项目管理规范及流程.doc

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1、项目管理规范及流程V1.0版目 录 一、立项管理31、立项标准、级别划分和管理32、立项管理流程42、立项建议规程43、立项评审规程54、项目筹备规程65、关键活动、工作成果及责任人7二、项目规划与监控81、项目规划与监控流程82、项目规划规程83、项目计划跟踪规程104、偏差控制规程105、关键活动、工作成果及责任人11三、风险跟踪与变更控制121、风险跟踪与变更控制流程122、风险跟踪规程123、变更控制规程134、关键活动、工作成果及责任人14四、结项管理151、结项流程152、申请结项规程163、结项评估规程164、关闭项目规程175、关键活动、工作成果及责任人18一、立项管理1、立项

2、由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。2、立项管理流程图1 立项管理流程2、立项建议规程目的根据产品方案，进行产品立项分析，确定可以为企业带来利益的产品，并制作产品原型、产品UI设计，编写立项建议书申请立项。角色与职责产品人员启动准则评审机构已经成立输入与产品有关的任何信息及资料主要步骤【Step1】产品构思和调研由产品人员（经理）进行产品构思和调研，确定产品的定位、功能、客户群体，了解市场状况，进行同类产品调查和竞争对手调查，为产品可行性分析提供充分的、有价值的信息，并撰写产品方案、制作产品原型。【Step2】产品可行性分析产

3、品人员（经理）从市场可行性、政策可行性、技术可行性、成本-收益分析、SWOT分析方面进行论证，提供充分的、有价值的信息，并完善产品方案，增加可行性分析内容。【Step3】立项建议由产品人员（经理）根据完整的产品方案，撰写立项建议书，重点阐述产品功能、定位，市场需求，产品目标，技术方案，项目估算，开发计划以及营销计划，并给出清晰的结论，便于评审机构决策。输出产品方案、立项建议书结束准则产品人员撰写并完善了产品方案、立项建议书，并完成了内审审查（消除拼写、排版等错误）表1 立项建议规程3、立项评审规程目的根据产品人员（经理）提交的产品方案、产品原型及立项建议书，进行产品立项评审，同意可以为企业带来

4、利益的立项建议。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议。将人力资源、资金、时间投入到有价值的产品上，避免人力、物力、财力、时间的浪费。立项评审属于决策行为。角色与职责l 评审机构负责人组织评审。评审按照少数服从多数的原则投票表决是否同意立项；l 评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写立项评审报告；l 产品人员陈述立项建议书的主要内容，并回答评审人员提出的问题；l 评审机构决议后，公司领导做最终审批（公司领导有一票决定权或否决权）；启动准则产品人员已提交申请立项资料输入产品方案、产品原型、立项建议书主要步骤【Step1】准备l 评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名

5、单，并通知所有相关人员；l 评审机构负责人将产品方案、产品原型、立项建议书发给所有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料；【Step2】举行评审会议l 评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等；l 产品人员陈述立项建议书的主要内容；l 答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见；l 记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）；l 评估。评审人员根据“立项评审检查表”对该产品进行评估；l 得出结论。评审机构给出评审结论和意见。【Step3】公司领导终审公司领导在立项评审报告中签注最终审批结论和意见。输出立项评审报告结束准则评审

6、机构已经在立项评审报告中签注结论和意见表2 立项评审规程4、项目筹备规程目的完成产品需求文档，任命项目经理、下达任务书、召开项目启动会。角色与职责l 产品人员完成产品计划、产品需求文档；l 产品创新部经理组织进行产品计划审批及产品需求文档评审；l 开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达项目任务书；启动准则已批准立项输入批准后的立项建议书主要步骤【Step1】完成产品需求文档l 产品人员根据公司领导及公司规划，撰写产品需求文档；【Step2】举行评审会议l 产品创新部经理组织进行产品需求文档评审；l 产品人员陈述评审文档；l 答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成

7、一致意见；l 记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）；l 评审机构给出修改意见。修改后再次评审，如无修改意见，提交公司领导终审；【Step3】公司领导终审公司领导给出最终审批结论和意见。【Step3】项目启动会技术总监、产创部经理召开项目启动会，任命项目经理，下达项目任务书；输出产品需求文档、项目任务书结束准则项目任务书已下达表3 项目筹备规程5、关键活动、工作成果及责任人关键活动主要工作成果责任人产品构思和调研产品可行性分析产品方案产品计划产品人员立项建议立项建议书产品人员立项评审立项评审检查表立项评审报告项目任务书评审机构评审机构评审机构制定产品需求说明书产品需求文档产品人

8、员表4 关键活动、工作成果及责任人二、项目规划与监控1、项目规划与监控流程图2 项目规划与监控流程2、项目规划规程目的对本项目的人力资源、任务进度、费用、设备资源等做出合适的安排，制定出一些计划（包括宏观的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。角色与职责项目规划由项目经理和核心成员共同完成启动准则立项评审通过，已批准立项输入产品需求文档主要步骤【Step1】制定项目计划l 确定目标和范围：首先确定本项目的目标与工作范围。目标必须是“可实现的”和“可验证的”。工作范围包括“做什么”和“不做什么”。l 确定过程模型：根据项目特征，确定过程模型，以及过程模型中采用的方法与工具。l

9、 制定人力资源计划：制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色）。l 制定软硬件资源计划：分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划。l 制定财务计划：计算项目开发过程中的人力成本、管理成本及商务成本，制定项目预算表。l 制定进度计划：分配任务并制定进度表，建议采用Microsoft Project制作Gantt图。l 制定下属计划：制定本项目计划的下属计划，包括配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划及测试计划等。【Step2】项目计划审批l 申请审批：项目经理将项目计划提交给开发部产品人员，申请审核。申请书可以采用电子邮件或书面报告

10、等形式。l 审批与修正：开发部经理初审后提交产品总监审批，产品总监根据“项目计划检查表”认真审核项目计划，审核通过后报公司领导批准。如果项目计划有不合理之处，项目经理应根据开发部经理和产品总监的意见及时修正项目计划。l 批准生效：公司领导签字批准后，该项目计划正式生效，此后项目组不能随意修改项目计划。l 项目计划跟踪：批准生效的项目计划由项目经理进行跟踪。输出项目计划、项目计划评审报告结束准则公司领导签字批准了项目计划表5 项目规划规程3、项目计划跟踪规程目的将项目实际进展情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素（如人力资源、任务进度、费用、设备等）的偏差比较大，那么及时分析原因，给出纠正措施

11、。角色与职责部门经理和项目经理跟踪项目的实施项目成员协助项目经理采集有关数据启动准则项目计划已批准输入项目计划主要步骤【Step1】任务跟踪l 部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪每个重要的任务，将采集的数据保存在项目进度管控表中。【Step2】工作成果及规模跟踪l 部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪工作成果及规模，将跟踪结果用项目进展报告体现 。输出项目进度管控表、项目进展报告结束准则任务跟踪、工作成果跟踪所产生的数据已经保存在项目进展报告、项目进度管控表中。表6 项目计划跟踪规程4、偏差控制规程目的对比“项目实际进展”和“项目计划”，分析偏差，如果发现项目实际进展显著偏离

12、计划，则及时采取纠正措施。角色与职责项目经理分析偏差，采取纠正措施启动准则周期性地跟踪进度、工作量、工作成果等，及时了解项目的实际进展情况输入项目计划、项目进度管控表、项目进展报告主要步骤【Step1】找出显著偏差l 部门经理和项目经理根据任务跟踪、费用跟踪、工作成果跟踪所产生的数据，对比“项目实际进展”与“项目计划”，找出显著偏差项（例如进度或费用偏差大于20）。【Step2】分析原因l 部门经理和项目经理分析产生显著偏差的原因，以便采取正确的纠正措施。【Step3】给出纠正偏差的措施部门经理和项目经理给出纠正显著偏差的措施： 如果偏差主要是由于项目计划不合理导致的，则要变更项目计划； 如果

13、项目计划本身是合理的，偏差主要是由于项目成员在执行时产生的，那么要求项目成员弥补偏差，避免原本合理的计划在实施时落空；【Step4】跟踪纠正偏差的过程l 部门经理和项目经理跟踪纠正偏差的过程，直到该偏差被消除为止。输出项目偏差控制报告结束准则已发现的显著偏差被消除表7 偏差控制规程5、关键活动、工作成果及责任人关键活动主要工作成果责任人制定项目计划项目计划项目经理项目计划评审项目计划项目计划评审报告评审机构项目计划跟踪项目进度管控表项目经理、部门经理偏差控制项目偏差控制报告项目经理项目进展汇报项目进展报告项目经理表9 关键活动、工作成果及责任人三、风险跟踪与变更控制1、风险跟踪与变更控制流程图

14、3 风险跟踪与变更控制流程2、风险跟踪规程目的在风险产生危害之前识别它们，及时消除或削弱风险，减少或消除对项目的负面影响。角色与职责l 开发部经理和项目经理负责风险管理。l 项目成员协助项目经理处理风险。启动准则项目计划已经制定，项目研发已经开始输入l 项目计划；l 项目监控过程产生的文档如项目进度管控表、项目偏差控制报告和项目进展报告等。主要步骤【Step1】风险识别l 开发部经理和项目经理根据“风险检查表”，定期（例如每周一次）识别本项目的风险。【Step2】风险分析l 开发部经理和项目经理评估每个风险的严重性、可能性和风险系数，并按照风险系数从高到低的顺序排列风险。【Step3】风险处理

15、l 对于风险系数超过“容许值”（建议为10）的每一个风险，项目经理应当给出风险减缓措施，并指定责任人。风险系数越高，越先处理。【Step4】风险跟踪l 开发部经理和项目经理跟踪风险减缓过程，直到风险已经解决为止。如果风险的性质发生变化，应当及时更新风险减缓措施【Step4】风险关闭l 当风险的状态处于解决待关闭时，开发部经理和项目经理核查后确信该风险已经被消除，那么关闭该风险。输出风险管理报告结束准则所有风险都已经解决，相关信息已经记录到风险管理报告中表10 风险跟踪规程3、变更控制规程目的不是控制变更发生，而是在变更发生时防止变更失去控制。角色与职责l 项目经理申请变更l 开发部经理审核变更

16、申请。l 公司领导批准变更申请。l 项目经理更新文档。启动准则若下列之一发生，应当进行变更： 进度偏差超过了容许的误差，如20； 费用偏差超过了容许的误差，如20； 项目过程模型发生了显著的变化； 用户需求发生了重大的变化； 发生了对项目组而言不可抗拒的变化，例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。输入项目计划、需求文档。主要步骤【Step1】变更申请l 项目经理向开发部经理申请变更，变更申请书中应说明变更原因、变更内容、变更对项目造成的影响。【Step2】审批变更申请l 开发部经理审核变更申请，如果不同意变更，则退回变更请求，项目按照原计划执行；如果同意变更，转向Step3。【Step3

17、】修改项目计划或需求文档l 修改原文档，产生新的项目计划或需求文档。【Step4】审批新的项目计划l 公司领导批准新的项目计划。输出变更控制报告、新的项目计划、需求文档结束准则变更申请以及新的文档都得到了公司领导的批准表11 变更控制规程4、关键活动、工作成果及责任人关键活动主要工作成果责任人风险识别、风险分析与处理、风险跟踪、关闭风险风险管理报告项目经理、部门经理变更申请变更控制报告新的项目计划新的需求文档项目经理变更审批变更控制报告审批机构执行变更新的项目计划新的需求文档项目经理表12 关键活动、工作成果及责任人四、结项管理1、结项流程图4 结项流程2、申请结项规程目的申请结束项目工作，释

18、放资源。角色与职责由项目经理提出结项申请启动准则l 对于按照计划完成的项目，当项目已经执行完成时，可以进入结项管理流程。l 对于无法继续完成的项目，可以进入结项流程。输入立项建议书、项目计划、产品需求说明书、测试报告主要步骤【Step1】申请结项l 项目经理按照要求撰写结项申请书，提交给开发部经理审核。输出结项申请书结束准则项目经理已提交结项申请书表13 申请结项规程3、结项评估规程目的l 清算项目资产（如资金、设备等）；l 评估任务完成状况（如进度、质量）；与项目成员交流，挖掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议；l 评估该项目的价值，如市场价值、成本效益、技术积累等；角色与职责评审机构对项

19、目进行结项评审启动准则项目任务结束，项目经理已提交结项申请书输入立项建议书、测试报告、结项申请书主要步骤【Step1】准备l 产品创新部经理经理确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单，并通知所有相关人员；l 产品创新部经理经理将立项建议书、测试报告、结项申请书发给所有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料；【Step2】举行评审会议l 产品创新部经理经理宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等；l 项目经理陈述结项申请书的主要内容；l 评审机构对该项目进行综合评估，主要内容包括：项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对机构的贡献等；l 总结项目

20、经验教训。l 得出结论。评审机构给出评审结论和意见，并撰写结项评估报告。【Step3】公司领导终审l 公司领导在结项评估报告中签注最终审批结论和意见。输出结项评估报告结束准则公司领导已批准结项评估报告表14 结项评估规程4、关闭项目规程目的结束项目工作，释放资源，将工作移交给维护人员。角色与职责评审机构启动准则公司领导已批准结项评估报告输入结项评估报告主要步骤【Step1】项目工作总结l 项目组成员按照要求撰写项目工作总结。【Step2】移交项目工作l 项目经理将工作移交给维护人员。输出项目总结结束准则项目经理已提交项目总结，项目工作已移交维护人员表15 关闭项目规程5、关键活动、工作成果及责任人关键活动主要工作成果责任人申请结项结项申请书项目经理结项评估结项评估报告评审机构关闭项目项目总结产创部经理、项目经理、项目成员表16 关键活动、工作成果及责任人