2022年高师第五章薪酬管理重点总结.docx

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1、精品_精品资料_第六章 薪酬福利治理第一节 薪酬治理概述一、薪酬系统的概念 （P118 的图 6-1 肯定要把握,给出例子后要能分清哪些是内部回报哪些是外部回报）薪酬是组织对员工所做出的奉献, 包括员工的行为、 态度及其业绩的回报.包括外部回报和内部回报.外部回报指员工由于雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报,也称外部薪酬,有直接薪酬（基本薪酬、勉励薪酬等）和间接薪酬（保险、非工作日工资、服务和额外津贴等）之分.内部回报指员工自身心理上的感受到的回报措施,主要表达为一些社会和心理方面的回报.包括：参加决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等.二、薪酬理论 （考试角度把握

2、内涵,例：以下关于理论的说法中正确选项）名分类内容特点称可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_边际生产力理论市场均衡条价格件工资下理论的工集 体资谈 判确工 资劳动边际生产力递减是指随着工人的人数不断增加,刚开头产量会增加.但人数增加到肯定数量后,每增加一个工人,工人所分摊到的设备数量削减,从而每一单位劳动力的产品数量削减,追加的新工人的边际生产力低减,最终增加的工人边际生产力最低.依据该理论,工资取决于劳动的边际生产力.即,工资是由投入的最终一个劳动单位所产生的边际产量打算的.工资是劳动的需求和供应均衡时的价格.工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和训练的费用

3、.二是劳动的负效用.集体谈判是指以工会为一方,以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判.该理论认为在一个短时期内,工资的打算取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力气的对比.边 际 生 产 力 工资 理 论 和 均 衡价 格 工 资 理 论对 从 水 平 上 和趋 势 上 决 定 长期 实 际 工 资 的基 本 要 素 给 出了 较 为 令 人 信服的说明虽 然 从 表 面 上看,工资水平取决 于 双 方 力 量抗衡的结果, 而可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_定理论工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供应、提高工资标准、理改善对劳动的

4、需求以及排除雇主在劳动力市场上的垄断.论人力资本是指表达在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本,它由劳动者的学问、技能、体力（体质、健康状况等）等构成.人 力人力资本是通过人力资本投资形成的,包括有形支出、无形支出和 资 本心理缺失.理论工资可以看作是人力资本投入的经济产出,并且可以依据数学方法得到精确运算.实际上, 那些经济 因 素 才 是 最终 决 定 工 资 的因素.人 力 资 本 理 论不 是 工 资 决 定理论,但它对工资具有影响可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_工资效益理论需 要层 次论激双 因素 理励论需 要理类

5、别工资效益指工资投入所产生的直接经济效益,即每支付肯定量工资产生多少产品或制造与实现多少价值,它反映投入的工资成本所能得到的利润.工资效益是打算工资水平的重要依据.记住教材 P122 中的公式马斯洛的需求层次理论要点是：人的需要由低到高分为五种类型： 生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要将马斯洛的五个需要层次分为两类,前三个层次为比较低级层次的需要,后两个是比较高级的. 满意比较低级需要的因素是保健因素, 满意比较高级需要的因素是勉励因素需要分为三类：成就需要、权益需要和亲和需要.每个人都有这三类需要,只是不同的人身上这三种需要的比例有所从 公 式 中 可 以看出,提高工

6、资效益的手段有： 按 效 益 增 加 工资 带 来 的 劳 动量、增加劳动的产出量可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_论理论不同.人的动机取决于三个因素：效价（一个人需要的酬劳数量）、期望期 望（个人对努力所能产生胜利绩效的概率估量）、工具（个人对绩效理论与得到的薪酬之间的估量） .用公式表示为：动机效价期望工具利润共享也是一种工资形式,它使员工酬劳的多少与企业利润直接主 要 思 想 是 把分相关,是员工参加企业税后利润安排的一种形式.实行员工利润分员工当成股东享形式,员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量,仍取决于影享响企业赢利状况的诸因素,如企业治理效率、机器设备质量、生产理组

7、织情形、产品市场等因素.利润共享的详细形式有：1 无保证工资的纯利润共享.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_2 有保证工资的纯利润共享.4 年终或年中一次性分红.3 按利润的肯定比重共享.论三、确定薪酬策略的流程（考试题型如简答）（一）把握薪酬调查分析结果.（二）懂得企业文化和企业员工薪酬观念.（三）懂得企业战略.（四）把握相关政策.（五）明白员工需求.（六）明白企业人力资源规划和财务实力.（七）制定薪酬策略.薪酬策略要回答两大问题：一是打算薪酬水平处在什么竞争级别上,二是如何发放工资能够对员工的绩效产生影响.薪酬策略包括的内容是： 确定勉励员工具备的企业需要的核心竞争才能的方法

8、. 确定支持和监控员工实现战略、勉励员工产生最大效益的方法.确定薪酬的每个构 成要素需要做什么,才能支持企业战略、企业文化和企业价值观.四、薪酬设计的影响因素薪酬结构设计包括三个部分：基本薪酬、勉励薪酬和福利设计. 企业进行薪酬设计,需要考虑多方面的因素,主要包括四个方面： 1、个人因素：员工的基本素养、劳动量、员工的工龄、其他因素.2、职位因素：职位的高低和类别、工作条件.3、企业因素：企业的经济效益、企业的进展阶段、企业的薪酬哲学.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_4、社会因素：政府的政策和法规、劳动力市场、社会经济状况.其次节 基本薪酬设计一、基本程序薪酬设计的常用方法是基

9、于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案.基于技能的薪酬方案以对员工技能的分析作为设计基本薪酬结构的依据,其优点是有利于创建高弹性的工作团队,有利于促进交叉培训,有利于促进员工不断提高才能水平.缺点是也给企业带来风险.基于工作的薪酬方案使用更为广泛,它以职位薪酬因子评判（即岗位评判）和市场调查的结果为依据设计基本薪酬的结构.它能够较好的解决内部相互比较的公正问题和外部相互比较的公正问题.三、职位评判方法：（一）职位排序法（二）职位归类法（三）因子比较法：因子比较法是对职位排序法的一种改进.职位排序法依据各职位的总体价值对全部标杆职位进行排序.而因子排序法就是依据所确定的薪酬因子,对各薪酬因子进行排

10、序.（四）因子计分法：使用因子计分法可以比较精确的对职位进行评判,所得结果也简洁向员工说明和沟通.（五）岗位薪酬因子评判量表 （本教材尝试编制的）1、职位评判的预备要求：领导层的支持和重视,搞好评判人员的培训,把握基本的计分方法2、量表结构可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_最终获得的薪酬因子分三部分,12 个要素,其结构如下： 任职基础：文化程度、任职体会、语言才能、运算机和外语水平职责范畴：治理幅度、工作自由度、影响和责任、沟通复杂度 复杂程度：自主权力、创新性、治理决策、工作负荷四、市场调查：（一）调查策划阶段：1、调查目的2、调查的职位：要调查的职位最好是职位评判时已被挑选

11、的标杆职位3、调查的的区、行业和公司：一般来说可供挑选的调查的企业有五类1）同行业中同类型的其它企业. 2）其它行业中有相像岗位或工作的企业.3）与本企业雇用同一类劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业.4）本的区在同一劳动力市场上聘请员工的企业. 5 ）经营策略、信誉、酬劳水平和工作环境均合乎一般标准的企业.4、调查的详细内容5、调查方法：查阅公开信息、问卷调查法、电话调查法和上门拜访等方法.6、调查工具（二）调查实施阶段（三）结果处理阶段（四）猎取薪酬调查数据的留意事项： （简洁明白） 五、基本薪酬结构的确定和完善（考试有可能出大题）（一）基本薪酬结构设计应考虑的因素1、薪酬水平可编辑资料

12、- - - 欢迎下载精品_精品资料_2、薪酬级差：一般情形下,岗位等级低的薪酬增长速度要明显低于岗位等级高的薪酬增长速度.3、薪酬等级：薪酬等级的多少无疑与级差大小存在亲密关系,级差越大,薪酬等级越少.级差越小,薪酬等级越多4、薪酬幅度5、薪幅重叠：两个薪酬等级如重叠太少,就使得一个薪酬等级中的最高薪酬可能比不上上一个薪酬等级中的最低工资级别.而假如重叠太多,员工提升后,薪酬不但不会增长,可能仍会下降,也起不到勉励成效.（二）薪酬标准表和薪酬曲线书中的表及曲线要看明白第三节 勉励薪酬设计一、勉励薪酬的基本假设1、个体员工和工作团队对组织奉献的大小不仅表达在他们在做什么,也表现在他们做得有多好.

13、2、公司的整体激效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何.3、为了吸引、留住、和激发高绩效的员工和保持对全部员工的公正性,公司付给每个员工的奖酬必需基于其相应的工作绩效.二、勉励薪酬方案的类型 （考试角度应把握各种类型的优点、缺点和适用情形）名分内容整体优劣势分析及适用情形称类可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_给付方式： 连续性和累积性给付两种.越来越多的公司采纳一次性累积奖的给付方式,这种绩给付方式可以降低公司的基本工资总额,削减效福利和保险等开支,仍能让员工明显感觉到薪优点： 被嘉奖的个体绩效行为更可能被重复.有利于促进个体行为和组织目标保持一样性.有利于保证个

14、体公正.特殊相宜于崇尚个人主可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_工酬与绩效之间的联系,起到更好的勉励成效. 资给付时间：1 整个公司采纳统一时间对员工进行基绩效评判 ;2 依据员工进入公司的时间来确定对于员工进行绩效评判的时间.个在确定绩效工资时,既要考虑员工个人的绩效, 人也要考虑本部门,甚至整个公司的绩效的常用的个人嘉奖方案有：计件制、标准工时制奖和佣金制励计件制： 1 ）直接计件工资制：员工酬劳=每件方个工资率 X 员工产量. 2）梅里克计件制：83% , 案人83% 100% 之间,高于 100%奖的三种工资率. 3）泰勒的差

15、别计件制：当员工励产量没有达到肯定标准时,为一种工资率.当 计员工产量高于标准时,采纳比较高的工资率划标准工时制： 与计件制比较区分在于：计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资,但员工的最低工资水平没有保证.而标准工时制是在确定员工基本工资的前提下,依据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员工同等比例的奖金.佣金制： 是在销售人员嘉奖中常用的方式,详细做法是依据员工的绩效依据肯定的比例给员工以提成,常用形式有：1）纯佣金制,工资 =员工销售额 X 佣金比例. 2 ）混合佣金制,工资=底薪+员工销售额 X 佣金比例, 3）超额佣金制,先确定员工的基本绩效标准,超过的绩效再按比例提成基于团队嘉

16、奖方案以团队的业绩为依据,全部 团团队成员都有机会享受到这种嘉奖方案,其基 队本形式有： 1）确定团队中各成员的工作标准, 的记录每个成员的产出水平,然后按以下三种方 奖法运算团队成员的薪酬： A ）全部成员按产出量励最高的工人的标准运算薪酬.B）全部成员按产方出量最低的工人的标准运算薪酬.C ）全部成员案按团队的平均产出标准运算薪酬.2 ）依据团队的最终整体产出水平确定产量标准,然后,义的文化. 缺点： 简洁造成同事之间的不良竞争、破坏团结.许多员 工并不信任薪酬和绩效是有紧密联 系的.很有可能阻碍工作质量的提 高.使某些企业失去敏捷性.相宜使用的情形一般有如下特点：员工的个体绩效能够被精确

17、的区分出来.工作的独立性很高.合作对工作胜利并非关键因素而竞争特殊受勉励.优点： 有利于培育团队凝结凝结力. 对团队的绩效评估比个体更精确. 缺点： 与个休文化价值观不相吻合.简洁显现“骑墙”现象.从众压力、 群体思维等可能限制绩效的提高.有时要明确区分出有意义的工作团队很困难.群体间的相互竞争可能导 致整体绩效下降. 相宜使用的情形一般有如下特点： 工作任务相互混杂在一起,很难明确指出谁做了什可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_基斯于坎部伦门计范划围R的U激C励K薪E酬r 计方划案基利于润公分司配范计围划的员激工励持薪股酬计方划案全

18、部成员都依据团队所从事工作的既定的计件工资率或标准工时工资率猎取相同酬劳.3 ） 简洁的选定团队所能掌握的绩效或生产率的测量标准来衡量团队整体绩效,然后,全部成员依据整体绩效的高低猎取同样的薪酬.该方案提倡合作,特殊是治理人员与员工的合 作,员工的参加.主见让员工明白公司的业务 流程和目标,期望员工能胜任工作,收益共享, 依据劳动力的节省来付给员工奖金.一般典型 的安排比是：员工占75% ,企业占 25% .该方案是采纳某种措施、方法或政策来降低成 本,然后共享收益,只是在详细的奖金运算方 式上有些差异.指企业或部门或得肯定利润后,将肯定比例的赢利分发给企业或部门全部成员的做法.指公司捐赠现金

19、（专用于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股票给全部或大多数员工的一种嘉奖方案么.组织层级很少,大部分工作的完成很少依靠上级主管.有技术才能将分割的工作整合进自我治理或独立的群体, .员工认可其工作, 并习惯于内部勉励.组织需要坚持群体目标.目标是在自我治理团队中培育杰出的治理者.优点： 有利于激发员工参加公司的治理工作,有利于激发员工参加工作程序的改进,有利于促进员工的合作水平,相对于个体和团队的奖励方案, 其实施起来更简洁.缺点： 庇护低绩效者,员工参加使治理者产生权力旁落的威逼感.嘉奖的关键指标和标准较难确定.相宜适用的情境一般有如下特点：部门规模不大,员工努力和部门绩效联系明 显,有令人

20、信服的历史资料证明计 划能够得到有效贯彻,产品或服务 市场相对稳固.优点： 有利于保持公司的财务敏捷性,有利于提高员工对公司的认可度,有利于享受特殊税收待遇.缺点： 员工感觉自己无法掌握收入, 勉励性不够,对生产效率的影响有限,可能给企业长期经营带来财务困难. 相宜适用的情境一般有如下特点： 公司规模大,公司面临的环境具有高不稳固性,有能够与其有效配套使用的其它嘉奖方法.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_三、特定人员的勉励薪酬方案 （留意每类人的特点及应实行的工资制度）人员类薪酬特点应实行的工资制度可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精

21、品_精品资料_别薪酬的第一个难点是工研作价值,其次个难点是发人员特殊的素养要求 人员中高层治理对企业来说中特殊重要,在设计薪酬高方案时,肯定要留意让级中高层治理人员在考虑主公司近期目标时,同时管考虑公司的长远进展战略和目标,也要的确具有吸引和勉励作用,保证中高层治理班子具有肯定的稳固性,并安心为企业的进展做奉献.销工作特点是相对比较z 售自由,企业对其掌握的 人难度很大,销售人员的 员业绩可以通过详细的成 的果表达出来,但业绩可 薪能会受到社会或的区经 酬济状况、产品等销售人员不能掌握的因素的影响,表现出不稳固性.这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性,薪酬取决于市场的供需情形.市场供应不足,研发

22、人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高,特殊在勉励措施上,产品开发胜利时可酌情赐予产品开发奖金,或者依据奉献率赐予肯定的利润共享,勉励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团队效应,激发其潜能聪明的充分发挥.主要考虑对中高层治理人员的短期嘉奖（如年度奖金）和长期嘉奖（如 股票期权、股票增值权、虚拟股票方案 等）把握此三种的意思对中高层治理人员的薪酬政策要留意薪酬取决于公司规模、员工人数及福利才能,高级主管的薪酬取决于公司效益,通常享有较多分红及奖金,高级主管大都享有特殊的绩效奖金,并享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬薪酬制度有两种极端的形式：销售年薪制和销售提成制.比较抱

23、负的模式是采纳“底薪+提成”, 即先确保销售人员有一个稳 定的薪水收入, 然后依据其奉献大小获得额外的嘉奖（提成）.这包括四种模式： “高底薪+高提成”、“高底薪+低嘉奖”、“低底薪+高提成”、“低底薪+低提成”这四种模式各适合不同的企业或者企业的不同经营时期.第四节 企业福利制度可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_一、福利的基本概念福利指企业向全部员工供应的,用来制造良好工作环境和便利员工生活的间接薪酬.特点：稳固性、潜在性、推迟性.二、福利方案的设计（简洁看）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_（一）福利总量的挑选（二）福利构成的确定1、总的薪酬战略2、组织目标3、员工队伍特点（三）敏捷性福利制度可编辑资料 - - - 欢迎下载