2022年非会计专业《现代管理原理》综合练习题 .docx

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1、精品_精品资料_非会计专业现代治理原理综合练习题单项挑选 参阅治理学基础导学练习题、在线学习平台现代治理原理平常作业 .判定题 参阅治理学基础导学练习题、在线学习平台现代治理原理平常作业 .问答题1. 治理的职能2. 简述方案工作的程序.3. 试述目标治理的实施过程.4. 组织结构设计原就有哪些？5. 人员配备的原就6. 马斯洛的需要层次理论把人类的需要归为五大类,它们都是哪些需要？7. 简述期望理论.8. 简述公正论9. 简述强化的类型.10. 试述掌握的基本过程.运算题1. 某公司生产某产品的固定成本为100 万元,单位产品可变成本为700 元,单位产品售价为 900 元.试用盈亏平稳点法

2、确定其产量.2. 某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供挑选,每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态,各种状态的概率和损益值如下表所示：市场状态可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_损益值概率方案滞销一般畅销0.20.30.5可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_甲方案60160300乙方案0180360用决策树法挑选正确方案.3. 某企业方案开发新产品,有三种设计方案可供挑选.不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同,在不同的市场状态下的损益值也不同.有关资料如下：市场状态损益值畅 销一 般滞 销方案方案 A300200100方案 B35016050方案 C45010

3、00试用冒险法、保守法和折衷法分别选出正确方案.（假设最大值系数为0、7）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_市场状态滞销一般畅销损益值概 率0.20.30.5方案A 方案60160300B 方案80120320C 方案01803604. 某企业在下年度有A 、B 、C 三种产品方案可供挑选,每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态,各种状态的概率和损益值如下表所示：用决策树法挑选正确方案.案例分析案例 1:某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的进展,该厂厂长周冰是个思路灵敏、有战略眼光的人,早在前几年“冰箱热”的风潮中,他已预见到今后几年中会慢慢降温,变畅销为滞销, 于是命该厂新

4、产品开发部着手研制新产品,以保证企业能够长盛不衰.果真,近来冰箱市场急转直下,各大商场冰箱都存在着不同程度的积压.好在宇宙厂早已有所预备,立刻将新研制生产出的小型冰柜投放市场,这种冰柜物美价廉,一问世便受到广大消费者的欢迎,宇宙厂不仅保证了原有的市场,而且又开拓了一些新市场.但是,近几个月来,该厂产品销售显现了一些问题,用户接二连三的退货,要求赔偿,影响了该厂产品的声誉.究其缘由,原先问题主要出在生产上.主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的,她今年42 岁,是个工作勤恳、兢兢业业的女同志,口才好,有肯定的社交才能,但对冰箱生产技术不太明白,组织生产才能欠缺,该厂生产常因所需零部件供应

5、不上而停产,加之质量检验没有严格把关,特别是外协件的质量经常不能保证,故产品接连显现问题,影响了宇宙厂的销售收入,原先较好的产品形象也有肯定程度的破坏.这种状况如不准时转变,该厂几年的努力或许会付诸东流.周厂长为此很伤脑筋,有心要把李英撤换下去,但又犯难,由于李英是市二轻局派来的干部,和上面联系亲密,并且她也没犯什么错误,如硬要撒,搞得不好,或许会弄僵上下级之间的关系 由于该厂隶属于市二轻局主管 .不撤换吧,厂里的生产又抓不上去,长此以往,企业很可能会显现亏损局面.周厂长想来想去不知如何是好,于是就去找厂询问顾问某高校王教授商议,王教授听罢周厂长的诉说,思忖一阵,对周厂长说：“你何不如此这般了

6、”周厂长听完,喜上眉梢,连声说：“好方法、好方法”,于是便按王教授的意图回去组织实施,果真,不出两个月,宇宙厂又复原了生气.王教授究竟如何给周厂长出谋划策的了.原先他建议该厂再设一个生产指挥部,把李英升为副指挥长,另命一懂生产有才能的赵翔为生产指挥长主管生产,而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应,这样既没有得罪二轻局,又使企业的生产指挥的强化得到了保证,同时又充分利用了李、赵两位同志的特长,调动了两人的积极性,解决了一个两难的问题.小刘是该厂新分来的高校生,他看到厂里近来的一系列变化,很是不解,于是就去问周厂长：“厂长,咱们厂已经有了生产科和技术科,为什么仍要设置一个生产指挥部了. 这不是

7、机构重复设置吗.我在学校里学过的有关组织设置方面的学问,从理论上讲组织设置应当可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_是因事设人,咱们厂怎么是因人设事,这是违反组织设置原就的吖. ”周厂长听完小刘一连串的提问,拍拍他的肩膀关照说：“小伙子,这你就不懂了,理论是理论,实践中并不见 得 都 有 效 . ” 小 刘 听 了 , 仍 不 明 白 , 难 道 是 书 上 讲 错 了 吗 .问题：1. 企 业 中 应如 何 设 置 组 织 结构 . 到 底 应 该 “ 因 事 设 人 ” 仍 是“ 因 人 设 事”.2你认为王教授的建议是否合适. 3 你怎样看待小刘的疑问.案例 2：司机的工作时间

8、流程美国联合邮包服务公司雇佣了15 万名员工,平均每天将900 万个包裹发送到美国各的和180 个国家.为了实现他们“在邮运业中办理最快捷的运输”这一目标,公司的治理当局系统的培训他们的员工,使他们以尽可能高的效率从事工作.以他们的送货司机的工作为例,公司治理者对每一位司机的行驶路线都进行了时间研 究,对每种包括送货、暂停和取货的活动都设立了时间标准,仍把遇红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间,甚至上厕所的时间都记录了下来.将这些数据输入运算机中,从而给出了每一位司机每天工作中的各个环节的具体时间标准.为了完成每天取送130 件包裹的目标,司机们必需严格遵循工程师设定的时

9、间工作：精神高度紧急,当他们接近发送站时,立刻松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把 变速器推到 l档上,为送货完毕离开作好预备.然后,才从驾驶室出来到的面上,左臂夹着文件夹,右手拿着包裹,看一眼包裹上的的址把它记在脑子里,然后以每秒3 英尺的速度快步走到顾客的门前,敲一下门 以免铺张时间找门铃 ,把货送进去之后他们回到卡车上再完成登录工作.这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐.但它却能带来高效率.联合邮包服务公司是 世界上效率最高的公司之一.问题：1、该公司为获得正确效率所采纳的时间程序并不是他们制造的,实际上是（）的成果.（）的兴起距今已近百年,但是,这些程序和成果今日仍旧有效.A

10、. 德鲁克的目标治理B. 梅奥的人际关系学说C. 泰罗的科学治理2、这个理论的主要内容有哪些？案例 3：保罗的领导方式保罗在 1971 年从美国中西部的一所名牌高校拿到会计专业的学位以后, 到一家大型会计师事务所在芝加哥的办公处工作,由此开头了他的职业生涯.9 年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人.公司执行委员会发觉了他的领导潜能和进取心,在1983 年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处.其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高度的判定力和自我控制力.对长期的目标和指标,每个人都很明白,但实现这些目标的方法却是相当不明确的.办事处进展得很快速.到1988 年,专业人员达到了30 名.保

11、罗被认为是一位很胜利的领导者和治理人员.他主见工作人员之间要以名字直接称呼,并勉励下属人员参加决策制定.保罗在1989 年初被提升为达拉斯的经营合伙人.他实行了在纽约工作时取得显著成效的那种富有进取心的治理方式.他制定了短期的和长期的客户开发方案.职员人数增加相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务.很快,办事处有了约40 名专业人员.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_但在纽约胜利的治理方式并没有在达拉斯取得成效.办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户.保罗立刻熟识到办事处的人员过多了,他解雇了12 名员工,以削减开支.他信任挫折只是临时性的.但预期中的新业务并没

12、有接来, 所以又重新缩减了员工队伍.在 1991 年夏天的那个“黑暗的星期二”,13 名专业人员又被解雇了.相伴着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保证,并开头怀疑保罗的领导才能.公司的执行委员会明白到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处,在那里,他的领导方式显示出很好的成效.问题：1 保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2 这个案例更好的说明白领导的行为理论,仍是领导的权变理论？为什么？3 保罗在纽约取得胜利的策略,为什么在达拉斯没能胜利？其影响因素有哪些？案例 4:当 A P斯隆接受通用汽车公司时,稚嫩的汽车市场完全处于福特公司的统治之下.亨利福特带领他的公司领先把握了大规模生产技术.在1

13、920 年,福特公司每一分钟便造出一辆车,闻名的黑色T 型车占据了 60%的市场份额,通用公司仅仅占有12%.在这种情形下,人们普遍认为与福特竞争的唯独出路就是规模很小的豪华车市场,斯隆就另辟蹊径,将留意力集中在当时尚未形成的中间市场.斯隆的目标就是为“各种钱包和各种目的”供应汽车.当时,通用汽车公司极难掌握,这家由多个公司组成的集合体生产八种型号的汽车,彼此相争的猛烈 程度肯定不亚于总公司和福特之间的竞争.斯隆下定决心要把这个成分杂乱的集合体改造成联 系紧密的组织. 1920 年,斯隆将公司按八个事业部的形式组织起来五个汽车事业部和三个配件事业部.每个事业部都为它全部的商业活动负责,拥有自己

14、的工程部、生产部和销售部, 但是必需接受负责全面政策和财务的总部机关监督.营业单位有半自治权,但应负责保持它在 特定市场的市场份额和盈利率.钱德勒这样描写这个系统：“每个营业单位负责人所负的责任 都特别广泛.每个这样由负责人所领导的单位拥有各种必要的职能,完全有才能充分发挥积极 性和进行合理进展.”这项被斯隆称之为“联邦式分散治理制”政策的实施标志着这种分散管 理制、多事业部制组织的产生.多事业部的体制使得斯隆既能利用公司的规模效益,又不致变 得臃肿笨拙.高层治理人员能腾出更多的精力来考虑战略问题,操作方面的打算就由总部下放 给第一线的人们.到1925 年,通用汽车公司超过了福特公司,前者拥有

15、新的组织形式,每年都会推出新款车型,而后者始终坚持毫无变化的黑色T 型车.各事业部的良性竞争激发了人们的制造欲望,总体资源的共享又为各事业部供应了进展机会.问题：1 、斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组织结构形式的？2 、由斯隆首创的事业部制组织结构主要有哪些特点？3 、与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比,事业部制有哪些优点？案例 5：陈华已经在一家 IT 公司工作了 5 个年头.在这期间,他从一般编程员升到资深的编程分析员.他对自己所服务的这家公司相当中意,不管是工作职位仍是收入,都让陈华感到有成就 感,而且他仍为工作中的制造性要求所勉励.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品

16、资料_一个周末的下午,陈华和他的伴侣及同事王迪一起打高尔夫球.他明白到他所在的部门新雇了一位刚从高校毕业的编程分析员.尽管陈华是个好脾气的人,但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30 元时,不禁发火了.下周一的早上,陈华找到了人事部主任李江林,问他自己听说的事是不是真的,李江林带有歉意的说,确有这么回事,但他试图说明公司的境况：“陈华,编程分析员的市场相当紧 俏,为使公司能吸引合格的人才,我们不得不供应较高的起薪.我们特别需要增加一名编程分析员,因此我们只能这么做.”陈华问能否相应调高他的工资.李江林回答说：“你的工资需依据正常的绩效评估时间评定后再调.你干得特别不错. 我信任老板到时

17、会给你提薪的.”陈华在向李扛林道了声“打搅了. ”便离开了他的办公室,边走边不停的摇头,很对自己在公司的前途感到疑虑.问题：1 本例描述的大事对陈华的工作动力会产生什么样的影响.2 哪一种勉励理论可以更好的说明陈华的困惑.简述其理论内容.3你觉得李江林的说明会让陈华感到中意吗,请说明理由.4你认为公司应当对陈华实行什么措施.为什么 .案例 6：美国的麦当劳餐馆于1979 年打人法国,如今它已拥有115 家餐馆,分布在 30 多个城市.从炸土豆条做起.每一个进入公司的人都必需先熟识做汉堡包和炸土豆条的工作.由于公司认为,从脚踏实的做起是在这一行业中取得胜利的必要条件.假如人们没有经受各个阶段的尝

18、试,没有在各个岗位亲自实践过,那么以后又怎能明白和治理餐馆了.从收付款到炸土豆条,每个工作岗位上都可能造就出将来的餐馆经理.(1) 学做经理 “法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取”公司负责聘请的人总是这样开头招聘谈话.而且事实上,员工可以在18 个月内当上餐馆经理,在24 个月中当监督治理员.而这一切只取决于员工跨过每个阶段和把握各阶段技能的速度.在实际的工作中,一个二级助理实际上已经在学做经理了,他要负责订货、方案、排班、统计等事务.一个一级助理就已是经理的左膀右臂了.于是,一大批有文凭、有才能的年轻人被吸引到公司来了.(2) 培训与进修当然,并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理,他

19、们仍需跨过一个令人惊喜的阶段,到芝加哥的汉堡包高校进修15 天.每年都有 50 名法国将来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的全部学问.另外,麦当劳子公司的全部工作人员每年至少去一趟美国.应当承认,这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一.培训终止以后,经理或监督治理员的位子便非他莫属. 3 年后,监督治理员可能成为的区顾问.的区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者,起组织培训、供应建议和沟通信息的作用.(3) 按工作成果付酬这能使那些制造了最好工作成果的人得到明显增加的工资,从而使他们得到最优厚的酬劳,依据就是他们在一年中的工作成果和达到的目标.在个人收入方面,雇员的工资变动很 大,它依据每

20、次工作岗位的调动而变动,随着职位的提高而增长.初人麦当劳公司的人是按每年 11 万-13 万法郎付薪,而从第5 个月起就按每年 13 万 -15 万法郎付薪. 18 个月后假如能顺利的升任经理,就为18 万法郎的年薪,监督治理员除了每年能拿到25 万法郎外,仍有很多实可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_物好处.公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动,因此他们必需不断努力才能取得新的工作成果而这就关系到他们的薪水增加问题.问题：1 领导者应如何科学的用人.2 麦当劳的用人之道表达在哪些方面.案例 7：张总的问题是什么？刘教授到一个国有大型企业去询问,该企业张总在办公室热忱接

21、待了刘教授,并向刘教授介绍企业的总体情形.张总讲了不到15 分钟,办公室的门就开了一条缝,有人在外面叫张总出去一下.于是张总就说：“对不起,我先出去一下.”10 分钟后回来连续介绍情况.不到 15 分钟,办公室的门又开了,又有人叫张总出去一下,这回张总又去了10 分钟.整个下午 3 小时,张总共出去了10 次之多,使企业情形介绍时断时续,刘教授显得很不耐烦.这说明：（ 1）张总不重视治理询问（ 2）张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情形（ 3）张总可能过于集权（ 4）张总重视民主治理.请挑选一个答案并说明理由.案例 8：陷于困境的经理王先生作为一名有才能的工程师,开创了一个小型生产企业.员工大

22、约有50 个左右.他的伴侣帮他得到了一些印刷电路板的订货.这个企业是他的,王先生自然想全盘把握他的公司.他制定全部的决策,而其他人向他汇报工作、执行他的指示.公司是一人治理制,王先生几乎处理他公司的全部业务,包括从方案、选购、市场、人事到生产监督的每一项工作.王先生要处理这么些问题：制订企业方案.建立和保持与现有和潜在顾客的联系.支配财务筹资并处理日常的财务问题.招募新员工.解决生产中的问题.监管库存、货物接收和发运.在秘书的帮忙下治理日常的办公事务.他在工厂投入相当多的时间,指导工人该做什么和不该做什么.一旦看到了自己不喜爱的事情,他就会叫邻近的任何职工来转变它.最近进行体检时,他的医生告知他：“王先生,假如你一再消瘦下去的话,你的心脏病将可能很快发作.”王先生现在正在考虑他的健康和公司的生存.问题：1、你认为王先生的问题是什么.2、王先生所面临的问题如何能得到解决？可编辑资料 - - - 欢迎下载