四)考核要求1.项目计划过程识记：项目计划的特征与内容、计划编制过程、质量计划和沟通计划；*项目计划的特征（1）符合项目总体目标；（2）清晰、明确；（3）全面、详细程度能满足要求；（4）易于理解；（5）项目各部分工作之间的关系清晰；（6）项目与其他部门之间的界面清晰；（7）符合实际，可实施性强；（8）责任明确。*项目计划的内容（1）项目基本状况；（2）项目执行概要；（3）项目工作范围说明；（4）项目成功关键因素；（

30、5）工作分解结构；（6）组织分解结构；（7）成本收益分析；（8）项目进度计划；（9）风险计划；（10）采购计划；（11）质量计划；（12）沟通计划；（13）人力资源计划；（14）项目成本估算。*计划编制过程（计划编制过程是怎样？）工作说明(SOW)：相当于项目经理、高层管理层和客户三者之间达成的书面协议。其中包括项目目的和目标、主要责任、主要成果和里程碑日期、方法和步骤、约束条件以及成果接受标准。工作分解(WBS)：是针对项目最终成果对项目工作任务的详细分解。时间估算：不仅包括完成每项任务所需要的时间，还包括各项任务的起始和结束时间。进度计划：根据工作分解结构和时间估算来编制。*质量计划为做好

31、质量保证工作，项目经理可以采取以下质量管理策略：一是在项目开始之前就要与各相关方就质量定义达成共识，并且建立可以量化评价的项目质量指标；二是确定质量保证工作的角色和参与项目的程度，即说明质保人员隶属项目组还是独立开展工作，质保人员何时介入项目，介入到什么程度；三是在编制进度计划时，要反映质量保证的参与和决策，避免大幅度调整预算和工期；四是与质保组人员保持良好沟通，无论质保组属于还是不属于项目组；五是始终强调质保对项目成功的重要性。*沟通计划（什么是沟通计划？沟通计划有何作用？）沟通是项目经理的一项重要工作。因为项目一次性和独特性的特点，而完成项目所需的人、财、物等资源的决定权并不在项目经理的手

32、中，为了项目的成功，项目经理必须跟高层管理者保持良好的沟通，争取相应的支持和帮助；也必须跟职能经理沟通好，以获得项目所需的人力、物力等资源；同样，与项目成员也要保持良好沟通；项目成员间也要互相了解情况。而做好沟通，就需要定下沟通的目标，确定沟通的方式，制定好沟通计划。作用：让需要了解项目各种情况的人都能及时得到各自需要的各种信息。让想实现的沟通目标都得以顺利实现。*人力资源计划（*什么是人力资源计划？有何作用？）项目人力资源计划是项目计划的一个重要内容，主要就是通过对未来项目人员供需关系情况和调配关系的预测，做出科学的人力资源获取、利用、保持和开发策略，以确保项目对人力资源在数量和质量上需求的

33、实现，保障项目战略目标实现的谋划过程。作用：项目人力资源计划作用主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。领会：项目人力资源计划编制的影响因素、人力资源计划的表达形式；*项目人力资源计划编制的影响因素：(1)充分考虑项目同其所在环境的联系。 (2)分析对项目参与人员的要求*人力资源计划的表达形式：（人力资源计划表现方式有哪几种？）（1）框图式。框图式是用框图及框图间的关系连线来表示人员组织结构。这种形式直观易懂，关系表达比较清楚。但并非所有的职责及相互关系全都能用框图加线条表示清楚。因此，这种表示形式适合于项目组成员做过许多类似项目，且经验均比较多，不必再

34、详细说明就清楚自己的职责范围和互相之间的关系的情况。（2）职责分工说明式。这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及关系而产生的一种表达方式。即通过公布项目组成员的职务、职责范围及规章制度来说明各个工作间的关系。此种形式，仅用文字说明，不如框图式直观，但容易把项目组成员的职责及关系表达得清楚、完整，所以，它适用于过去很少做过的新项目。（3）混合式。这种方式吸取了以上两种形式的优点，有的部分用框图形式表示，有的部分用说明，既解决了仅用框图不能表达完整清楚的问题，又解决了仅用说明不直观、规定条件太细琐的缺点。此种形式在实践中被用的较多，特别适合于过去没有先例的大型特殊项目。简单应用：项目人力

35、资源管理计划的编制。2.项目人力资源制定的依据识记：项目目标分解、工作分解结构-编制WBS的主要方法、要求和一般程序；*项目目标分解：是计划阶段的首要工作，是将总目标分解成具体的子目标。目标分解（Target decomposition）是明确目标责任的前提，也是使总体目标得以实现的基础。*进行目标分解时应遵循的要求（1）目标分解应按整分合原则进行（2）分目标要保持与总体目标方向一致（3）目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素（4）各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实施（5）各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求*目标

36、分解方法和目标分解的形式目标分解方法：（1） 指令式分解（2） 协商式分解目标分解的形式：（1） 按时间顺序分解（2） 按时间关系分解*工作分解结构工作分解结构是对项目各个工作的详尽说明，有助于界定项目范围、监控管理过程、准确预算项目成本和进度，另外，还有助于项目组的沟通。作为一个项目的综合管理工具，工作分解结构总是处于计划过程的中心，它是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，也是控制项目变更的重要基础。*编制WBS的主要方法（1）使用指导方针。如果存在WBS的指导方针，就必须遵循指导方针编制。比如，一些像美国国防部（DOD）的组织，提供MIL-STD之类的指导

37、方针用于创建项目的WBS。（2）类比方法。每个项目都是独特的，但项目的工作分解结构与以往项目的工作分解结构总会有某种程度的相似之处。例如，如果其大部分项目生命周期相同或相似，那么可交付成果也往往是相同或相似的。那样就可以以既有的标准工作分解结构为样板，针对行业特点加以修改，形成具体应用领域中具体项目的工作分解结构。（3）自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。（4）自下而上的方法。从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直

38、到达到项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。*编制WBS的基本要求（1）某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。（2）WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。（3）一个WBS项只能由一个责任人，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。（4）WBS必须与实际工作中的执行方式一致。（5）应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。（6）每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。（7）WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，

39、也能适应无法避免的变更*编制WBS的一般程序。(简述工作分解过程的过程。）领会：编制工作分解结构中的人力资源管理、项目责任矩阵和项目进度计划；*编制工作分解结构中的人力资源管理（1）要明确谁是编制工作分解结构的输入信息提供方。 （2）在应用工作分解结构编制进度计划之前就要通过正式签字。 （3）对工作分解结构进行严格的变更控制。 （4）始终强调工作分解结构的重要性。*项目责任矩阵工作分解结构编制完成后，将它与项目组织结构图加以对照，把项目任务和责任分配落实到具体组织和个人，这样形成项目责任矩阵。*项目进度计划项目进度计划是用来描述项目管理过程中各活动何时需要相应的资源及占用时间。*项目责任矩阵的

40、意义是什么？（1）任务落实，即把每一个完成项目所必要的任务都有明确的责任人。有效地防止相互推诿、扯皮和责任不清的情况，每项任务必须有且只能有一个人对其负总责。因为如果出现一项工作由两个人负责的话，其结果一般是没有人负责。 （2）人员落实，即项目利益相关方均承担一定的项目责任。项目的利益相关方都会对项目产生影响，责任矩阵的建立把项目利益相关方具体到了人，而不是组织、部门或者小组，有效避免了只有权利而没有义务的项目利益相关方的出现。（3）组织落实，即为每项任务的成功实现提供组织上的保障措施。例如确保了在项目组织和实施方面的人员、流程和使用管理平台/技术/工具之间的协调一致。简单应用：项目组织分解结

41、构；（P64）组织分解结构（Organization Breakdown Structure，OBS）是项目管理中由工作分解结构（WBS）演化而来的一种方法，它是一个在组织范围内分解各层次人员的方法。 OBS是按照层次将工作细目与组织单位形象地、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形，反映的是一种自上而下的管理，下级对上级负责，下级向上级汇报工作。组织分解结构通常与工作分解结构结合使用，以确保某项目所有元素（工作范围）分配给相关组织并加以控制。综合应用：项目责任矩阵和项目进度计划的编制（P67）。*项目进度计划的编制（1）确定参与进度计划编制的人员。 （2）人员签字。 （3）进度计划定稿。 （

42、4）定期修改计划。3.人员配备管理计划识记：人员配备管理计划的主要内容；*人员配备管理计划的主要内容有哪些？1项目团队组建2时间表3成员遣散安排4培训需求5表彰和奖励6合乎规定7安全领会：人员配备的原则和方法；*试述人员配备的原则和方法。*人员配备的原则：（1）人员配备必须以实现项目目标为中心。 （2）人员配备必须精简、高效、节约。 （3）人员配备应合理安排各类人员的比例。 *人员配备的方法：（1）谈判。 （2）招聘。 （3）甄别。简单应用：工作分析（工作描述、工作条件和工作要求）；（P7071）综合应用：人员配备管理计划制定一般过程。1确定资源库2评估技能需求3确定项目小组的规模4明确资源情

43、况5组建团队6创建人力资源图表4.项目团队成员选聘识记：项目组成员的选拔过程；（P79）匹配分析WBS领会：人员匹配分析及调整。所谓人员匹配分析，实际上就是人的性格和行为风格是否匹配。5.项目任务分配与人力平衡识记：项目任务分配方式；（项目任务分配的形式有哪几种？）（1）相同形状的分配方式。所谓相同形状的分配方式，是指将项目任务按照WBS划分成不同的部分，每一个部分由项目组的一个小组负责完成。（2）基于专业能力的分配方式（3）集体协商方式（4）首席专家”方式领会：项目人力资源平衡的作用和策略。*项目人力资源平衡的作用（1）根据进度计划调整项目所需的人力资源，避免资源不够、资源冗余或资源不均等现

44、象的发生。（2）减少人力资源的过度分配或分配不均，避免资源的浪费，提高人力资源的使用效率。（3）充分利用非关键路径上的浮动时间来灵活安排人力资源，确保进度计划的有效实现。（4）在进度拖期的情况下，调整人力资源的数量和质量，控制项目进度。（5）根据现有的人力资源情况，优化和合理调整项目进度计划，提高项目管理的效率和效益。*项目人力资源平衡的策略（1）人力资源总量平衡，但结构不平衡：应根据具体情况制定针对性强的各种业务计划，如培训计划、调整计划等，以实现结构平衡。（2）人力资源总量短缺：组织可以通过制定相关政策或业务计划来解决这一问题。如其他岗位富余人员的转岗计划、富余岗位员工的培训计划、现有员工

45、的加班加点计划、员工工作效率提高计划、兼职或临时性全职人员的招聘计划、人员租赁计划、正式员工的招聘计划、部分工作外包计划、设备购置计划等。（3）人力资源总量富余：组织可以通过以下政策或业务计划来解决这一问题。如富余人员的转岗计划、部分员工的撤退计划、鼓励员工辞职计划、员工的工作时间缩减计划、部分员工临时下岗计划、员工辞退计划等。6.项目人员配备结果识记：人力资源配备的要求；（P88）领会：项目团队成员的清单制作；（P89）简单应用：项目人力资源平衡的策略运用、项目团队成员清单表制作。第四章项目实施阶段的人力资源管理(一)学习目的和要求通过本章学习，熟悉项目实施过程中导致信息缺失的原因，掌握如何收集信息、分析信息以及对项目实施状况进行诊断，掌握如何同客户、公司高层等项目利益相关者进行协作，掌握如何进行人力资源的管理，处理好项目变更应采取的人力资源变更管理方法。(二)课程内容第一节 查明信息缺失的原因信息漏斗、反馈失真、反馈延迟第二节 收集项目信息应收集的信息内容、信息收集程序、项目会议第三节 与各方的协作处理好与客户的关系、处理好于公司高层的关系第四节 项目实施中的控制项目进度控制、项目质量控制、项目范围控制第五节 人力资源变更管理 变更管理的方法、变更