组织结构图设计方案 6.doc

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1、东莞市（总公司）组织结构设计方案一、组织结构图总经理技术部财务部行政部运营部市场部企业发展部重庆市销售子公司1经理经理工程部研发部人力资源部行政部物流部企业管理部投资管理部审计部财务部东莞市生产子公司1二、业务流程分析经营计划的制定与下调对下属子公司进行目标管理与考核年度经营报告与总结投资项目的可行性研究投资项目的立项投资项目各种手续的办理融资市场信息搜集市场分析宏观市场研究公共关系结束开始 总公司的管理流程可以分解为三个环节。 市场信息的搜集、分析与大市场的运作及企业对外关系。 投资项目的可行性研究与分析、投资风险分析与控制、投资项目的管理。 下属企业的实际运作与控制 三、 设计原则 总公司

2、与下属子公司责权划分的总原则是： 子公司依靠总公司给予的资源，自负盈亏、自我发展、自我约束，总公司不干涉各子公司的具体经营。总公司主要负责长期发展战略制定、规章制度管理、投资管理、技术管理、人力资源管理及财务管理。全公司 的人事权、财务权相对集中到总公司管理。部门一律不设副职，这样有利于责权集中，以次加强所有领导干部的责任感。四、 经营层的设置 公司实行总经理领导下经理负责制，即设立市场部、运营部、行政部、财务部、技术部。总经理领导五个部门，部门再领导各职能部门。 各部门的分工如下： 市场部：负责对外市场的开拓、市场研究与分析、投资管理并组织指导下属子公司的对外关系、市场拓展工作。 运营部：负

3、责对下属子公司日常运营的指导、控制与协调工作。 财务部：负责对财务的管理与监督以及审计工作的领导，并对下属子公司的财务工作进行监督与指导。行政部：负责行政与人力资源的管理工作。技术部：负责新产品开发、新技术开发、技术资料完善以及子公司技术指导工作。五、 各部门的设置与分工 企业发展部负责总公司长期发展战略的规划、公关活动的策划与管理、对外宣传、企业文化建设、专家顾问团的聘任以及总公司的法律事务管理等工作。 投资管理部 负责总公司融投资管理、各项目的立项手续、子公司的设立手续、各投资项目的公共关系管理、档案管理等工作。 企业管理部负责集团年度经营计划的编制、调度与协调，并负责企业管理规章制度建设

4、、目标管理、绩效考核、固定资产管理等工作。 物流部 负责企业物流运用计划制订与实施，物流业务运作规划、管理、监督、协调、服务的职能部门。 研发部负责制定公司各产品的年度产品开发计划，根据市场反馈情报资料及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力；组织产品设计过程中的设计评审，技术验证与技术确认。 工程部负责新产品工艺的贯彻与落实，产品材料的改良，工艺文件的编制与核准，生产中技术问题的解决，客户样品的跟踪，采购样品的确认，BOM表（产品零件结构表）的编制与管理，新材料应用技术问题的改善，指导生产部做好机器、设备的保养与维护。 人力资源部 全面负责总公司人力资源开发与规划

5、、人员招聘、员工管理、薪酬福利管理、培训管理、员工绩效考核等工作。 财务部负责总公司的融资、投资管理、资本运作、财务计划的编制、预决算管理、财务管理、成本核算管理、财务预测与分析等工作。 审计部 负责总公司财务收支审计、重大合同审计、干部离任审计、经营效益审计、专家审计等工作。 行政部负责总公司行政事务管理、文书档案管理、行政物品管理、后勤保障管理、车辆管理、安全保卫管理等工作。六、 总公司组织管理与责权划分文件 总则东莞市蓝鹰环保科技是注册在广东省东莞市的一家以环保设备开发、生产、销售为一体的民营企业公 司。 总公司的正式名称为“东莞市蓝鹰环保科技”。 目前公司下属企业为： 东莞市某某（生产

6、）（共一家）； 重庆市某某（销售）共一家 共有两个子公司 东莞市蓝鹰环保科技行使总公司管理中心的职权，依法对总公司下属子公司进行管理。 东莞市蓝鹰环保科技走过了艰苦的创业历程，迎来了高速发展的新时期，为了更好地规范集团的管理， 特制定本章程。 管理体系 东莞市蓝鹰环保科技的组织结构设置如图所示，在此基础上构架本公司的管理体系。东莞市蓝鹰环保科技实施“两级管理、两级核算”的管理体制。总公司、各子公司两级分别管理及核 算。各子公司在总公司的统一领导下，按照“独立核算、自负盈亏”的原则，实施生产、销售经营活动。总公司与各子公司管理权限的划分将依照以后各章所规定的原则进行。 企业宗旨 走产业化、实业化

7、、科技化的道路，以“科技兴业、产业报国”为宗旨，为建设强大的企业集团而奋斗！ 以人为本，以技术为依托，以管理为中心，以资产为纽带，全力发展本集团的事业！ 团结奋进、诚信树业、勤劳节俭、忠诚奉献！ 七、生产经营范围 环保设备制造 商业与贸易 其他 八、公司的管理机构与重大问题的决策程序 公司的总管理机构为“东莞市蓝鹰环保科技”。 公司重大问题的决策，遵照以下的流程进行。 在发生重大问题时，由总公司的职能部门与相关的子公司提出议案，总公司的职能部门经理与相关的子 公司的经理应在议案上签字，并签署自己的意见。 公司总经理就议案情况是否需要召开管理会议。 召开管理会议讨论议案，并做出决议。 行政部经理

8、根据管理会决议拟写管理会议纪要。 管理会议纪要下发公司有关单位执行。 九、公司与成员企业的权力与义务 1、生产销售经营管理 总公司的责权 制定总公司的长期发展战略规划。 制定总公司的年度经营计划与目标管理计划。 制定总公司的企业管理方面的规章制度。 对子公司的生产经营情况进行了解、调查与统计。 在影响集团整体经营计划实现时，有权对子公司间的资源进行必要的调度与协调。 组织对子公司的生产销售经营情况进行考核。 各子公司的责权 使用总公司所给予的资源，在本章程所规定的权限内，进行合法经营，完成集团下达的经营目标，并取得相 应的经济效益。 根据市场调查反馈，向总公司提出开发新项目的建议。 向集团公司

9、报送有关统计报表与其他相关资料。 接受总公司组织的各项检查、考核。 2、投资管理 新项目投资的决策权归属总公司总经理。新项目投资工作由总公司投资管理部负责执行。 总公司负责制定投资管理的各项规章制度，各子公司遵照执行。 各自公司开发新的项目需向总公司投资管理部提交有关市场调查、投资计划及可行性研究报告，总公司投资 管理部根据此报告拟定投资方案，并报总经理审批。3、人力资源管理 总公司的人力资源管理工作由总公司人力资源部统筹负责。 总公司人力资源部负责制定： 公司人力资源管理的各项规章制度。 公司人力资源规划。 公司人力资源开发计划。 员工培训计划。 各子公司的人员编制，由子公司向总公司人力资源

10、部报送方案，由总经理审批后执行。各自公司根据总公司 人力资源部制定的各项规划，编制本公司关于人力资源的培训、开发等计划，并上报总公司人力资源部审批。 各子公司高层管理人员的招聘、录用、任职、升迁、降职、解聘，由总公司人力资源部负责将各子公司提出 的意见报总经理批准；各子公司中层干部及其以下人员及技术人员的管理，由各子公司自行负责，但用人计 划及对干部的处理意见，要上报总公司人力资源部备案。 总公司根据各子公司的年度培训计划，编制整个公司的年度培训计划；凡属本行业的专业性培训由总公司各 部门与各子公司自行组织安排，非专业性培训由总公司人力资源部统一组织。 总公司人力资源部负责制定整个公司的薪酬福

11、利体系，各子公司遵照执行。各子公司高层管理人员的薪酬福 利，由总公司人力资源部在招聘时统一制定；各子公司中层干部及其以下人员的薪酬福利由各子公司根据总 公司的薪酬福利体系自行决定，但要向总公司人力资源部上报备案。 考核 公司人力资源部会同有关部门根据年度经营计划与目标，组织对各子公司领导层进行责任考核。 公司根据自行制定的目标考核项目对本公司中层干部及员工进行考核，并将考核结果上报总公司人力资源 部。 奖惩 总公司人力资源部根据总公司对各子公司目标完成情况考核的决议执行对各子公司领导层的奖惩。 各子公司根据考核结果对中层干部及一般员工进行奖惩。 4、财务管理 总公司的财务管理实行“财务经理负责

12、制”。总公司的财务经理由总经理任命，受总经理领导，负责对总公司 财务工作的指导及监控。下属子公司的财务由总公司委派，实行垂直领导体制，接受总公司财务经理的统一 领导，并由总公司负责其业绩考核、工资发放、奖惩与任免。 对外筹资 总公司集中对外筹资权，由总公司一头对外、多渠道地筹集资金，再通过内部投资或贷款方式向子公司提供 资金，从而严格控制财务风险。 资产处置 子公司的改制、资产重组、分立、破产等决策一律由总公司决定。子公司的关键设备、成套设备、重要建 筑物与限额以上的资产处置报总公司批准，其余资产处置可由子公司自主决定。 资产调度 总公司有权随时根据需要调度子公司现金。子公司需每日向总公司报送

13、现金流量表。 固定资产购置 凡购置的固定资产价值在总公司规定限额以上的，需经总公司审批。凡购置固定资产的价值在总公司规定限 额以下的，个子公司拥有自行购置权。各子公司自行购置的固定资产，应报总公司备案。 资产管理 总公司实行预算管理，总公司负责编制预算管理制度，各子公司遵照执行。 凡行政管理费用需要用款，均应事先提出“预算”。预算应按照管理权限进行审批。没有经过审批的预算与 超出预算的款项，财务部有权拒绝付款。 行政管理费用资金审批权 限额以上的预算，报总公司财务审批。 限额以下的预算，由各子公司财务自行审批 财务制度及会计控制 子公司应执行总公司制定的公司财务、会计制度。 子公司按总公司的规

14、定及本企业的实际，确定适当的成本核算办法，成本核算办法需要变更时，需报总公 司批准。 子公司按照总公司统一制定的财务决算报表及合并报表的格式上报月、季、年度决算报表以及有关合并报 表资料。 总公司通过对子公司采取绩效挂钩的考核办法，对子公司进行考核监督。 子公司向总公司定期缴纳管理费，缴纳数额由总经理决定。 5、内部审计管理 总公司设立审计部，负责全公司的审计工作。审计部受总公司财务经理的领导。 总公司将定期或不定期地对子公司的财务收支、内部控制制度、经营、资产保值、增值等进行检查、监督与 审计。 子公司经理离任时，先要由总公司审计部进行离任审计，并出具审计报告，经总经理批准后方可离任。 每年

15、年中与年终总经理开会时，财务经理均要向总经理作审计报告，审计报告要经过讨论通过。 6、对外宣传与公共关系管理 总公司负责整个公司的对外宣传工作及公共关系，各子公司分别负责各自的对外宣传及公共关系。 对外宣传、宣传资料的印制以及与新闻媒体的联系，由总公司企业发展部进行统一管理，以确保集团对外的 宣传口径一致。各子公司对外进行信息传播及媒体信息发布，应征得总公司同意后进行，但总公司不干涉各 子公司的正常公共关系工作。 公司对外大型公关活动由总公司统一组织，各子公司按照总公司的统一安排参加。 公司的法律顾问与其他方面顾问的工作，由总公司企业发展部统一负责联系与进行管理。 7、企业文化建设管理 总公司

16、负责制定企业文化建设发展规划及编制企业文化教育培训需求计划，各子公司遵照执行。 总公司负责内部刊物的编辑、印制、发行、各子公司可以自行编制本公司内部刊物，但不能违背总公司制定得 企业文化原则，确保与集团刊物口径一致。 企业形象设计工作由总公司统一负责。 各子公司的企业文化建设工作可以自行组织，但应按照总公司统一制定的规划与原则进行。 8、行政、后勤管理 总公司负责制定行政管理的各项规章制度，各子公司遵照执行。各子公司可以制定自己的行政管理规章制度细 则，但要上报总公司办公室备案。 各子公司的行政管理、总公司原则上不加干涉，只做必要的协调。 总公司行政部负责组织总公司的各种会议，各子公司按时参加

17、。各子公司召开重要会议时，必要时要通知总公 司行政部，以便安排公司领导参加。 各子公司每年年初制定并上报本年度行政费用预算，总公司按照年度费用预算，对各子公司各项行政费用进行 统一控制。 总公司办公室负责制定总公司的文件管理制度，各子公司遵照执行。根据管理制度权限，总公司行政部审定相 关文件，并进行统一编码。各子公司下发、整理、保存自己公司的文件，但文件要按照总公司的规定，统一交 总公司行政部存档。 总公司负责整个公司行政性固定资产的盘点、登记、造册，各子公司应对此项工作给予协助、配合。 建立重大事项报告制度，各子公司发生重大事故时，如人身伤亡、交通事故、财产被盗、火灾等，应及时向总 公司报告

18、。9、 物流管理 总公司设立物流部，负责全公司的物流管理工作。物流部受总公司运营经理的领导。 物流部负责全公司所有产品的调配与物流发货工作，子公司负责配合。 所有物流公司的使用权都由总公司来确定，子公司可以确定自己物流来使用，但必须提报总公司备案。10、 研发管理 总公司负责各产品的年度产品开发计划，子公司负责及时反馈情报资料。 总公司负责调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竟争力；子公司负责跟踪执行。 新产品的研发、产品改进、技术验证与技术确认统一由总公司完成。11、 工程管理 总公司负责新产品工艺的贯彻与落实，产品材料的改良，生产中技术问题的解决，客户样品的跟踪，采购样 品的确认，新材料新技术问题的改善。子公司负责配合完成。 总公司负责工艺文件的编制与核准，BOM表的编制与管理以及品质检验标准的制定，子公司负责执行。 总公司负责指导生产部做好机器、设备的保养与维护。第 13 页