一汽_大众总装车间精益生产应用研究_张铁斌.docx

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1、 一汽 -大众总装车间精益生产应用研究 Study on Lean Production Application in Assembly Workshop of FAW-VW 学 科 领 域 ： 企 业 管 理 研 究 生 ： 张 铁 斌 指 导 教 师 ： 何 桢 教 捋 天津大学管理与经济学部 二零一零年四月 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究 成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写 过的研究成果，也不包含为获得 天津大学 或其他教育机构的学位或证 书而使用过的 材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡

2、献均已在论文中 作了明确的说明 并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 天津大学 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权 天 津大学 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存、汇编以 供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机 构送交论文的复印件和磁盘。 (保密的学位论文在解密后适用本授权说明） 学位论文作者签名： 导师签名： 签字日期： 年月日 签字日期： 年月日 中文摘要 2009 年，中国乘用车市场在中央扩内需、调结构、保增长一系列政策措施 及汽 车产业调整和振兴规划

3、的大力推动下，克服了国际金融危机影响，国产 汽车销量 底部反转并井喷；进入 2010 年，经济继续回暖，振兴规划的系列政策 也将延续，预 计乘用车需求仍会进一步走高，面对这一难得的历史发展机遇，各 大汽车厂商纷纷 提高产量，但由于前期规划等原因，不约而同的受到产能瓶颈的 制约。随着 2010 年 初的丰田全球召回事件愈演愈烈，如何在提高产能的同时提 高产品质量也引起中国 汽车行业的思考。 在这样的背景下，本文通过对精益思想、精益生产理论、精益生产技术体系 和 精益生产应用工具的综述以及德系精益生产体系在一汽 -大众总装车间应用的 分析， 研究了总装车间应用精益生产的两个创新途径：一、开展全员参

4、与的基于 精益生产 体系的瀑布式改善和提高设备开动率来提高制造效率的途径；二、在整 车诞生的各 个阶段开展产品审核、过程审核、质量控制环、和绿色通道等控制方 式来提高产品 质量的质量控制途径。解决了总装车间产量提升带来的产能瓶颈和 产品质量控制问 题，进而为实现企业发展的战略目标和制定企业发展战略以及决 策提供依据。 关键词：精益生产；德系精益生产体系；制造效率；质量控制 ABSTRACT Promoted by a series of such policies and measures as expanding domestic demand, restructuring industry

5、, ensuring growth and the Automobile Industry Restructuring and Revitalization Plan set by the Central Government, China?s PC market overcame the influence of international financial crisis and the sales of homemade automobiles took a turn and boomed at the end of 2009. On the threshold of 2010, the

6、 economy continues to rebound and the series of policies on revitalization plan will also sustain. It is predicted that the PC demand is further higher. Facing the rare historical opportunity for development, major auto manufacturers increase production in succession but all are restricted by the ca

7、pacity bottleneck due to pre-planning. As the global recall of Toyota in the beginning of 2010 is ranging increasingly wider, the contemplation has been aroused on how to increase both production capacity and product quality in the automobile industry of China. Under this background, the paper cover

8、s a survey on the studies in the lean aspects of thinking, production theory, production technology and the application tools of lean production. The paper also analyzes the application of German lean production system in FAW-Volkswagens Assembly Workshop ， and meanwhile the two innovative ways of l

9、ean production are raised: first, the campaign to solve the problem of capacity bottleneck has been launched among all the staff to increase the manufacturing efficiency through the all-round improvement of production system and the operating rate of equipments; second, the measure to improve the qu

10、ality of products has been carried out that product and process check, quality control and green passage go through the stages of the birth of a car. On the basis of which, the paper fiirther provides ideas on how to achieve the strategic goal of enterprise development, set development strategies an

11、d make decisions. KEY WORDS: Lean Production; German Lean Production System; Manufacturing Efficiency; Quality Control 目 录 第一章问题的提出 . 1 1.1 一汽 -大众企业简介 . 1 1.2 汽 -大众精益生产现状及主要问题 . 1 1.3 本文研究意义 . 3 1.4 本文主要研究内容 . 3 第二章精益生产理论综述 . 5 2.1 精益生产理论概述 . 5 2.1.1 精益生产方式的起源 . 5 2.1.2 精益思想 . 6 2.1.3 精益生产技术 . 7 2.1

12、.4 精益生产技术工具 . 8 2.2 德系精益生产管理体系的构成 . 12 2.2.1 班组工作 . 13 2.2.2 过程质量控制 . 13 2.2.3 全员生产维修 . 13 2.2.4 g 标管理 . 14 2.2.5 物料管理 . 14 2.2.6 标准化操作 . 14 2.2.7 工位组织 . 14 2.2.8 g 视管理 . 15 2.2.9 改进工作 . 15 第三章德系精益生产管理体系在一汽 -大众中的应用 . 16 3.1 德系管理体系的导入和实施 . 16 3.1.1 建立相应的组织机构 . 17 3.1.2 开展 “ 瀑布式 ” 培训 . 17 3.1.3 实施 . 1

13、7 3.1.4 评审与讲评 . 17 3.2 总装车间精益生产的应用与评审 . 17 3.2.1 汽 -大众工艺流程及特点 . 18 3.2.2 标准化操作的应用与审核 . 19 3.2.3 班组工作 . 21 3.2.4 工位组织 . 24 3.2.5 物料管理 . 27 3.2.6 目标管理 . 29 3.2.7 视管理 . 32 第四章提高制造效率的途径研究 . 34 4.1 辆份工时的定义与计算 . 34 4.2 以精益生产管理体系为基础进行全员改善 . 34 4.2.1 KVP-Kaskade 含义 . 34 4.2.2 开展 KVP-Kaskade 的必要性 . 35 4.2.3

14、KVP-Kaskade 开展流程 . 35 4.2.4 KVP-Kaskade 方法介绍 . 36 4.3 提高设备可动率 . 47 4.3.1 开动率与可动率 . 48 4.3.2 总装车间设备现状 . 48 4.3.3 总装车间设备维 修管理 . 49 第五章总装车间质量控制途径研究 . 56 5.1 汽 -大众整车形成过程 . 56 5 丄 1 样车开发和试验 . 56 5.1.2 批量生产开发和准备 . 57 5.1.3 批量生产优化和采购 . 57 5.1.4 销售和售后 . 57 5.2 总装车间各阶段质量控制概要 . 58 5.2.1 总装车间试生产前准备阶段质量控制概要 . 5

15、8 5.2.2 总装车间试生产阶段质量控制概要 . 58 5.2.3 总装车间在零批量生产阶段质量控制概要 . 59 5.2.4 总装车间批量生产阶段质量控制概要 . 59 5.3 质量控制方式及方法 . 59 5.3.1 过程审核 . 59 5.3.2 产品审核 . 60 5.3.3 质量控制环（ QRK)体系 . 61 5.3.4 绿色通道 . 61 第六章一汽 -大众总装车间精益生产应用效果分析 . 63 6.1 主要绩效指标改进效果 . 63 6.1.1 产能 . 63 6.1.2 制造效率 . 64 6.1.3 质量控制 . 65 6.2 其他效果积极开展 . 66 参考文献 . 6

16、7 至文 i 射 . 69 第一章 问 题的提 出 第一章问题的提出 1.1 一汽 -大众企业简介 一汽 -大众汽车有限公司（简称一汽 -大众）是由中国第一汽车集团公司和德 国 大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资 经营 的大型乘用车生产企业，于 1991 年 2 月 6 日成立。公司位于中国长春西南 部，占地 面积 182 万平方米，总投资 234 亿元人民币，是我国第一个按经济规模 起步建设的 现代化乘用车工业基地。一汽 -大众发展至今，已经拥有长春、成都 两个整车生产基 地，建有轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂和发动机传动器厂。 一 汽 -大 众 采 用 先进

17、 技 术 和 设备 制 造 当 今世 界 大 众 品牌 、 奥 迪 品 牌 两大 名 牌 产 品 。 捷达 、 宝 来 、高 尔 夫、 速 腾 、 迈腾 、 奥迪 A4L、奥迪 Q5、 奥迪 A6L 系列 轿 车 ， 深 受 广大 消 费 者 的喜 爱 。 一 汽 -大 众 已成 为 国 内 成熟的 A、 B、 C 全 系 列乘 用 车 生产制 造 基 地。 目 前为 止 ，一 汽 -大 众 已累 计 生产 并 销售 乘 用车超 300 万 辆 ， 牢 牢 占据 国 内 乘 用 车市 场 产销 的 前列。 国家商务部确认一汽 -大众为 “ 技术先进企业 ” ；国家统计局授予一汽 -大众 为 “

18、 中国汽车制造名优企业 ” 称号；国家机械局授予一汽 -大众为 “ 在促进科学 技术进 步工作中做出重大贡献者 ” 一等奖。 1998 年，一汽 -大众正式通过 IS09001 质量体系 认证； 2002 年，一汽 -大众通过 IS09001 (2002 版）标准认证，并荣获 IS014001 环 境管理体系认证证书。 2004 年 3 月 20 日通过了德国技术监督协会 T UV cert 认证公 司审核，获得了 VDA6.1 补充证书。公司生产的产品还于 2006 年 1 月荣获中国环境 标志产品认证。 一汽 -大众在自身不断发展的同时也带动了零部件企业及物流衍生服务等企 业 的发展。一直

19、以来，一汽 -大众始终不渝地履行企业社会责任并得到了社会各 界的广 泛认可，成为中国公众心目中最放心的汽车生产厂商。目前，一汽 -大众 正式员工总 人数达到 11561 人，累计向国家上缴的税金达到 845 亿元人民币。 1.2 汽 -大众精益生产现状及主要问题 丰田生产方式的创始人大野耐一曾经说过： “ 在那个年代里，全日本都在研 究 学习和推广工业工程这个有利于赚钱的东西。 ” 因而丰田生产方式就是丰田式 第一章 问 题的提 出 2 工业工程。因而 IE 是精益生产的基础。做为现代化乘用车工业基地，一汽 -大众 在 成立之初，建立了由经营管理委员会直属的工业工程科，该科的主要职则是 : 根

20、据公 司发展战略和年度经营计划，运用工业工程专业知识，组织制定生产系统 相关流程 规定，不断提高公司劳动生产率；负责持续完善一汽 -大众生产现场管 理体系，组织 生产单位实施一汽 -大众生产现场管理体系，持续推进体系运行并 组织定期评审，组 织生产单位开展持续性改进工作；组织对公司生产系统效率进 行定期计算、分析和 评价，通过汇报体系，定期向高层领导提供公司生产系统效 率状况报告，并与同行 业厂家进行对标，指导制定工厂的改进措施和计划，并跟 踪实施效果；运用工业工 程专业知识，组织核定标准时间，并据此平衡和优化生 产计划，消除生产现场浪费； 根据生产计划和生产线实际负荷，确定生产单位人 员需求

21、。 1999 年，在工业工程科的组织下，一汽 -大众从德国大众集团奥迪公司引进 了 奥迪公司的生产现场管理体系（即八 11 出？ 10(11113M2 的纸箱或木箱装的体积大的零件。比如：顶棚、 毛毡、 隔热垫。 (4) 物料上线 物料通过物流作业送达生产现场时，要做到定置定位摆放、符合生产线储备 定 额（不超储，不停台）、及时返空箱、空箱不占道、固定最短行车路线、叉车 不违 章、多使用拖盘车、符合规定的理货方式。 根据在线反馈这一拉式原则，从工位开始就有支撑的零件流程直至供货商要 统 一规划和实施。生产信息及各环节的库存信息均可在线查询，降低供应链内全 过程 的库存，而不是通过增加供应商库存

22、，损害供应商利益，来降低公司的库存 27。 (5) 准时化顺序供货系统流程 第三章 德 系精益生产 管 理体系在一 汽 -大众中 的 应 用 29 从焊装车间下线点和油漆车间的发车点扫入整车顺序信息； 中转库或供货厂在公司网上接到整车下线顺序计划； 中转库或供货厂按要求备货，并附有供货单和带有供货零件顺序号的单据； 在规定 的时间内，将货物送到仓库入口； 在入口将单据的二、三联撕下交接后，由入口仓库工送货物到工位。 3. 评审标准 为了实现对总装车间生产现场各个班组物料管理工作的有效管理，我们需要 通 过评审的手段来进行促进和优化，主要的评审标准如下： (1) 在制品是否使用规定的、完好整洁的

23、工位器具盛装？ (2) 在制品标识是否有效？即在制品的名称、数量等与标识相符？ (3) 在制品器具是否按要求摆放 /盛放？即摆放定置定位、盛放不超高？ (4) 在制品（包括工序间的和分装件）储备是否符合定额标准？ (5) 在制品储备区域是否有先进先出标识？ (6) 待判定物品 /废品 /返修品是否隔离存放，并且标识清楚？ (7) 待判定物品 /废品 /返修品是否按流程及时处理，并正确填写单据？ (8) 是否存放安全（质量 /环境 /人身），如危险品、易燃易爆品等应单独存 放？ (9) 物料是否及时入 /出库，按照批次先进先出？ (10) 物料是否帐、卡、物相符？ (11) 物料是否定置定位摆放

24、？即摆放、盛放不超高？ (12) 仓库入口是否进行有效的一致性检验？ (13) 对检验中的异常问题是否填写记录单？（即明确问题、解决措施、责 任 人、落实情况等） (14) 超储件是否及时反馈到相关部门，根据流程进行跟踪、记录？ (15) 是否按物料的化学属性、存储特性、尺寸大小、供应地的远近、重量 大 小进行分类、分区管理？ 3.2.6 目标管理 目标管理是企业的最高领导层，制定出一定时期内企业经营活动所要达到的 总 目标，下属确定各自的分目标，在实施过程中对此进行跟踪和讲评。 目标对员工具有激励作用和导向作用，能够诱发员工对公司的承诺，激发员 工 潜能，提高员工士气以及目标实现的可能性。目

25、标使管理评估具体可行，使组 织所 扮演的角色更明确，便于上级测定和比较下级的实际工作业绩 28。 第三章 德 系精益生产 管 理体系在一 汽 -大众中 的 应 用 30 目标管理是绩效管理的基石，它对于总装车间的管理同样具有不可或缺的作 用。在工作过程中，员工在目标的指导下会自发的制定自己的工作计划，十分明 确 自己所要达到的目标。然后会有上级领导对其目标的实现程度给予反馈，这样 员工 就会明白自己工作的得失，知道如何进行有效的修正和改进，在这个过程中 目标起 到了十分突出的指导作用。最后，员工还可以明确的知道当完成既定目标 后将会得 到什么样的奖励与认可。 1. 目标管理的基础知识 目标是要

26、想达到的最终成果。从目标结构上分为公司目标、部门目标、个人 目 标；从作用对象上分 为工作绩效目标、个人能力目标；从描述方式上分为量化 目标、 非量化目标。生产部门常用的量化目标有如表 3-1: 表 3-1 生产部门常用的量化目标 产品质量 过程质量 成本 效率 满意度 整车奥迪 特 废品 物料消耗 生产率 内部用户满意度 单件奥迪 特 返修品 低值易耗 故障停台 外部用户满意度 交检合格率 维修费 设备总效 率 安全 过程审核符合率 环保费 改进节约价值 生产现场管理体 系 备件存货周转 率 此外个人能力目标包括专业能力、 IT 知识、外语能力、项目管理能力、换 位 思考能力、压力承受能力、

27、学习能力、沟通能力、合作能力、谈判能力、计划 能力、 解决问题能力、独立工作能力、决策能力、成本意识、领导能力。 2. 实施目标管理的过程 (1) 设定目标 在实施目标管理之前，首先要明确目标，这样才能在工作中做到有的放矢， 也 才能针对既定目标制定相应的措施。因此需要对最终目标按照管理层级进行逐 层分 解、细化，这样做在管理上能够比较轻松的达到很高的有序性和可实现性。 任何一项工作均可设定其目标，即使无法量化，仍可用清晰文字描述，或拟 订 进度表，从而定出进度目标。 (2) 目标的跟踪 各项目标的进展用数字来反映，其详尽的数据能有效的反映本部门各方面情 况，通过跟踪，不断地比较实际值与目标值

28、的偏差，以便及时发现问题，与各部 第三章 德 系精益生产 管 理体系在一 汽 -大众中 的 应 用 31 门沟通，不断改进，并快速反应，采取措施来保证目标的完成。通过建立报告制 度和讲 评会方式进行。 就跟踪手段而言，目视信息载体分两类，一类是计算机信息平台，另一类是 目 视板。计算机普及到工段，它的作用不仅是打印文件，更重要的是提供一个信 息交 换的网络。因此，车间和工段用计算机信息平台，班组用目视板，更能有效 的提高 工作效率。此过程中采用逐级跟踪的方式进行： 1) 将目标实施的各项进展情况、存在的问题等用一定的图表和文字反映出 来。 2) 对目标值和实际值进行比较分析，实行目标实施的动态控制。 目标实施的跟踪采用自上而下的监督检查和自下而上的汇报讲评两种方式。 此 过程中，上级可以越级调查了解，不能越级指挥；下级可以越级反应情况，不 能越 级汇报。在目标跟踪过程中，要尽量做到以下几点：减少重复统计；尽可能 使用计 算机网络；信息最短路径传达到 相关人；信息维护及时有效；车间汇总、 工段统计 分析、班组实施；图表简单、有效、统一