2022年管理学罗宾斯考研知识点总结 .docx

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1、精品_精品资料_罗宾斯 治理学 第十三版 本章小节,为考试做预备；1.1 说明为什么治理者对组织很重要.治理者对组织很重要的缘由有三个.第一,在不确定、复杂和纷乱的时期,组织需要他们的治理技能.其次,治理者是组织完成任务的关键.第三,治理者对员工生产率和忠诚度有奉献.员工被治理的方式可以影响到组织的财务绩效,事实说明治理才能对于制造组织价值很重要.1.2 阐释谁是治理者,他们在何处工作.治理者和谐和监管别人的工作,这样组织目标才能实现.非治理雇员直接处理工作或任务,没有人向他们汇报.在传统结构的组织中,治理者包括基层、中层和高层三类.在其他架构较为松散的组织中,治理者可能不简洁被识别出来,尽管

2、有人必需担任该角色.治理者在组织中工作, 这是人为的刻意支配, 以实现某个特定的目标.组织有三个特点 ：有明确的目标、由人组成、有精密的结构.现在许多组织的结构变得更加开放、敏捷和适应变化.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_1.3 描述治理者的职能、角色和技能.从宽泛的意义上说,治理是治理者做的事,涉及和谐和监管他人的工作活动,从而使他们的工作可以有效率且有成效的完成.效率意味着“正确的做事”.成效意味着“做正确的事” .治理者的四种职能包括： 方案（设定目标、制定战略和开发方案） 组织（支配和建构工作）领导（与人工作以及通过人工作）和掌握（监管、比较和订正工作绩效）他礼仪性 /

3、 象征性职责（名义领导、领导者和联络员） .信息传递角色,涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣扬人和发言人）.决策制定角色,涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源安排者和谈判者）卡茨的治理技能 包括技术技能（工作特定领域的学问和技术） 、人际关系技能（与他人及团队良好合作的才能） 、概念技能（对抽象复杂情形的思名茨伯格的治理者角色 包括：人际关系角色,涉及人与人的关系和其考和表达想法的才能） .、可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_技术技能对于低层治理者最为重要,而概念技能对于高层治理者最为重要.人际关系技能对全部治理者都同等重要.其他一些经确认的治理技能包括治理人力资源、激发承诺

4、、治理变革、使用有目的的人脉网络,等等.1.4 描述重塑和重新定义治理者的工作的因素.影响治理者工作的变化包括全球经济和政治的不确定性、变化的工作场所,道德问题、安全威逼和变化的技术.治理者必需关怀顾客服务,因 为员工态度和行为对顾客中意度具有很大影响.治理者必需关怀社交媒体, 由于这种沟通形式在治理中变得特别重要,已成为有价值的工具.治理者 也必需关怀创新,由于这对于组织保持竞争力特别重要.最终,在开发企 业目标时,治理者必需关怀可连续性.1.5 说明学习治理学的价值学习治理学特别重要的缘由有如下三条：（ 1）治理的普遍性,即各种类型和规模的组织、任何组织层级和工作领域、任何的方的组织都需要

5、管理.（2）工作的现实,你要么成为治理者,要么成为被治理者.（ 3）作为治理者的嘉奖和挑战.嘉奖：制造工作环境来帮忙人们在工作中发挥正确才能,支持和勉励他人,帮忙他人在工作中找到意义和成就感等等. 挑战：完成困难的工作,有时文书工作比治理职责更多,与各种各样的人可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_打交道等等.治理史描述早期治理的一些例子历史特别重要,由于它帮忙我们明白当今治理实践的起源,并识别什么因素有用和什么因素无用.我们可以在埃及金字塔的建造和威尼斯的兵工厂中看到早期治理实践的例子.亚当斯密的国富论 的出版是一个重要的历史大事,他在其中提出了劳动分工（工作特的化）的好处.仍有一

6、个例子是工业革命,它使得在 工厂中生产比在家庭中生产更经济.因此,需要治理者来治理这些工厂, 而这些治理者就需要正式的治理理论来指导他们.说明古典方法中的各种理论泰勒以“科学治理之父”而著名,他争论了使用科学治理远离（即改善生产效率的指南）的人工劳动来找到工作的正确方式.吉尔布雷斯夫妇 的主要奉献是发觉有效的手部与身体动作,并为优化工作绩效涉及合理的工具和设备.法约尔 人为,治理职能普遍存在,而且与其他企业职能存在差异.他可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_总结出了 14 条治理原就,这是许多现代治理概念的演化来源.韦伯描述了其策划那个为官僚行政组织的抱负组织类型,今日许多大型组织

7、仍旧存在这种特点.当今的治理者分析需要执行的基本工作任务、使用工时动作争论来去除余外的动作、为工作雇佣资质最合适的员工以及基于产出涉及勉励体系时,他们应用科学治理理论.当治理者履行治理职能,构建组织以使得资源被有效利用时,他们应用一般治理理论.争论行为方法的使用和进展.组织行为学方法的早期提倡者（罗伯特欧文、弗莱特、巴纳德等） 奉献了许多想法, 但是他们都信任人是组织最重要的财产, 应当得到重视.霍桑试验 极大的影响了关于人在组织中作用的治理理念,使得治理学强调了人这一新的因素.行为方法在很大程度上塑造了当今组织的治理方 式.现代有关勉励、 领导力、群体行为和进展以及其他治理学问题的理论, 都

8、可以追溯到组织行为学方法的早期提倡者和霍桑试验的结论.描述定量方法 .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_定量方法涉及运用统计学、最优模型、信息模型和运算机模拟等量化方法进行治理活动.今日的治理者在作方案和掌握活动的决策,例如资源配置、提升质量、支配工作时间表或确定正确存货水平常使用定量方法.全面质量治理 致力于连续改进并回应顾客需求和期望的治理理论 也利用定量方法来实现目标.说明当代方法中的各种理论系统方法 认为,组织从环境中获得投入（资源） ,将这些资源转化为或加工为产出,再将其安排到环境中.该方法为治理者懂得全部相互依靠的部门如何协同工作来实现组织目标,以及一个组织领域中的决

9、策和行为如何影响其他领域供应了框架.这样,治理者可以熟悉到,组织并非自给自足,而是依靠环境来猎取关键的投入和作为吸取产出的出口.权变方法 认为,组织是不同的,面对不同的情形,需要采纳不同的治理方法.它帮忙我们懂得治理,由于它强调了不存在让治理者遵循的简洁的或普适的规章.相反,治理者必需争论自身所处的情形,确定适合当前情形的正确治理方式.描述决策过程的 8 个步骤决策就是挑选.（ 1）明确问题.（2）明确决策标准.（3）为标准安排权重.（4） ）开发备选方案.（5）分析备选方案.（6）挑选备选方案.（ 7）执行备可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_选方案.（8）评估决策成效.说明治理

10、者决策的四种方式.理性假设如下：问题很清楚、不模糊.需要实现唯独的、清楚界定的目标.全部方案和结果都已知.最终挑选会最大化收益.有限理性认为治理者作出理性决策,但是收到其处理信息才能的限制.当决策者接受做好的解决方案时,就可以得到中意结果.随着对已有解决方案认同度的上升,即使治理者有证据说明某个决策错误,他们仍是会增加对该决策的努力.直觉决策意味着基于体会、感觉和积存的判定作出决策.使用基于事实的治理,治理者基于可获得的事实依据作出决策.2.3 归类决策和决策条件程序化决策是重复性决策. 可以用理性方法处理, 当待解决问题直接、常见和简洁识别时使用.非程序化决策是特殊的决策,要求基于非商定俗成

11、的解决方法,当问题是新的或不常见、信息模糊或不完整时使用.确定性是指治理者可以作出正确决策,由于全部结果都已知的情形.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_风险是决策者可以估量特定结果的概率的情形.不确定性是决策者对结果不确定,甚至无法作出合理概率估量的情形. 当决策者面临不确定性, 他们的心理导向会打算他们遵循 “大中取小”、“小中取大”仍是“大中取大”的原就.2.4 描述不同类型的决策并争论偏见如何影响决策人的思维方式反映了两个方面：你倾向于使用的信息来源（外部或内部）, 以及你如何加工信息（线性或非线性） .这四个维度可以形成两种思维模式 类型.线性思维模式 的特点是偏向使用外

12、部数据, 通过理性和规律摸索处理信息.非线性思维模式 的特点是偏向使用内部信息来源, 使用内在洞悉力、 感受和直觉处理信息.12 种常见的决策错误和偏见 包括过度自信、即时满意、锚定效应、挑选性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、缄默成本、自利和事后聪慧.治理决策模型有助于说明决策过程如何被用来挑选正确备选方案,经过最大化或中意挑选后, 执行和评估备选方案. 这也有助于说明什么因素影响决策过程,包括决策方法（理性、有限理性、直觉）,问题和决策类型（结构化良好和程序化, 或非结构化和非程序化） ,决策条件（确定性、可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_风险、不确定性）,以及决

13、策者的风格（线性或非线性思维模式）.2.5 识别有效的决策技术治理者可以通过懂得决策中的文化差异,为良好的决策制造标准, 知道何时舍弃, 使用有效的决策过程, 培育人们清楚的才能来作出有效决策.有效决策过程有六个特点 ：（ 1）关留意点.（2）符合规律且前后一样.（ 3）认可主观和客观的摸索,直觉思维与理性分析结合. （4）需要足够多的信息和分析以解决特殊问题. （5）勉励和指导收集相关信息和富有见的的看法.（ 6）直接、牢靠、易于采纳而且敏捷.设计思维 是“像设计师解决设计问题一样去解决治理问题”.可用于提出问题和提出、评估备选方案.利用大数据,决策者拥有了有力的工具帮助他们作出决策.然而,

14、不论大数据如何全面或被深化分析,它仍是需要良好的判定力来调和.假如你是一家大型零售连锁企业的聘请者,期望高校生考虑将商店治理者作为职业挑选.运用治理学学问,你会怎么做？治理者可以利用组织文化来吸引高校毕业生.文化不仅能帮忙公司吸可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_引应聘者,仍有助于推动新员工的社会化.今日的高校生所需要的不仅仅是一份工作和一份工资,他们更需要的是一种体验,他们期望自己的工作是重要的和有意义的.公司应当努力培育重视人才和创新的文化氛围.3.3 组织文化的特点和重要性组织文化的七个维度包括关注细节、 结果导向、 人本导向、团队导向、进取心、稳固性以及创新和风险承担.在强

15、有文化的组织,员工更加忠诚,绩效趋于更高.组织文化变得越 强,其对治理者方案、组织、领导和掌握方式的影响越大.组织文化的初 始来源反映了组织创立者的愿景.组织文化通过员工挑选行为、高层治理 者的行动和社会化过程等得以维护和连续. 同时,组织文化通过故事仪式、物质象征和语言传递给员工.这些元素帮忙员工“学到”哪些价值观和行 为重要,以及谁以身作就证明白这些价值观.组织文化影响治理者如何进 行方案、组织、领导和掌握.5.1 定义员工多样性,说明为何治理多样性如此重要员工多样性是指,组织中的人与其他人不同或相像的方式.治理员工 多样性是特别重要的,缘由有以下三点：（ 1）人员治理效益对员工才能的更好

16、利用,团队问题解决的努力质量提高,吸引和留住多元化背景的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_员工的才能.（2）组织绩效效益成本的降低,问题解决的才能提升, 系统敏捷性提升. （ 3）战略效益对多元化市场的明白增进,提升销售额和市场份额的潜力,更好的创新努力带来的潜在竞争优势,以及被视为高尚和有道德.5.3 说明工作场所发觉的不同类型的多样性工作场所发觉的不同类型的多样性包括年龄、 性别、种族、残疾 / 健全、宗教、性取向和性别认同和其他（社会经济背景、不同职能区域或组织部门的团队成员、外表吸引力、肥胖 / 苗条、工作资格等）5.4 争论治理者在治理多样性时面临的挑战两个主要挑战是个

17、人偏向和玻璃天花板效应.偏向是针对特定观点和观念的趋向性或偏好.我们的偏向可能导致偏见,即针对某人或某群人预先持有的观念、看法或判定.刻板印象,即基于自己对某人所属群体的看法来判定这个人.鄙视,即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象.玻璃天花板效应是指阻碍女性和少数群体获得高级治理职位的无形障碍.5.5 描述各种员工多样性治理的创新措施可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_员工多样性治理的创新措施包括：高管对多样性的承诺.指导,即有体会的组织成员向体会不足的成员供应建议和指导的过程.多样性技能培训.由某个相同多样性维度联结起来的员工组成的员工资源团体.6.5 争论当代的一些社会责任

18、和道德问题治理者可以通过成为强大的道德领导者和爱护提出道德问题的员工来治理道德疏忽和社会失责的现象.治理者树立的榜样对员工行为是否合乎道德有很大的影响.道德领导者也是诚恳的,共享他们的价值观,强调重要的共享价值观,并且合理使用嘉奖体系.治理者可以通过勉励员工站出来,设立免费的道德热线,建设员工可以投诉和被倾听而且不用可怕被报复的文化,以爱护告密者.社会企业家通过查找机会使用有用、创新的和可连续的方法来改善社会,以此在解决社会问题上发挥重要作用.社会企业家期望让世界变得更好,并对此布满热忱.企业可以通过慈善事业和员工抱负努力来推动积极的社会变革.7.2 划分组织变革的类型.组织变革是指任何有关人

19、员、结构和技术的变更.实施变革通常需要一个变革推动者来充当催化剂的角色,并引导变革过程.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_结构变革包括结构变量和结构设计上的任何转变.技术变革包括新的设备、工具或运作模式的引进,自动化,以及运算机化.人员变革包括态度、期望、认知和行为的转变.7.3 说明如何治理变革阻力由于不确定性、习惯、对个人缺失的关注以及认为变革不是组织的正确利益所在等缘由,人们通常会抵制变革.削减变革阻力的技巧包括训练与沟通（对员工进行训练,沟通,使其熟悉到变革的必要性）参加（答应员工参加变革过程） 、促进与支持（赐予员工投身变革过程所需的支持）、谈判（进行价值交换以削减阻力

20、） 、操纵与拉拢（利用各种隐藏性手段产生影响）以及威逼（直接进行威逼和强迫） .7.4 争论当代的一些变革治理问题作为组织文化构成要素的共同价值观是相当稳固的,这是的组织文化难以转变.治理者可以实行以下措施实施文化变革：充当积极的榜样角色.制造可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_新的故事、象征和仪式.选拔、提升和支持那些接收了新价值观的员工. 重新设计社会化过程.进行薪酬体系的变革,明确清楚的阐明对员工的期望.重组现有的亚文化.促进员工参加变革过程.压力是人们对特殊的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生的一种不良反应.为了帮忙员工应对压力,治理者可以通过确保员工才能与职位要求相匹

21、配、改善组织沟通、供应绩效规划或者工作再设计来调剂与工作相关的因素.处理个人方面的压力因素更为麻烦,不过,治理者可以为员工供应询问、时间治理方案和健康方案.使变革得以胜利运行包括聚焦于使组织具备变革的才能,确保治理者懂得他们各悠闲变革过程中充当的角色,时间治理方案和健康方案.9.1 定义战略治理并说明其重要性战略治理 是治理者为制定本组织的战略而做的工作.战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得胜利以及如何吸引和满意顾客以实现组织目标的各种方案.商业模式是知公司如何赚钱的规律.战略治理的重要性有三个方面的缘由.第一,它在组织如何取得杰出的绩效表现上发挥了重要作用.其次,它之所以重要是由于战略

22、治理有助 于治理者应对不断变化的局面.第三,战略治理有助于工作的和谐,以及可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_促使员工努力聚焦于组织的重要事项.9.2 说明治理者在战略治理过程的六个步骤中需要做什么.战略治理过程的六个步骤涵盖了战略的方案、实施和评估.这些步骤包括：（ 1）确定组织当前的使命、目标和战略. （2）进行外部分析. （ 3） 进行内部分析.【2 和 3 结合起来成为 SWOT分析】.（ 4）制定战略.（5）实施战略.（ 6）评估结果.优势是组织善于的行动或者拥有的特殊资源.劣势就是组织不善于的行动更或者需要但缺乏的资源.机遇是外部环境中的积极趋势.威逼就是消极趋势.9.

23、3 描述企业战略的三种类型.成长战略 是组织通过有业务或新业务来增加市场数量或供应的产品数量.成长战略的类型包括集中化、纵向一体化（后向、前向一体化）、横向一体化和多元化（相关多元化和非相关多元化）.稳固战略 指的是使组织连续从事当前各种业务的企业战略.两种更新可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_战略紧缩战略和转向战略都可用来解决绩效下降的问题.波士顿矩阵 是通过考察一项业务的市场份额和它的预期市场增长率来分析业务组合的一种分析方法.波士顿矩阵的四个象限分别代表了现金牛业务、明星业务、问号业务和瘦狗业务.9.4 描述竞争优势以及组织猎取竞争优势所实行的竞争战略.竞争优势 是使本组织

24、区分于其他组织的特点,即与众不同的优势或特点.一个公司的竞争优势成为它挑选合适的竞争战略的基础.波特五力模型 评估了影响行业竞争规章的五种竞争力气：新进入者的威逼、替代者的威逼、购买者的议价才能、供应商的议价才能和现有的竞争者.波特的三种竞争战略 如下所示：成本事先战略（竞争是基于所在行业中拥有最低成本）.差异化战略（竞争是基于供应客户广泛认可和重视的特殊产品）.集中化战略（通过成本优势或差异化优势在某个细分市场开展竞争）.10.1 描述组织设计的六种关键因素.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_组织设计的六种关键因素 是工作特的化、 部门化、指挥链、治理跨度、集权和分权以及正规化

25、.从传统上讲,工作特的化被认为是把工作活动划分为各项单独的工作任务的一种方式.而今日的观点认为这是一项重要的组织机制,但也可能会导致问题.指挥链以及与之相伴显现的概念职权、职责和统一指挥被认为是在组织中维护掌握的重要方式.今日的观点认为在当今的组织中这些概念已经不再那么重要. 传统的观点认为, 治理者不能监管超过 5个或 6 个直接下属.而今日的观点认为治理跨度取决于治理者和员工的技能和才能,以及详细情境的特点.各种不同形式的部门化如下所示：依据职能组合工作岗位的职能部门化.依据产品线组合工作岗位的产品部门化.依据的区组合工作岗位的的区部门化.依据产品或客户的流淌组合工作岗位的流程部门化.依据

26、特定的、特殊的顾客组合工作岗位部门化.10.2 比较机械式结构和有机式结构机械式组织是一种僵化和严密掌握的组织设计.有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_10.3 争论组织设计倾向于机械式结构或有机式结构的权变因素.一个组织的结构应当支持战略.假如战略转变了,组织结构也应随之转变.在某种范畴内,组织规模会对组织结构产生影响.而一旦组织达到肯定的规模（2022 名员工）,它就会变得相当机械化. 一个组织的技术水平也可能会影响它的结构.对于单件生产和连续生产技术,有机式机构最为有效.而对于批量生产技术,机械式结构最为有效.组织所处环境不确定性成都

27、越高,组织就越需要有机式结构所具备的敏捷性.10.4 描述传统的组织设计简洁结构 是一种部门化程度低、 治理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计.职能结构 是把从事相像或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计.事业部结构 是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构.11.1 描述当代的组织设计.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_在团队结构中,整个组织都是由各个工作团队组成的.矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事一个或者更多个工作项目,而每个工作项目就由一名项目经理领导.而项目结构中,员工连续的在各个项目中工作.虚拟组织 是指由少量的核心全职员工和

28、因工作项目需要被暂时雇用的外部专业人员构成的组织.网络组织 指的是利用内部员工从事某些工作活动并且利用外部供应商网络供应其他必需的产品部件或工作流程的组织.学习型组织 指的是培育出连续学习、适应和转变才能的组织.学习型组织具备某些特定的组织结构特点,包括强调信息的共享和工作活动的协作、最低限度的结构阻碍和空间阻碍,以及向工作团队充分授权等.11.2 争论组织如何开展组织活动以实现协作.一个组织的协作可能是内部协作或外部协作.内部协作的结构设计包括跨职能团队、特殊心动组以及实践社区.跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队.实践社区 是指共同关注某个事项或一系列问题,或者对某个主题怀有

29、热忱,并且通过连续不断的互动和沟通来深化在该领域的学问和专业技能可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_的一群人.外部协作结构 设计包括开放式创新和战略合作伙伴关系.开放式创新是把争论工作向组织之外的其他人员和组织开放以获得各种新的创意,并且答应创新无障碍的朝其他方向转移.战略合作伙伴关系 指的是两个以及以上组织之间的、通过把彼此的资源和才能结合起来以实现某个商业目的的协作关系.11.3 说明组织采纳的敏捷工作支配.敏捷工作支配使组织更具敏捷性,并且可以随时随的依据需要配置员工.敏捷工作支配的结构设计包括远程办公、压缩工作周、弹性工作时间和工作共享.远程办公 是答应员工在家办公并通过电

30、脑与公司办公场所相连的工作支配.压缩工作周 是指员工在一个工作周中每天工作更长时间,但只工作较少的天数.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_弹性工作时间 是要求员工每周必需完成固定的工时数量,但可以在特定的限制范畴内自由转变详细工作时间支配的工作排班体系.工作共享 是让两人及两人以上分担一份全职工作.11.4 争论与敏捷就业员工队伍相关的问题敏捷就业员工指的是暂时工、自由职业者或者合同工,其工作岗位取决于雇主对其服务的需要.相关的组织事项包括：确定哪些员工的确符合独立合同的资格.设定敏捷就业员工的聘请、挑选和支配的流程.拥有一套妥当为敏捷就业员工设定目标、进度和期限并考核工作绩效的

31、方法.11.5 描述当今的组织设计挑战.当今两项主要的组织设计挑战包括保持组织与员工紧密联系以及治理好全球的组织结构事项.12.1 说明人力资源治理过程的重要性以及可能影响该过程的外部因素人力资源治理之所以重要有以下三个缘由： 第一,人力资源治理是竞争优势的一个重要来源.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_其次,人力资源治理是组织战略的重要组成部分.第三,人们发觉,组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著的影响.直接影响人力资源治理过程的因素包括经济、工会、政府法律法规和人口趋势等.12.2 争论与识别和甄选合格员工相关的工作任务.工作分析 是定义工作以及从事该工作所需行为的评估.工

32、作说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明.工作规范描述的是任职者胜利开展某项工作所必需拥有的最低任职资格.潜在求职者的主要来源 包括互联网、员工举荐、公司网站、校内聘请和专业聘请机构.甄选工具 包括申请表（收集员工信息时效正确） 、笔试（必需与工作相关）、工作抽样（适用于复杂的非治理工作和按部就班、标准化的工作）、评判中心（最适合高层治理职位） 、面试（广为应用,但最适合治理职位, 特殊是搞成治理职位） 、背景调查（用来核实求职者信息较为有用,但在推 荐信核实上没有什么价值）以及体检（适用于对身体素养有某些特殊要求的工作岗位或出于保险目的）真实工作预览之所以特别重要是由于它使得

33、求职者产生一种符合实际可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_的工作期望,这反过来又会提高员工工作中意度和降低员工离职率.12.3 说明不同类型的上岗培训和员工培训.上岗培训特别重要,由于它可以使新员工实现从外部角色到内部角色的转换,这使其感到适应并有效进行自我调剂,降低不良工作绩效的可能性,同时仍降低了新员工短期内突然辞职的可能性.员工培训 一般包括两种类型,分别是一般培训（包括沟通技能、运算机系统应用与变成、客户服务、个人进展等）和详细培训（包括基本的生活-工作技能、客户训练、多样性 / 文化意识、治理变革等） .这种员工培训可以通过采纳一些传统的培训方法（在岗培训、工作轮换、辅导

34、制、试验联系、工作手册 / 指南、课堂讲座）,或者采纳一些基于技术的培训方法.12.4 描述留住胜任的高绩效员工的各种战略.绩效评估方法 包括书面描述法、关键大事法、图尺度评判法、行为锚定等级评判法、多人比较法、目标治理法、 360 度评估法.影响员工薪酬与福利的因素包括员工工龄和绩效、工作类别、行业类别、工会、劳动密集型仍是资本密集型、治理理念、的理位置、公司盈利性以及公司规模.基于技能的薪酬是基于员工表现出的工作技能和才能来确定薪酬.浮可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_动薪酬是依据个人绩效水平打算的个人薪酬.12.5 争论当代的一些人力资源治理问题治理者可以通过敬重每一个人、

35、开诚布公的沟通、遵守任何与解雇费 和福利相关的法律法规、为留下来的员工供应支持/ 询问服务、依据每个员工的才能和个人经受重新安排角色、聚焦于勉励员工士气以及制定方案来利用闲置的办公空间 / 隔间等措施来针对精简机构进行治理.许多组织正设法对人力资源成本进行掌握,通过供应一些对员工健康生活有利的措施（勉励有利健康的行为以及惩处不利健康的行为）来掌握员工的医疗保健成本,通过取消或严格掌握员工养老金方案来降低员工养老金成本.14.1 定义沟通的本质和职能沟通是意思的传递和懂得.人际沟通是两人及两人以上之间的沟通.组织沟通包括组织中各种沟通模式、网络和系统.沟通的职能 包括：掌握员工行为,勉励员工,为

36、员工供应心情表达的一种释放途径同时满意他们的社会需要,以及供应信息.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_14.2 比较各种人际沟通方式.沟通的过程包括七项要素.第一,发送者拥有某一信息.信息是将要被传达的意图.编码是将这一信息转化为符号形式.渠道是信息传递的媒介.解码指的是接收者对发送者的信息进行再译.最终是发生反馈.治理者可以依据以下维度对各种沟通方式进行评估：反馈潜力、复杂性处理才能、宽度潜力、保密性、编码的简洁度、实时解码的简洁度、空间限制、成本、人情味、正式程度、相关信息获得性等.沟通方式 包括面对面沟通、 电话沟通、 群体会议、 正式宣讲、 备忘录、邮寄邮件、传真、出版物

37、、公告栏、录音带和录像带、热线电话、电子邮件、网络会议、语音信箱、电话会议以及视频会议等.14.3 确定有效人际沟通的障碍以及如何克服这些障碍有效沟通的障碍 包括过滤、心情、信息超载、防卫、语言以及国家文化等.治理者可以通过利用反馈、简化语言、积极倾听、掌握心情以及留意非言语线索等克服这些障碍.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_14.4 说明沟通如何在组织中是实现最有效的传达正式沟通 指的是在规定的指挥链或组织支配内发生的沟通.非正式沟通 是不受限于组织层级结构的组织沟通.组织沟通可以是下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通三种沟通网络 包括：链式网络,指的是沟通沿着正式的指挥链

38、进行流动.轮式网络,指的是沟通在一位明确的强有力领导者与其他成员之间进行流淌.全通道式网络,指的是沟通在工作团队中的全部成员之间自由流淌.治理者应当将小道消息作为一种重要的信息网络进行治理.通过与员工公开、深化且真诚的沟通,将谣言和流言的负面影响降至最低.工作场所设计也会影响组织的沟通.工作场所的设计应当对员工四种类型的工作起到支持作用.聚焦工作、协作、学习和社会化.在每一种情境下,都应当考虑到沟通.16.1 定义动机 ：动机表达了个体为实现目标而付出努力的强度、方向可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_和坚持性的一种过程努力要素是强度、驱动力和活力的一种衡量指标.高强度的努力需要朝

39、着组织目标并有助于组织实现目标.员工必需为实现这些目标而不懈努力.16.2 比较早期的动机理论马斯洛的需求层次理论 认为,个体存在五个层次的需求：生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求.个体在某一层次的需求得到充分满意之后,个体的需求层次会由低向高逐层上升.一旦某种需求得到了充分满意,个体将不再收到这种需求的勉励.X 理论：一种消极的人性观点,认为员工没有雄心大志,不喜爱工作, 只要有可能就会躲避责任,为了保证工作成效必需严格监控.Y 理论：是一种积极的人性观点, 认为员工喜爱工作, 他们接受甚至主动寻求工作责任来自我勉励和自我指导,把工作视为一种自然而然的活动.可编辑资料 -

40、- - 欢迎下载精品_精品资料_赫茨伯格的双因素理论 认为,内在因素与工作中意度相关,这种因素能够起到勉励的成效.而外在因素与工作不中意度相关,外在因素的满意 只是使人们不会感到不中意而已.三种需求理论认为主要有三种后天需求是推动人们从事工作的主要动机：成就需求、全力需求和归属需求.16.3 比较当代的动机理论目标设置理论 认为详细的工作目标会提高工作绩效,与简洁的目标相比,困难的目标一旦被员工接受,将会产生更高的工作绩效.目标设置理论的关键点包括：努力实现某一目标的意愿是工作动机的一个重要来源. 困难而详细的目标比一般目标能够带来更高水平的工作成果.让员工参加到目标设置过程中比直接为员工安排

41、目标更为可取,但也并非总是如此. 反馈有助于指导和勉励行为,特殊是自我反馈.仍有其他三个权变因素会影响目标设置目标认同、足够的自我效能和国家文化.强化理论 认为行为是结果的函数.运用强化理论,治理者可以对有利于组织目标实现的行为施加正强化,从而影响员工的行为.而对于达不到期望的行为,治理者应当忽视,而不是惩处.工作扩大化 是通过提高一份工作所包含的任务数量以及这些任务重可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_复的频率,从而横向扩大工作范畴.工作丰富化 是通过加深员工对于工作的掌握程度, 从而使工作纵向扩展.工作特点模型 提出了用以设计勉励性工作所涉及的五种核心的工作维 度（技能多样性、

42、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈）.另一种工作设计方案就主见应当关注工作中的关系方面和主动性方面.公正理论 聚焦于员工如何将自己的付出所得比与其他相关人员的付出所得进行比较.当不公正的认知显现时,员工就会试图实行某些措施.期望理论 认为,个体趋于表现某种特定行为是由于预期该行为会带来特定的结果,以及所得结果对个体具有吸引力.期望值是一种努力绩效关系（我需要付出多少努力来实现某一特定绩效水平？）.手段是一种绩效嘉奖关系（达到某一特定绩效水平将使我获得某种特定嘉奖？）.效价是嘉奖的吸引力（这种嘉奖是我想要的吗？） .可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_16.4 争论当代的一

43、些勉励问题.治理者必需应对当代的四种勉励问题：在严肃的经济形势下开展勉励. 治理跨文化勉励的挑战.勉励特殊的员工队伍.设计合适的嘉奖机制.在不确定的经济形势下,治理者必需寻求富有制造力的各种方式以保持员工付出努力的强度、方向和坚持行,从而实现目标.大多数当代动机理论都是在美国进展起来的,也因此具有一些美国化倾向.一些理论（马斯洛需求层次理论、成就需求、公正需求）并不是很适用于其他文化.然而,对于好玩的工作的需求好像对于全部员工来说都特别重要,而赫茨伯格的勉励（内在）因素表现出了普适性.治理者面临着勉励特殊员工队伍的挑战.具有多样性的员工队伍期望更高的敏捷性.专业人员就更想要获得工作挑战和支持,

44、并且受到工作本身的勉励.敏捷就业员工想获得成为长期员工的机会或者获得技能培训.认可方案和真诚夸奖员工可用于勉励只具有低技能并获得低薪酬的员工.开卷治理是与员工共享公司的财务报表,并是的员工懂得这些报表的含义.认可方案是对员工的关注以及对杰出的工作表现赐予关注、颂扬和 感谢.绩效工资方案是依据对绩效的衡量来支付员工工资的浮动薪酬方案.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_17.1 定义领导者和领导领导者是指能够影响他人并拥有治理职权的人.领导是影响团队来实现组织目标的过程.治理者都应当是领导者,由于领导是治理的四大职能之一.17.2 早起的领导理论员工导向型和生产导向型的领导者,员工导向的领导这能够获得高的团队生产率和高的团队成员中意度.治理方格理论考察了领导者对生产和员工的关怀,界定了五种领导风格.领导者的行为具有双重本质：专心任务和专心人.17.3 描述三种主要的领导权变理论.费德勒的模型试图找出在特定情境中最好的领导风格.他通过最难共事者问卷来衡量领导风格关系导向仍是任务导向.费德勒仍提出一个领导者的风格是固定不变的.他测量了三个权变维度：领导者成员关系、任务结构和职位权力.该模型认为任务导向型的领导者在特别有利和可编辑资料 - -