日本的现场管理组织理念.ppt

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1、日本的现场管理理念,第一节,以现场为中心的管理理念,现场是真正创造附加价值的地方,事情发生的地点 生产线.车间,销售点 办公室, 会议室? “判断一家日本企业的管理水平,通常管理者的谈话前5分钟内就会谈到改善,前10分钟谈到现场,则可论定这是一家好公司!”,大野耐一的“圈”,发现浪费的眼睛 发现流程的眼睛,在这里站半个小时 告诉我看到了什么? 观察!,现场居于何种位置?,管理阶层的 控制 现场,顾客的 期望,顾客的 满意,3K行业 危险 污染 劳累,以现场为中心的管理理念,顾客的 期望,顾客的 满意,现场 管理阶层 的支持,推行”现场中心主义”成功的条件,现场管理人员必须承担达成QCD的责任;

2、 应给予现场充分的自由,以便改善; 管理阶层应该对现场提出准备达成改善的目标,但应对其结果加以负责(而且,管理部门应当协助现场达成目标),“现场中心主义”方式的好处,现场的需求,较容易被在现场工作人员所认同; 在线上,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答. 抗拒改变阻力最小化. 持续不断地调整变成可行了; 可以获得具实质性的解答; 着重在以常识性及低成本的解决方式,而不是以昂贵和既定的方法为导向的解决方式; 员工可以乐于改善,而且容易受到鼓舞; 同时可以增强改善的认知和工作效率的能力. 作业人员在工作时,可以思索改善. 为了从事改善,不须经常向上级管理阶层取得核准.,第二节,改善不以善小而不

3、为,低成本 常识性 和永无止境的 改善!,每次微不足道的 微小的改变 确保阶梯式的持续进步 累积 巨大和有戏剧性的长期效果!,发展的两难选择,机会:一条生产线产能不够,每条线一天的产能只有1000件,但是现有订单已经达1200件; 决策:增加一条生产线 难点: 设备投入大,其中一台主要设备价值1000万元 场地面积不够,现有设备已经占用了全部厂房. 人手紧张,招工困难,不仅熟练工招不到,而且新工人也因为”民工荒”而招不到. 最要命的是,目前公司资金可供资金紧张,帐面上几乎没有可供购买设备或作其他投入的现金.,不要想着增加投入,而要检查现有资源的利用率,现有设备的最大产能达到3000件/天,但是

4、因为以下因素限制而发挥不出: 设备维护不佳,经常停机. 设备换模时间长每次达2小时以上. 物料经常运送不及时. 操作工: 熟练流失率高,大部分是操作不熟练的人员. 操作人员纪律不佳,操作不规范.,OE的评诂,世界通行的企业资源利用有效性的评估指标: 整体生产效率=首次生产合格率机器正常运作率工人效率 OE FPY UT EE 你知道你公司运作的整体生产效率吗? 世界级的制造工厂的OE是80%85%,OE水平连接着人民币,75%, 好的水平 80% 世界级的企业水平.,第三节,现场改善的基本对象,现场改善之屋,精益管理之“心”“技”“体”,转变思想观念 运用改善工具 持续全员实践,环境维持,一个

5、安全、干净、整洁的工作场地安排，为每项事物提供一个位置，同时把不需要的事物都清除出去。 实施“5S”,消除浪费,一切不创造附加值的行为都是浪费。 丰田生产体系 中的七种浪费 COMMWIP,什么是浪费,浪费是任何不直接增加最终产品价值，或者有助于产品的事情。 浪费只增加时间和成本，不增加价值。 浪费是产品流动停止和无 竞争力的一种原因。 通常有七种浪费的形式， 分别是COMMWIP,浪费的 类型,修正,过量 生产,动作,物料 搬运,等待,库存,加工,“地下工厂”,企业每生产一件产品就在制造一份浪 费,伴随企业运营中各业务环节不被觉察 或不被重视的浪费,日本企业管理界将之 形象地比喻为”地下工厂

6、”,等待不创造价值,常见的等待现象: 物料供应或前工序能力不足造成待料. 监视设备作业造成员工作业停顿. 质量问题造成的停工. 型号切换造成的生产停顿. 造成等待的原因: 线能力的不平衡. 计划不合理. 设备维护不到位. 物料供应不及时.,搬运的浪费,移动费时费力 搬运的过程的放置、堆积、移动、整理等造成的浪费。,空间、时间、人力和工具的浪费,不良的浪费,不良造成额外的成本。 不良所造成浪费： 材料的损失 设备折旧 人工损失 能源的损失 价格损失 订单的损失 信誉的损失,多余的动作增加劳动强度降低效率,常见的12种动作的浪费 两手空闲 转身角度大 单手空闲 移动中突换动作 作业动作停止 未掌握

7、作业技巧 动作幅度过大 伸背动作 左右手交换 弯腰动作 步行多 重复/不必要的动作,过剩加工造成的浪费,常见的加工的浪费: 加工余量 过高的精度 不必要的加工 过剩加工造成的浪费: 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗,库存造成额外成本,常见的库存 库存的危害 原材料、零部件 额外的搬运储存成本 半成品 造成空间的浪费 成品 物料价值的衰减 在制品 造成呆料废料 辅助材料 造成先进先出作业困难 在途品 掩盖问题，造成假象 库存是万恶之源,制造过多/过早的浪费,其浪费在于: 造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力,缺货造成机会的损失,由于各种浪费消耗了企业资源

8、,降低了经营效率,反过来制约企业的订单的履行,造成缺货的损失: 紧急订单造成额外的成本. 延迟订单造成额外的成本. 订单的取消造成利润的损失 客户的流失造成市场机会 的损失.,第四节,关注效率,真效率与假效率,例:市场需要100件/天,10人1天生产 100件产品,10人1天生产 120件产品,8人1天生产 100件产品,假效率,真效率,真效率与假效率,【效率是建立在有效的需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础,但有时能力提升会造成效率提升的假象. 管理者的责任就是在能力提升的基础上,将假效率转化成真效率.所以“省人化”是效率的关键.,能力 提升,假效率,真效率,个别效率与整体效率,个别效率

9、整体效率,专业化的作业有利于提高个别效率,但是效率追求的重点应该是关注【整体效率】这对企业创造利润的实际意义. 以提高整体效率为目标,改善生产线的布局.,可动率与运动率,可动率 运转率,生产时间,% 设备可以有效运转 (有效产出)的时间,% 设备必要有效运转 (有效产出)的时间,设备可以有效运转 (有效产出)的时间,可动率越高越好,理想是100%,可动率以100%为目标,可动率与设备保养状态息息相关,设备故障、设备调整、机器切换等都将降低设备的可动率。 例： 出勤时间 12小时 一天故障 1H 设备调整 1H 设备可动时间 10小时 1012=83.3% 有必要减少机器故障时间和调整时间,以提

10、高设备可动率.,运转率并不是越高越好,例:市场需求1000件/天 设备满负荷的运转能力为1400件/天 设备可动率为:83.3%,100%的运转 生产1166件,85.7%的运转 生产1000件,浪费性运转,有效性运转,第五节,流线化的生产,流线化与批量化生产区别,批量化生产,垂直化生产,流线生产与批量生产的区别,流线化生产的八个条件,+ =生产技术 在流线化的生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的作用的经济效益。,制造技术 （固有技术）,管理技术 （联结技术）,加工工艺技术,管理绩效技术,第一个条件：单件流动,做一个，传送一

11、个，检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品,按工艺流程布置设备,水平生产：100件/批 1批移动1次。 垂直生产：1件/批 100件移动100次。 垂直生产搬运浪费增加了100倍 解决办法：,将各工序设备紧密 排列， 消除搬运浪费。,第三个条件：生产同步化,生产速度不同步的后果： 中间在库 待工待料 生产不顺畅 整体效率低 生产周期长。,第四条件：多工序操作,一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产 多工序操作为主的单件流动生产 依产品类别设计垂直式布置,人员按多工序操作要求安排,实现少人化作业.,第五条件:少人化,彻底将设备操作和作业方法标准化,使任一作业者都能简单操作多台设备,消除特殊

12、作业和例外作业,减少对作业者技能的过度依赖. 员工作业多能化可以实现少人化作业,减少人员调配的困难,有利于提高整体效率.,第六个条件:走动作业,一边走动,一边进行加工动作.,第七个条件:设备小型化,小批量的市场需求要求生产细流快速,以提高弹性应对变化,所以,设备小型化是必然的趋势,只要质量稳定,故障率低,易维护,不必单纯追求高速度.,第八条件:生产线U型化,进料,1,3,4,成品,空手浪费,进料,1,2,4,2,3,成品,IO一致原则,投入点与完成品取 出点尽可能一致,避免 返程造成时间和体力的 浪费,亦可以节约 空间的占用,流动化生产线八个条件小结,(1)单件流动,(2)按工艺流程布置设备,生产速度同步化,多工序操作,员工多能化,走动作业,设备小型化,生产线U型化,作业,设备,作业,作业,人员,作业,设备,设备,