2022年某电器公司案例分析文件 .docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 林肯电器公司案例分析Professor: 陈国权Student: 吴毅文Student I.D.: 2005223020 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 林肯电器公司我们不是一家销售公司,也不是一家研发公司或服务性公司,我们是一家产品制造公司,而且我们信任是当今世界上最好的制造公司；司特殊才能的描述；公司的历史这就是乔治 .E .威利斯,林肯电器公司董事长对本公约翰 .C. 林肯在 1895 创立了林肯电器公司,主要生产电力发动机和发电机；1907 年起,约翰的弟

2、弟詹姆斯加入公司,两兄弟的技能和爱好互补；约翰是一个技术天才,在他的一生中,获得了切肉机、电钻、矿井自动门、电弧灯等50 多项装置的专利；詹姆斯善于治理和行政,开头时他曾做过销售,但不久就接任总经理职务；不行否认,林肯电器公司是依据他的构思建立起来的； 1911 年公司引进了首套电弧熔接技术设备；仍在它的萌芽期,两个兄弟就迷上了熔接技术；这一技术后来被应用于他们的公司,他们熟悉到这一技术可以代替他们已在生产的机械发电机用于电力机车电池的再充电；福特、别克和其它品牌汽车的胜利说明,电动汽车来临的日子屈指可数,兄弟俩急于为他们的技术和产品寻求另外的市场；约翰的机械天才使公司在焊接设备领域一开头就处

3、于领先位置；. 他创造手提熔接机（这是对现有台式机的重大突破） ,并把变压器加入机械中使其满意电流速度的要求；正如他自传所述：“ 这一实 用 的 工 业 进 步 使 林 肯 电 器 公 司 在 这 一 一 直 保 持 的 领 域 中 处 于 领 先 , 虽 然 另 两 个 巨 头-Westinghouse 和通用电器公司得快也进入了这一市场；在二战期间,林肯电器公司是美国电弧熔接设备的主要生产商,由于熔接技术对战争的重要作用,公司停止生产电力发动机,集中精力于熔接产品；由于急需连续生产供不应求的产品,政府要求熔接设备生产商加大产量,如林肯公司总裁乔治. 威利斯所述：林肯先生响应政府号召,并到华

4、盛顿告知他们,现有的生产才能是足够的,但只是被低效率的应用罢了,他提出和其它生产商共享其 拥有的生产方法和设备设计,华盛顿接受了他的建议,解决了问题,林肯先生这一爱国打算使我们 的竞争者的产品在战后很短一段时间内和我们的产品成本很接近,但是不久我们又像从前一样做得比他们好了； 1955 年,林肯公司又开头生产电力发动机,而且从今它在市场中的位置始终稳步进展；名师归纳总结 这些年以来,公司的股票出售给林肯兄弟的员工和同事们；1975 年,约 48%的员工成为公司的第 2 页,共 10 页股东,约 80%的股票被员工、林肯家族成员和他们的基金拥有；在公司进展的80 年中,林肯公司只有三位董事长：约

5、翰、詹姆斯和1972 年上任的威廉姆；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 案例分析：林肯公司取得胜利主要包括以下几方面：第1章 战略方向林肯电器公司的战略简洁且稳固,公司的力气集中于生产,治理者信任林肯公司可以用比竞争 者低的成本制造出高品质产品,他们的战略是集中精力于削减消耗并通过不断降低价格使顾客更省 钱；治理者们始终坚持这一政策,即使在生产力不足因而定额安排产品的时期；实行这一政策的结 果是在过去的多半个世纪中,其市场份额和对弧光熔接设备和配备品的主要需求都增长了；林肯公 司的战略使几个主要的公司（包括通用电器公司）退出这一产业,也使其它公司在查找

6、更专业的市 场；治理者信任,其富于鼓励的系统和由之孕育而生的氛围在很大程度上对这一战略所依靠的生产 力的连续增长是重要的；在林肯公司的鼓励体制下,员工关于生产力、高质量和降低成本方面的想法和对公司的个人奉献都会得到可观的回报,年底分红平均接近工资的 中可挣到 45000 美元；100%,一些基层工人在一年林肯公司的战略数十年保持不变,1947 年哈佛商学院以公司为争论案例,詹姆斯对公司的战略 描述如下：林肯电器公司的工作就是以越来越低的价格为顾客供应越来越好的产品；这也使公司给 工人和股东越来越高的回报成为可能； 1975 年威廉姆董事长的描述也很相像：林肯电器公司的胜利基于两个基本观点,一个

7、是为越来 越多的顾客群以越来越低的价格供应越来越好的产品；另一个是员工的所得和职务提升与个人对公 司胜利所做的奉献直接挂沟；治理者觉得由于忠实于这一战略,使公司取得了可羡的成果,并在将来也不需修改；第2章 企业治理哲学林肯电器公司的战略基于詹姆斯一个极端的个人主义者的治理哲学；他认为通过竞争 和刺激,每个人都会发挥出他（她）全部的潜能；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第3章 补偿政策补偿政策是詹姆斯鼓励治理哲学的主要因素,林肯电器公司的补偿体系有三个组成部分：1、大部分工厂工作按件计酬；2、年终奖金等同于或多于个

8、人全部正规年收入；3、保证全部工作的雇佣；几乎林肯全部的产业工人都按件计酬,他们没有基本工资或按时计酬,而是按他们生产的每件 产品付酬；工时争论部门设定公司认可的按件计酬的价格标准,直到转变生产方法或引进新的生产工艺；假如员工认为这个价格不公正,可以提出异议,工时争论部门将重新排定工作时间,并制定一个新 的比率；这个比率可能会高一些,也可能会低一些,假如员工仍旧对此不中意,仍可提出异议；员 工也被期望对自己的工作质量做出保证；工作中显现次品就得不到酬劳,除非利用自己的工作时间 进行修正使之符合标准；公司的每一个工作岗位都要依据所需技术、要求的努力程度、职责等来划分等级,确定工作的 基本工资比率

9、；工资比率与克来夫兰地区的同类工人是可比的,依据劳动部每年发布的统计数字和 每季生活费用的相应变化进行调整；以这种方法打算薪水或计时工资；对计件工作,工时争论部门 制定了每件产品的付酬价格,假如工人能够生产出一个标准数量,便得到相应的基础工资；补偿系统的其次部分是年终奖金；它是从1934 年开头每年都发的； 员工手册上对此的说明是：“ 奖金,由公司打算来分发；它不是一种赠品,而是每个员工由于高效工作使公司一年胜利经营 所共创的成果的共享； ” 1974 年,红利总计二千六百万美元,平均每位员工得到将近一万零七百美 元,或者相当于员工年工资的 90%；每年所发的奖金总数由董事会打算；林肯公司集中

10、力气降低费用以保持足够低的成本,以致于每年年初就能依据成本的基础值和竞争要求确定产品价格,以保证为股东制造目标回报和按近年收 入总额的 100%发给员工奖金；与方案利润的差值,在年终安排前,常常被加到（或减去）奖金基数中；自 1945 年开头,每年的奖金数界于工资额的78%到 129%之间；在过去的几年内,奖金的平均值相当于税前的、奖金发放前的总利润的 40%到 55%之间,或是税后净收入的 2 倍；每个人分到奖金的多少取决于每半年一次的“ 表现评级”,它来衡量员工与其它部门或工作小组成员相比的的工作业绩情形；全部员工在这个相对尺度上的评级平均在100 分的范畴内；假如由于名师归纳总结 某种特

11、殊奉献,得到高于110 的评分,他或她可以获得公司奖金点数的奖赏；负责评估员工奉献的第 4 页,共 10 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 公司委员会或副总经理睬对高于110 分值的员工奉献进行评审；“ 表现评级” 的范畴从最低45 到最高 160,间隔很大；为了确定员工的 “ 表现等级”,需要从独立性、 质量、 产量、 观念与合作四个因素分别进行评估；领班负责工厂全部员工的评估；他们可恳求相关部门的帮忙,例如助理领班（独立性）、产品掌握部（产量）、质检部（质量） 、技术部（观念与合作） ；在办公室里,治理人员按同样的项目对员工进行评估；至少有一个治

12、理者对全部员工的评估再进行评审；假如员工对这些评判不中意或不清晰,都 可与他们所在部门领导对此进行争论；林肯公司通过“ 长期就业保证方案” 来完善其评估和酬劳系统；这个方案为员工供应了就业安 全,防止员工被解雇,确保雇员的连续就业；每一位在公司工作两年以上的全职员工,被保证获得40 小时 / 每周的 75%的受雇时间；事实上,自1951 年这个方案最初有效实施以来,公司就没有发生解雇员工大事；1958 年起,公司正式实行此方案；公司把保证雇佣看作员工鼓励方案的一个重要部分；他们认为没有这样一个保证,员工将会因 为可怕失业而不愿接受那些能提高生产和生产效率的措施；通过实施长期就业保证方案,员工同

13、意 接受在情形发生变化时完成安排给他们的任何一份工作,并在繁忙期间加班工作；鼓励方案的哲学理念和措施对于员工和治理人员是同样有效的,除了威廉姆和乔治威利斯不分 享年终奖金；第4章 治理模式威利斯意识到治理层和工人之间公开坦诚的沟通是林肯公司胜利的一个关键因素,并且他信任 1914 年由詹姆斯领导下创建的由选举产生的公司顾问委员会发挥了庞大的作用；顾问委员会每月开 两次会,它供应了一个场所将雇员关怀的问题传递给高层治理者,质询公司的政策,并且提出改进 建议；顾问委员会对整个组织具有特殊重要的权益和责任；在决策和决策过程中,委员会成员必需从 公司的利益动身,同时仍要考虑员工的利益；他们应时刻寻求改

14、善全部员工的合作态度,使他们认 识到自己在最终决策中起到的重大作用；全部的顾问委员会会议都由林肯公司的总裁或董事长主持,通常两者都出席；一些议题在会上 立刻得到解决,另一些就被安排给部门主管解决；每次会议完毕,威廉姆和威利斯都要将会上没有 回答的问题做备忘录发给相关的主管人员；无论多么繁琐,在下一次会上提议者的问题都将能得到名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 答复；每次会议的会议记录都被贴帖在各个部门的公告板上,而予会人员就要负责向本部门的员工解释委员会的决策；会议记录上提出的问题会在下一次会议记录中找到解决方案；这

15、种惯例自 1914 年的第一次会议就没有转变过,议题的类型也没有转变；（见示例 6）工人们感到顾问委员会能够很快地关注到他们的问题,当然最终的决策仍是由治理层做出；（有时,治理者答应员工投票打算一些事宜；例如,最近员工们拒绝了一项牙医福利的提案,由于意识到其费用将来自他们的奖金）；一位委员会成员评论到：自然,有时在会上提出的某些议题 Irrangua 并不想介入；他会娴熟地把话题引向别处,当然这不是一个协商会议；但通常问题会得到解决或者得到为什么所提问题没有解决的回答；除了顾问委员会,仍有一个由12 个中层治理人员组成的中层治理者委员会,他们每个月与Irrangua 和威廉姆会一次面；这里争论

16、的话题要比顾问委员会更广泛；会议的功能是使高层治理人员更好地明白这些治理者,并促进各部门之间的合作；林肯公司的两个高层治理人员始终在推行詹姆斯建立的对全部员工都放开大门的治理模式；威廉姆估量每周至少有两次员工们可利用这个机会与他们沟通；中间治理者也感到他们与Irrangua和威廉姆的沟通是公开的、直接的； 他们中的大部分人认为这样很好；威廉姆认为治理层对员工问题的关注是公司胜利的打算因素；他本人至少熟悉500 位员工；在带领调查者参观工厂时,他与工人打招呼并称呼他们的名字,并且常常停下来和他们聊一些有关他们的趣闻；治理哲学同样反映在公司的硬件设施上；一个没有废话的氛围是这样建立的：唯独标有公司

17、名称的是走进停车场的大门的一块牌子,上面写道： 凡举报从林肯电器公司偷东西的人将得到1000 美元的奖金；通过办公室和工厂的通道只有一条,供工人、治理者和参观者共同使用；进入通道的人无不被挂在墙上的30 英尺高的钢牌上的座右铭所吸引,钢牌上写着：“ 现实是有限的, 但可能性是无限的”；在只有一层楼的工厂下面是楼梯和通风系统；在楼梯的下面挂着一个铜牌,牌上刻着在工厂工作超过 50 年的 8 位员工的名字,仍有350 名为公司服务25 年以上的员工姓名（四分之一世纪俱乐部）；始终延长到办公室的的通道干净而光明；主管的办公室设在没有窗户的水泥地板二层楼内,此名师归纳总结 楼就象一个座落在工厂中心的盒

18、子；楼梯的底部通向办公室,在此,一台林肯牌自动焊接机器和JC第 6 页,共 10 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 林肯和 JF 林肯的肖像在迎接参观者的到来；楼梯的扶手是焊接的,就犹如烟灰缸一般；在办公室中心是一间简洁的没有经过装饰的接待间；总机人员（前台接待人员）既接带来访的 客人,又整理文件,转接电话；整个大楼的格调朴素,接待间有一金属衣柜,一个木制书架,仍有 几套简洁的木制桌椅；全部的可获得的资料都是与林肯电器公司或焊接有关的；与接待间相邻的几个房间是不同的办公室和部门；大部分部门都在挤满了办公桌的没有门的屋里；一位经懂得释说： “ 林肯不信

19、任围墙,他认为门阻断了沟通；” 大部分桌子和文件柜都很简洁陈 旧并且很耐用,几乎没有什么很现代的办公设备；办公室里设备费用的标准要同工厂里的一样；要 剔除的设备必需由修理部门证明的确已无法修理,并且用来削减成本的设备在一年内必需收回投资；甚至 Xerox 机器都很难找到； 复印的费用被掌握在最低额,只有少数几个人可以使用 Xerox 复印机；例如,需要 8 份的客户订单表是用复印机复印的；私人的办公室很小,没有铺电毯,被绿色的金属板隔开；总裁的办公室比其它人的稍大些,但 仍保持着朴素风格,只有一个办公室铺了地毯,威廉斯说明说：“ 那间办公室在林肯 1965 年去世前 Irrgang 的办公室,

20、同时也是董事会的办公室 始终被他使用,以后的 5 年里它始终是空的；现在是 兼顾问委员会会议室； ”第5章 人事林肯电器公司严格执行从内部选拨各层人员的制度；只要公司有职位空缺,聘请启示就会被张贴在工厂办公室的25 个公告板上, 任何感爱好的员工都可提出申请；由于公司稳固的进展并且有内部选拨人才的政策,这对员工的升职供应了实质性的机会；通常公司外部的人有两种途径加入公司：一种是在工厂里做小时工或计件工,或者是参与林肯 公司的销售或工程培训项目；从内部提拔人才这个原就从来没有转变过,除非公司需要有特地技能的人员；公司不派员工到外面去参与治理进展项目,也不为他们供应以学习为目的的学费上的支持；林肯

21、公司没有正式的组织结构图,治理者们认为这不是必要的；林肯公司的组织体系很扁平,从上层到下层几乎没有几个等级；“ 董事长和总裁对人事问题一贯都很关注；任何员工的调动甚至包括低层员工都有要经过威利名师归纳总结 斯同意； 假如涉及到员工的工资问题,Irrang也要给出他的看法；升职和长工资事先都要得到批准；第 7 页,共 10 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 一位员工因某种缘由被他的主管辞掉,但是假如理由不充分,威利斯和Irrang事后要重新打算；通常主管的打算都会得到支持,但以前也显现过打算被重新修定的情形；第6章 市场营销焊接机器和电极就象是剃刀架和

22、刀片；林肯焊接机通常有 30 年或更长的使用年限,而电极在焊接过程中被快速消耗；机器的磨损与每年耗材成本的比例变化较大,从大约 7：1（在店里使用的手焊机）到 1：5（船厂里使用的自动焊接机）；尽管在有些产品上,竞争者能够达到林肯公司在价格和质量上的要求,治理者仍是认为在总体上没有一家公司能比得了他们；销售方面也是他们强有力的竞争手段；销售副总裁 PATNIK说明道：大多数竞争者是通过分销商销售；我们拥有最精干的销售力气；我们选拔工程专业争论生,并让他们接受七个月的培训；他们从中学会焊接,我们教给他们有关设备、冶金学、设计的一些学问；然后他们花时间在再生产线上（机器被重新组装） ,甚至他们花些

23、时间在办公室观看订货的过程；最后在进入实地工作之前,他们需要进入工厂并用正确方法制造一些东西；然后他们向 Irrang 先生演示,就象他是我们面对的一个客户；我们接近客户的方法是走近他们,明白他们正在做的事,教他们如何做得更好；我们的员工成为很多公司的焊接专家；我们员工溶入他们并与领班交谈,他们可能说：“ 来让我带上头盔,告知你我的意思；” 这便是我们的销售技巧；第7章 市场营销林肯的工厂在很多方面是特殊的；它看上去堆满了大量的原材料和设备,只有较少的工人；很明显雇员们在很少休息的状态下高速并且有效地工作着,甚至在上午和下午各非常钟的抽烟时间里他们仍旧工作；一个有创新精神的工作流程要对这种拥挤

24、的外观负有一些责任；原材料从工厂的一端进入,成品从另一端被输出；工厂里没有用以贮存原材料和半成品的仓库；相反,全部进入工厂的东西从开始就直接被运输到工地,在那里它们将被加工成成品；在工地,单个的或一组工人就象是转包商；全部需要的材料被点清后码放在工地,工人们依据他们生产的产品按件计酬；只要有可能,工作流名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 程都遵循着这样一条直线：原材料从一端进入工厂,成品中从另一端被输出；由于没有工会组织,公司在打算如何在工地（车间）操作上有很大的敏捷性；比如,假如有必要,铸造和金属印花的工 作可以由

25、相同的工人来完成；因此,工厂的工作就象是一条流水线,这样在很大程度上防止了中间 材料的处理；例外的情形是,当很多条生产线需要共用大的或是昂贵的机器,就需要将工作带到这 些机器的地方来完成；工厂中的很多操作都实行了自动化；很多制造设备都是由林肯设计建造,并且拥有专利权；在 有些情形下,公司有少量的机器是由别人建造的,但这些机器经过改造在使用时,运转速度是他们 最初设计的两三倍；从一个产品最初形成时起,一种紧密的合作关系便在产品设计工程师与工艺部门间随之产生了；这被认为是降低成本和制造合理化的一个关键因素；比如说,当产品的设计仍在进行当中,他们的工具制造便得到严密的监控；很明显,产品的设 计会增加

26、或削减材料的使用,而任何时候他们都要考虑把成本压缩到最低；实际上,一旦考虑到总 成本,他们就不得不想到货运和仓库等的费用；在仍处于设计阶段时,全部这些因素都要被列入他 们的考虑范畴之内；这是最基本的,否就,会使自己丢失很多获得经济性的机会；年林肯的工厂的生产才能达到了顶峰,就象是上了弦的闹钟在急速运转；现有工厂四周的 1974空地不能被利用,于是治理者方案在15 英里之外的地方再建一个工厂；这些年来,林肯偏重于自己建设而不是买竞争对手的生产才能；例如,尽管发动机的产量容量 只是供应商的一部分,林肯宁可买零件组装也不买完整的发动机；治理层不断地评估后向一体化的 机会,并且绝不轻易将零部件或原材料

27、的制造交由他人完成；第8章 治理效率林肯公司高效率并不仅限于制造上；LONGHRIDGE举出人事部门做为例子：通常情形下,2300 名员工需要 20 个人的人事部门,但我们只有 事部门的职责范畴；6 个人,而且仍包括护士；我们的职责也超出了典型的人名师归纳总结 每一年, LONGHRIDGE都向公司总裁制定出他来年的工作目标；就象他所说明的：“ 我不是做预第 9 页,共 10 页算,这没有必要；我只是尽可能花费少一些,就象经营我的家,我不会把钱花在没必要花的地方；”在运输部门,工人们看上去也很忙；12 个工人一天负责250 万磅重的材料运输；他们的工作很- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 复杂；货物交付也被包括在产品的价格中；通过把不同的产品装在一起,并且用最有效的方式从公司的 39 个仓库运出,他们可以全面减小顾客的成本；犹如在其他部门工作一样,运输部门雇员从最初的位置起开头工作；林肯公司的定货部门最近已用运算机掌握操作；利用运算机可期望一年节省10 万美元, 并且获得更大程度的掌握；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 10 页