2022年海尔价值链分析 .docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 昆明理工高校MBA案例分析报告案例一、海尔价值链分析年 级/ 班 级 2022 级秋季 4 班 课 程 名 称 战 略 管 理 任 课 教 师 胡元林（教授）小 组 编 号 小 组 成 员提 交 日 期 2022-3-7 成 绩 评 定目 录名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 一、概述与分析二、分析与争论三、总结一、概述与分析本案例阐述海尔在白色家电行业的通过三个特殊才能,通过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球品牌化战略,在集团CEO张瑞敏的领导下进展成为一家世界

2、白色家电第一品牌,截至 2022 年,海尔集团在全球建立了 29 个制造基地, 8 个综合研发中心, 19 个海外贸易公司,全球员工超过 6 万人； 2022年,海尔集团全球营业额实现1243 亿元（ 182 亿美元）, 2022 年营业额 1357亿元,品牌价值 812 亿元,从一家濒临倒闭的集体小厂进展成为全球拥有 7 万多名员工、 2022 年营业额 1509 亿元的全球化集团公司；海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌,并被美国新闻周刊（Newsweek）网站评为全球十大创新公司；自 2002 年以来连续 8 年蝉联中国最有价值品牌榜首；2022 年 11 月 15 日,世界权威市场调

3、查机构欧睿国际 Euromonitor 发布最新的全球家用 电器市场调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为 7.8%,第三 次蝉联全球第一；海尔同时拥有“ 全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品 牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制 造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商” 共 8 项殊荣；本报告中所指的家电产品主要有家用电器（包含大小家电以及厨电等各类 家用电器,如洗衣机、电冰箱、空调、电扇、微波炉、吹风机、饮水机等 等）、数码设备（如数码摄像机、数码照相机及数码伴侣、MP3、MP4、CD、PC等）、个 VCD、DVD、名片通、电子词典、录音笔等等）、多

4、媒体设备（如 人通讯设备（如手机、 PDA等）,家电产业包含上述产品生产、销售、以及提 供配套服务的各类企业总和；二,分析与争论 ：2.1 用 PEST模型、五力模型分析海尔所在的家电行业的外部环境；名师归纳总结 . 所谓 “ PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分第 2 页,共 12 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 析,来确定这些因素的变化对海尔集团进展战略治理过程的影响；1.政治法律环境 1.1 家电下乡补贴政策家电下乡补贴政策于2007年 12 月在山东、河南、四川开头试点,2022 年 12月1 日扩大到 12 个省（区

5、、市）, 2022 年 2 月 1 日推广到全国,是改善农夫生活 条件,带动工业生产,促进消费拉动内需的一项重要举措；2022 年 5 月 28 日,财政部、商务部等七部门印发了家电以旧换新实施方 法, 2022 年 6 月 3 日,商务部、财政部、环保部三部委联合发布家电以旧换新推广工作方案,家电以旧换新补贴包括家电补贴、运费补贴以及拆解处理补贴；关于家电补贴,为新家电销售价格的 10%,设最高补贴限额；运费补贴依据回收家电类型、规格、运输距离分类分档实行补贴；补贴资金由中心财政负担80%,省级财政负担20%； 1.2 国家家电产业政策为了加强对家电品牌建设宏观指导、统筹规划和综合和谐,发挥

6、各方面的优势,形成合力,整体推动我国家电行业的品牌建设,工信部规定了关于加快我国家用电器自主知名品牌建设的指导看法,该政策的出台使撬动家电品牌建设这一系统有了政策的支点；事实上,在2022 年底,工信部就下发了我国家用电器行业转型升级的指导看法,看法中明确提出要大力加强相关品牌 建设,扩大我国优秀品牌影响力；1.3零售商供应商公正交易治理方法2006 年 11 月 15 日, 由商务部等五部委联合公布了零售商供应商公正交易管 理方法 以下简称方法 ；方法明确禁止了上述不公正的交易行为 , 如禁止零售商要求无条件返利, 不许零售商通过向供应商收取进场费、店庆费等不合理费用而寻求价外利益 , 规定

7、零售商占用供货商货款最长为 60 天等等；办法中的大部分内容都是从爱护供应商利益的角度动身而制定的 , 这使得家电供应商向零售商维权有了法律依据 , 从而规范零供双方的市场行为 , 促进公正交易；1.4加快我国家用电器工业转型升级的指导看法当前,我国家电行业正处于进展的关键阶段,为更好地落实轻工业调整和振兴规划,增强应对国际金融危机的才能和促进家电行业的长远进展,特制定名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 家电行业转型升级的指导看法；1.5 环保政策随着环保压力加大,我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和

8、目标值的国家标准；国家标准 化治理委员会公布了产品可再生利用率指标限定值和目标值 第一部分 ；节能环保家电产品逐步成为市场趋势；2经济环境 1978 年以前,我国的家电行业进展缓慢而又艰辛,那时候的中国家电行业仍未真正的步入正轨；自20 世纪 80 岁月后,随着我国改革开放大潮的推动,中国家电业开头快速进展,经受了从无到有,甚至到把握自主尖端技术的几次 飞跃,这说明家电行业已经进入初步的进展阶段；随着中国社会的巨变,人们 的生活也随之发生了前所未有的转变,对家电也产生了肯定的需求,家电业在 90 岁月达到了高峰,家电产品从今与我们的日常生活息息相关；在全球经济一体化的背景下,特殊是中国加入WT

9、O 后,中国的领先家电企业为了自身的进展,布局全球,不断开拓国外市场,取得了很大的胜利；中 国家电产品已经被广大国外消费者所接纳,彩电、空调等家电产品的出口总量 将大大超过国内市场；中国家电行业已经从简洁的产品走出去、进展到现在的 企 业 走 出 去 、 品 牌 走 出 去 , 向 客 户 提 供 高 端 消 费 产 品 ；2022 年至今,外部,金融海啸、人民币升值、出口抑制等都进一步恶化了产业 生存环境；内部,两税合一,新的劳动法实施,通货膨胀,物价连续上涨,国 内宏观调控不断深化,显示着国内经济环境正发生重大变化；这些直接导致2022 年金融危机促使家电内需市场影响力增强,2022 年家

10、电行业逐步从 “寒冬 ”中回暖, 2022 年苏复后进入快速增长, 2022 年增速趋缓的进展趋势；3社会文化环境中国是一个有着十多亿人口的进展中大国, 有巨大的家电消费市场 , 另一方面, 中国家电产业已成为中国的一大主要产业门类；巨大的人口规模和较高的经 济增长速度 , 使中国成为全球最具有活力的耐用品消费市场之一；另外,人口的城镇化比例出现连续上升趋势,带动整体消费劲的连续上 升,家用电器和电子钢铁机械制造等上游行业的关系特别亲密；近年来,家电 消费快速增加,耐用消费品向高档化方向进展,普及率进一步提高,这一转变 对电子,钢铁等行业产生强大的驱动力,有力拉动这些行业增长,在当今时名师归纳

11、总结 - - - - - - -第 4 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 代,家电行业已经成为人们生活的重要内容,和相当重要的工具；4技术环境 技术创新应从争论行业的需求趋势及相应的技术进展趋势入手；家电业的 需求趋势是节能、高效、舒服、健康、个性化；相应就有真空绝热材料、抗菌 材料、数字技术、网络技术、变频技术等方面的应用争论；相伴物联网技术,云运算技术和数据挖掘技术等信息技术以及新材料技术 争论的不断深化,将为家电企业信息化建设进程的加快,新产品开发以及服务 水平的提高等方面供应强大的技术支撑；海尔集团怎样做大做强,集中的焦点在五个方面价格竞争,品牌竞争,服

12、务水平竞争质量竞争和人才竞争；而这些均取决于科学技术的应用是否到 位；现在的海尔集团既要加强科技基础上的软科学的投入和争论,仍要加大硬 科学的投入和建设,才能保证产品治理和进展的科学化；2.2 用五力模型分析海尔所在的家电行业的外部环境；波特五力分析由 5 个因素构成,即新进入者威逼,现有竞争者的抗衡,替 代品的威逼,购买者的侃价才能以及供应商的侃价才能；五个因素的状况及其 综合强度,打算着行业的竞争猛烈程度和在行业中获得利润的才能；1新进入者威逼对于中国家电行业来说,由于规模经济的影响,该领域存在较低的进入壁 垒,潜在竞争者进入的风险低；而中国内的家电市场的需求潜力巨大,所以这 也在客观上吸

13、引了更多的企业进入这个领域；随着 “家电下乡 ”的进行,将会从政策上勉励更多家电行业新进入者；随着 家电行业的进展催生了很多细分市场,进一步促进了产品的差异化,多元化；尽管进入门槛低,资金和技术限制使得很多新进入者难以进一步进展；虽然中 国家电行业十几年高速进展,形成了肯定的产业格局,具备了肯定的规模,但 是整体水平仍比较低下,新进入企业规模普遍较小；虽然会对海尔的细分市场 产生影响,但总体上不会对海尔位置产生影响；继胜利挤占中国饮料、化妆品市场后,尝到甜头的外国跨国公司又盯住了 我国的家电工业,随着外国家电品牌大举攻击中国家电市场的同时,我国家电名师归纳总结 - - - - - - -第 5

14、 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 行业的品牌一个个在被蚕食着；这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击；新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业位置产生影响 2现有竞争者的抗衡从品牌的搜寻重合度看,海尔的最大竞争对手是美的,有 4.75%的海尔网民搜寻过美的；近年来美的多元化战略的“威力 ”开头显现,美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成果,对海尔在白色家电领域的优势位置构成威逼；此外,格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手,海尔与格力的竞争主要 表现在空调领域,海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域；面对海尔的信息化,国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的喧闹

15、,一边加 紧自身内部信息化的推动；竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背；中国家电行业经过多年高速进展,家电企业的不断兴起,技术的不断完善；近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮；再加上“家电下乡 ”政策的刺激,行业增长速度加快,从而使家电行业的竞争更加猛烈；由于人民币汇率上升,劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原 因,势必引起家电行业的固定成本的上升,企业为了降低单位产品的固定成本 增加产量降低售价,从而产生引发价格战的风险,加剧行业竞争；3替代品的威逼随着环保压力加大,我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限 定值和目标值的国家标准；国家标准化治理委员会公布了产品可再生利用率 指标

16、限定值和目标值 第一部分 ；节能环保家电产品逐步成为市场趋势；将来家电产品装饰化方向进展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本 和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产 品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰 化功能的家电产品其使用收益大于同类产品；随着信息技术的进展,高档家电产品将实现网络化的升级,使家电产品在 网络支持的条件下,更加智能化、人性化；因此,海尔应当把握科学技术进展趋势与市场需求,在适当的时机引入合 适的替代产品,从而占得先机；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 12 页精选学习资料 - - - -

17、- - - - - 4购买者的侃价才能为吸引客户,各家电企业竞相降价并赐予折扣；但是,家电的购买者数量多,购买者主要集中在城镇；但购买者的购买数量相对较少,消费者的砍价能力相对较弱；5供应商的侃价才能对于家电行业,就空调成本构成来说,90%都是材料成本,其中近 40%与钢材相关,冰箱就成本当中约 30%与钢材相关,洗衣机就介于这两个比率之间；假定钢材价格提升10%,那么空调的材料成本就会增加约 价格上涨早就发生；4%；从过往年份的价格变化来看,钢材和铜、铝的但是,在经过充分的竞争剔除下,白色家电行业竞争格局已经进入相对稳固期,行业 集中度较高,行业龙头企业的议价才能相对提升程度更为明显；对于黑

18、色家电的上游供应 商来说,其主要部件价格的稳固意味着对下游家电整机厂商来说压力减缓；所以,综上家 电企业供应商的侃价才能较弱；结论海尔模式的优点1）提高企业的利润水平2）占据卖场位置 ,有利于品牌建设；3）可以实现精益治理,提高市场应变才能；4）由于和零售商之间长期稳固的关系,营销成本大大降低；2.3 用价值链方法分析海尔竞争优势的来源；案例解读 ：海尔企业的价值链 基本活动：供应、生产、销售、发送、售后名师归纳总结 帮助活动：选购、技术开发、人力资源治理、企业开发治理第 7 页,共 12 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 2.3.1 帮助活动：（1

19、）选购2001 年,当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时,张瑞敏突然转身,一把攥住制造成本的源头,向供应链上游的选购环节挤榨水份；而海尔物流也先人一步,将战略重点从横向扩张转向纵向延长早在2000 年,随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线,海尔开头对供应商实行网络信息治理；强调了供应商参加产品研发与设计的重要性,以前海尔很多选购是分散的,现 在把它整合在一起,形成战略化选购；从而为提高选购谈判筹码,降低选购成 本,零库存下的 即需即供 ,使用 JIT（即时选购）选购；提高资金周转率；（2）技术开发 以用户需求为导向的研发理念和研发战略 海尔集团始终以来坚持以制造客户价值为导向,力

20、求把技术转化为给用户的服 务方案；海尔始终以技术创新作为进展的手段和依靠,在二十五年的进展历程中,从引进技术到整合国内外资源、自主创新,坚持“技术创新课题来自于市场难题 ”和“设计制造高质量、高附加值”的研发理念,海尔通过技术创新使产品在中国市场和国际市场上取得长期的胜利,连续保持在家电与其他相关领域的领先位置；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 强大的研发机构及研发团队目前,海尔集团拥有 1 个国家级技术研发中心, 5 个综合争论中心, 8 个全球设计中心；为建立国际领先的前沿技术争论载体和人才培育基地,确保国家在

21、数字化家电领域国际领先的竞争力,抢占家电核心技术的制高点；2006 年底海尔集团成立了中国唯独一家“ 数字化家电重点试验室” ,2022 年又建立了数字家电领域唯独一家工程试验室“海尔数字家庭网络国家工程试验室” ,形成了最完备的数字家电的研发和产业化基地；海尔集团目前拥有研发人员6823 名,拥有外聘两院院士人,国家有突出奉献中青年专家 1 人,享受国务院政府特殊津贴人员10 人,泰山学者3 人,省市级拔尖人才 20 多人,并建成了山东省唯独一家海外高层次人才创业创新基地,强大的研发团队是科技开发及创新的坚实基础；海尔中心争论院致力于自主研 发创新,中心争论院目前着重于以下领域的技术进行自主

22、研发和创新：制冷技 术、网络家电技术、掌握技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技 术、新材料、工业设计等；其主要职责是争论储备与集团进展亲密相关的超前 3-10 年的技术,同时推动这些技术的产业化转化工作,形成新的高新技术产 业；（3）人力资源开发 海尔集团从一开头至今始终贯穿“ 以人为本” 提高人员素养的培训思路,建立 了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活 力,充分进行人力资源开发,从而使企业保持了高速稳固进展；海尔人力资源开发之价值观念：下级素养低不是你的责任,但不能提高下级的素养就是你的责任！” 对于集团 内各级治理人员,培训下级是其职责范畴内必需的

23、工程,这就要求每位领导亦 即上到集团总裁、下到班组长都必需为提高部下素养而搭建培训平台、供应培 训资源,并按期对部下进行培训；特殊是集团中高层人员,必需定期到海尔大 学授课或接受海尔高校培训部的支配,不授课就要被索赔,同样也不能参加职 务升迁；每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗,就是很好的表达：部下 的升迁,反应出部门经理的工作成效,部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之,部门经理就是不称职；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - - 海尔人力资源开发之个人生涯：海尔集团自创业以来始终将人力资源开发工作放在首位,上至集团

24、高层领导,下至车间一线操作工人,集团依据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性 化的培训方案,搭建了个性化进展的空间,供应了充分的培训机会,并实行培 训与上岗资格相结合；（1）“ 海豚式升迁” ,是海尔人力资源开发的一大特色；（2）“ 届满要轮番” ,是海尔人力资源开发的另一大措施；（3）实战方式,也是海尔人力资源开发的一大特点；海尔人力资源开发之培训环境 在外部,建立起了可随时调用的师资队伍；目前海尔以青岛海洋高校海尔经贸学院的师资队伍为基本依靠,同时与瑞士IMD 国际工商治理学院、上海中欧管理学院、清华高校、北京高校、中国科技高校、法国企顾司治理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI 治理询问

25、公司等国内外20 余家大专院校、询问机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络,利用国际知名企业丰富 的案例进行内部员工培训,在引入了国内外先进的教案和治理体会同时,又借 用此力气、利用这些网络将海尔先进的治理体会编写成案例库,成为 MBA 教 案的案例,也成为海尔内部员工培训的案例,达到了资源共享；（4）企业基础设施 海尔依据多年实践体会独创了具有中国特色并符合中国国情的治理模 式,“ ” 表示全方位,“ ” 表示每人、每天、每事,“ ” 表示掌握和管 理；核心内容可以概括为五句话：总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管 事凭成效,管人凭考核；用一句话来概括就是：“ 日事日毕,日清

26、日高” ；2.3.2 基本活动（1）进货后勤 家电产品制造业供应链由半导体及电子组件制造商、部件制造及电路板部装件 制造、家电产品总装、家电产品分销商和最终零售商构成；零库存下的 即需即 供 转变传统企业以产品为中心的进展模式,实施以用户为中心的即需即供名师归纳总结 大规模定制,实现了零库存 和零应收 ；在流淌资金零贷款的基础上,海尔第 10 页,共 12 页CCC（现金周转天数）达到负的10 天；海尔的供应链纽带离不开IT 支撑,在- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 1998 年,公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组,由按库存生产转向了按订单

27、生产,开头了真正意义上的海尔现代物流模式；由于物流技术和运算机治理的支持,海尔物流通过3 个 JIT,即 JIT 选购、 JIT 配送、 JIT 分拨物流来实现同步流程；这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单；海尔的ERP 信息系统采纳的是SAP ；以供应链为基础的业务流程再造,业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点,到企业制造出对顾客有价值的产品或服 务为终点的一系列活动；一个企业的业务流程打算着组织的运行效率,是企业 的竞争力所在；海尔的业务流程再造是以供应链的核心治理思想为基础,以市场客户需求为纽带,以海尔企业文化和SBU 治理模式为基础,以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运

28、行,实施“ 三个零” （服务零距离、资金零占 用、质量零缺陷）为目标的流程再造；它通过供应链同步的速度和 SST 的强 度,以市场效益工资勉励员工,从而完成订单,构建企业的核心竞争力；（2）生产经营 一是产品外观创新性技术创新,例如将电冰箱当作艺术品来生产,千方百计地 攻克难关,生产出具有艺术品行的电冰箱产品,让发达国家的用户中意；15 套 二是质量提升性技术创新,例如海尔开发出低噪音、高节能和超大容量的 系列洗碗机,以满意欧洲消费者的要求；三是功能扩张性技术创新,例如制造出电热水器防电墙技术；四是市场适用性技术创新,依据客户的区域性、生活习惯设计相应的产品,抓 住细分市场；（3）发货后勤 海

29、尔使用 JIT 配送、 JIT 分拨物流来实现同步流程,建立自己的物流系统；（4）市场营销 海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统；在海尔模式的分销网络中,百货店和零售店是其中主要的分销力气,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的位置很虚弱；海尔的销售政策也比较偏向于零售商,不但向他们供应了更多的服务和支持,而且保证了零售商可以获 得比美的模式的政策更高的毛利率,一般情形下零售商的毛利率都在 810%之间； 海尔渠道销售成员分工：制造商：在海尔模式的分销网络中,制造商承名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 12 页精选学习资料 - - - - - - - - -

30、担了大部分的工作职责,而零售商基本依从于制造商；海尔公司仍严格规定了市场价格,对于违反规定批发或零售价格的行为必需加以禁止；零售商： 在上 面提到的销售工作中,海尔公司都承担了绝大部分的责任,而零售店几乎不用 操什么心,只需要供应位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了；（5）售后服务 中国质量万里行产品售后服务质量调查,海尔售后服务质量又获得消费者认可, 12 类家电产品测评结果均为A,海尔是本次抽查中唯独获此殊荣的企业；据明白,本次调查涉及服务治理是否规范、上门服务是否准时、业务娴熟度、用户中意度等环节,海尔微波炉、电磁炉、手机、空调、彩电、电脑、洗衣机 等家电排名均列前茅,进一步证明海尔服

31、务的确货真价实；调查显示,名优企 业售后服务体系完善,能供应优质服务；其服务治理规范化、上门服务准时；业务娴熟,用户中意度高；其中家电类企业中海尔公司服务的微波炉、电磁炉、手机、空调、彩电、电脑、洗衣机等12 类产品均为A 类,海尔也是在本次抽查中唯独获此殊荣的企业,在暗访上门情形现场统计结果中上门率也达到100% ,进一步证明海尔服务的确货真价实；三、总结 海尔的第一个特殊才能国内市场：是先过分销商分销把产品推向客户,后 通过建立海尔产品专卖店建立自己的销售网络；国外市场：利用海尔海外经销 商和代理商,胜利在美国和欧洲海外市场建立自己的品牌专卖店；其次个具有 特殊才能的领域其设计与工程化部分和其信息反馈机制；第三个具有特殊才能 在于其售后服务和技术支持与客户建立的关系；以上三个特殊才能都是有价值 的、稀有的、仿照昂贵的；第一小组名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 12 页