标准规定样式分析福临机动车.ppt

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1、案例讨论课的目的,将学习的理论与现实的问题结合起来，提高对问题的认识和分析能力； 锻炼个人能力： 捕捉问题的能力 分析问题的能力（理论联系实际，知识的运用） 表达思想的能力 应变能力,就业单位需要什么样的大学生,素 质 看重度（N200） 责任感456 灵活应变能力445 团队协作精神442 表达能力438 事业心437 自信心429 独立性429 礼貌与成熟413 压力的承受力411 在专业领域的特殊才智409,素 质 看重度（N200） 整体形象403 对本单位的兴趣396 对面试的准备情况385 相关的工作实践经验382 对其他工作因素的合理期望369 对薪金的合理期望367 对应聘职位

2、的了解360 对整个行业的了解359 性情活泼、外向 3.52 衣着打扮346 外表相貌340 有广泛的业余兴趣爱好337,第一次案例讨论总结,王小乐、陈慧、严琳三位同学制作了幻灯片，并在课堂上进行了主题发言； 黄敬国、安子奇两位上讲台进行了讨论； 邓春苗、刘城晨、徐轶峰、周迎刚等十位同学参与了课堂讨论； 严琳、陈欢欢、向琴芳、徐娥、杨杨等十二位同学提交了课后总结。 共22位同学参与讨论，累计加分90分，人均4分，希望以后继续努力！,福临汽车配件有限责任公司对人事权的下放,第一章 案例分析,思考题：,福临汽车人力资源管理的发展过程中存在哪些问题？ 你能否站在乔总和郭翰文的角度上对其在不同阶段面

3、临的问题逐个予以解决？ 分析方法： 可以进行角色扮演，站在不同角色的立场上分析处理问题； 可先逐段分析，找问题，再归纳提炼，补充总结； 可以从总体出发，找到最主要矛盾，抓住关键问题深入分析，再构建解决方案；,背景提要,相关次要问题,陈述核心问题,寻找其他问题,限制条件,变通的解决方案,最好方案,说明理由,哈佛案例研究步骤,方法一 逐段分析,第一段,乔总 个人重战术、重业务，精力分散到营销、采购、公关等业务中去，忽视了对企业发展全局的战略思考和规划；应当培养业务接班人，适时抽身关注企业的战略发展和长远规划。 忽略人事管理，没有引起足够的重视，由傅总包揽，也缺乏前瞻性的设置与规划。 人力资源管理工

4、作 隐性人力资源组织结构,经验管理。,改革前的人事管理： 大胆放权，各车间主任在人事管理方面权力过大，领导基本不过问，也缺少相关制度的约束，容易形成公司核心失去对人力资源的掌控； 权力分散，缺乏公司层面的统一标准和管理规范，不利于整合管理，难于协调配合，也无法配合企业的整体发展需要； 公司与员工靠一种非正式的关系维系，存在与人情管理； 人事权下放到各车间，部门分割，容易注重局部利益，而忽视公司整体利益和员工个人利益，“和睦大家庭气氛丧失”； 各车间主任经验管理，对员工从招聘到委派奖惩都是一人说了算； 人事管理为隐性组织结构，经验管理人情管理导致管理水平很大程度受个人风格决定，管理不规范； 人事

5、管理内容以进、出、奖惩等操作执行层面的事务性工作为主，对战略规划重视不够； 缺乏专门的人力资源管理，管理工作岗位的权责没有正式地文本的规章制度，缺乏招聘等方面的标准和制度，不能进行科学合理的管理；奖惩制度也没有正规化，更不谈对员工的培训和发展方面的考虑，影响公司和员工的成长。,第二段,现阶段的管理效果： 效果不佳，人员松散，士气低下，失去和睦气氛，也不利于未来企业的进一步扩大发展。,人事管理不受重视，领导也不过问，必定导致管理水平低下：,人事部门设置问题： 设置中的争论，暴露领导对人事工作认识的不统一，设置结果也反映出领导的重视程度不高，支持力度欠缺； 设置结果，位置在生产厂长之下，与基层生产

6、车间同属生产厂长管理，究竟需要它管哪些方面的人事？在对生产车间行使职能管理时缺乏权威性，而对公司的人事工作进行全面的规划和管理更不谈。 复习人力资源部组织结构：隐性结构（最初）直线式（人事改革后）直线职能式（理想情况）,焦点之一,福临公司管理组织结构,4位车间主任,人事改革前,福临公司管理组织结构,人事改革后,福临公司理想的组织结构,第三段,人事办人员的选拔问题： 所学专业=从事的工作? 知识=能力? 职业兴趣可指导从事工作? 有兴趣就能成功么? 人缘甚佳如何评判？人际关系好=可做好人事工作? 要有科学的选拔程序，严格的评判标准。招聘程序P107 讲义中人力资源管理人员应具备的能力和素质。,焦

7、点之二,“人事办公室干得好坏，对全厂工作很重要” 的确如此，但乔总除了口头表示支持外，还有无思想上的真正高度重视，以及其他行动和支持活动呢？,第四段存在三个问题：,人力资源部门的职权范围：过分分权过分集权，不足取，人事部门与其他直线部门的权力划分P10，权责划分要正规化、制度化，不能争权夺权，也不能让权、逃避责任； 人事管理的改革虽然需要权力的重新分配，但人事管理权的转移并不等于人事管理的根本转变，管理思想、规范、制度、方式等都需要变革；传统人事管理与现代人力资源管理的区别P15 人事改革如何开展？,焦点之三,第五段,车间主任作为直线生产部门在人事方面应当保留哪些权力？ 人事部门与其他直线部门

8、的权力划分P10 。 奖励、惩罚、招聘、辞退权力，就有权力了吗？就不能控制他们吗？ 非正式组织的领导者没有正式的权力，但却能领导别人。为什么？ 权力包括：合法权、奖励权、强制权、专长权、参照权个人魅力感染力等；,第六段,辞退的标准和程序： 人治色彩，主观好恶判断，经验管理； 可能是故意针对郭的夺权的过激反应； 辞退员工究竟谁说了算？ 人事部门与其他直线部门的权力划分P10 。,第七段存在三个问题：,小林是否应复职？ 简单复职不能从根本上解决问题，以后还可能有类似事件发生，无论是维护女工权益还是车间主任权威，必须要先找出根本原因，对症下药，再决定应惩罚谁更能服众。 招的工人真的质量差吗？应该怎么

9、招聘工人？ 招聘程序P107，部门分工P108。 车间主任该不该有人事权？人事办管理的事越少越好吗？ 人事部门与其他直线部门的权力划分P10 。,人事办是否要撤，人事改革是否要停？,否！,方法二：角色扮演/体验,郭翰文、乔总、傅总、张主任、刘厂长、女工小林,方法三：整体分析,案例回顾,福临公司位于珠江三角洲，创建10年之久，业务涉及活塞、活塞环、气门等产品的专门生产为华南汽车制造与修理业服务。 创业初期，公司规模不大，市场有利，对人事权利大胆下放。 经过7年发展，公司规模扩到340人左右，业务和市场有很大拓展。 由于近两年的公司士气下降，经领导班子开会研究，开始人事制度改革。,背景情况：,为什

10、么最初福临公司同意把人事权下放给车间主任?为什么当初这套办法看来还算有效?,(1)由企业高层决定 (2)由实践决定,公司高层组成:,乔国栋:董事长兼总经理兼营销副总 关迪琼:财务副总 傅立朝:生产副总 刘志仁:生产厂长(傅总自己找的),创业背景:厂区布局,车间设备,工艺都由傅总包揽.,其次,傅立朝是生产副总. 亲自任命生产厂长 亲自任命4位车间主任,信任 可靠,back,公司在生产厂长之下，设置专管人事职能的办公室（1名主任，1名秘书。） 公司财务科成本会计师郭翰文，成为人事办公室主任 上任伊始，郭主任对人事管理进行集权，将招聘、委派、考核、升迁、奖惩的权力收回到人事办公室。 从而引发各车间主

11、任对招工质量差，没有人事权，难以管理员工的抱怨。 由此，发生车间与办公室之间的矛盾不断升级。人事办公室面临撤销可能。,人事制度改革情况：,矛盾焦点：,本案例矛盾主要体现在原有的人事管理模式与不断发展的企业对管理体制新的需求之间的冲突,企业生命周期,人事管理领域的矛盾体现在：,.未收回人事权以前： a.分权管理导致的公司核心与基层管理者的矛盾 b.经验管理和人情管理导致的基层管理者与基层员工的矛盾 c. 不规范不统一管理导致的不同部门不同车间员工之间的不平衡 .收回人事权后： a.权力的重新分配导致的公司人事管理部门与基层管理者的矛盾激化 b.过分集权的新管理模式与过分分权的旧管理思路的矛盾；

12、c.中层管理者矛盾的转移导致的基层管理者与基层员工的矛盾,矛盾剖析,1、原先人事管理的特点,公司的领导层职能过于分散，不够集中，如总裁乔国栋没有起到统筹全局的职能，而是凭自己的喜好去管理公司，不是一个职业经理人。 乔总重战术和业务方面，忽视战略和全局工作。对人事管理未予高度重视，视其为简单事务管理下放到各车间。 人事管理是分散式管理，生产车间各自为政，主管分权，自主调配人力，自行解决内部人事事务，全厂没有形成一套完整统一的制度。 短期内，虽能促进车间生产，但车间之间人为分割，只从局部考虑，难协调配合，部门分割，无统一人事政策和主管部门，易出现管理失控局面，不利于组织规模的扩大。 管理不规范，经

13、验管理，人情管理，因此缺乏统一标准，某些方面可能缺失公平尺度。 人事管理以人为成本， 短期导向，只限于进、出、奖惩，注重用人，忽视人力资源的可开发性，不注重人员的培养和发展。,2、需要改革的原因,公司规模扩大，业务复杂，需要对人力资源统一规划管理。 人事管理不规范，需要由人治走向以制度、规范办事。 员工士气下降，需要建立统一的奖酬、激励、培训发展机制，提高士气。,福临公司的人事制度改革,改革前： 公司的日常事务及中层组织人事任免均由生产副总傅立朝负责； 乔国栋负责营销，但作为总经理未对公司的发展做出战略性规划； 大胆放权，各组织机构单独执行本单位的人事职能。,改革后： 成立独立的人事办公室，对

14、全厂的员工人事管理实行集中化； 设立人事办公室主任，隶属生产厂长，具有独立的人事任免权； 取消原先各车间主任的人事任免权。,改革前后的人事制度对比,3、 改革受挫的原因,(1) 人事部门设置问题： 在组织结构中地位偏低，不利于全局规划管理；权责划分不明确；定位不清。（但即便如此，人事办主任也应当立足当前，踏踏实实先将基层管理工作做好，显示人事改革的威力，再争取更高的地位，为企业发展发挥更大的作用。） (2) 人事部门用人问题： 人事管理并非与人打交道那么简单，是战略性的重要职能，选人要慎重。 初期可由乔总或傅总挂帅，公开公正地选拔专人负责具体操作，先要给其培训提高机会，给一段时间考察其能力，树

15、立其威信，然后才能放心使用； (3)人事部门的定位问题： 服务、辅助、决策，为战略、利润做贡献 人事部门是行政职能部门，要完成许多事务工作和业务； 人事部门是服务部门，要为公司、其他部门、全体员工服务； 人事部门的工作目的是做好人事工作， 而不是独揽生杀大权的独裁机构。 (4)人事改革的关键： 领导的充分重视和支持、中层管理者的认同和积极参与、组织结构的调整、人事部门的定位、职权划分、任职者选择、沟通协调、制度规范。,4、郭翰文干人事是不是一个错？,郭翰文主动请缨到人事办工作不是他个人的错！ 个人有兴趣 公司也需要 郭翰文去干人事工作可能是公司的错！ 想干就让你干吗？你的知识能力和经验等符不符

16、合工作的要求； 是不是最适合的人选？ 郭翰文干人事工作没干好既是个人的错也是公司的错！ 人事工作非要大权独揽吗？ 人事改革非要这么激烈吗？ 出现改革受阻，领导就没有责任吗？领导对郭进行指导帮助了吗？领导对人事改革进行协调动员了吗？领导在关键时刻发挥积极作用了吗？,5、人事改革如何进行：,高层： 乔总虽然有一定改革意识，但只是一种个人的自发行为，对人事管理的相关知识并不了解，感到了很重要，却不明白重要在何处，也不清楚如何进行人事改革； 整个领导层面没有形成一致意见，缺乏领导层面的整体觉悟和意识； 最终在重视程度和支持力度明显不足。 因此，乔总应该带头学习有关的管理理论和知识，形成自觉的认识后，再

17、与高层中层管理人员沟通，分析创业艰辛和现阶段的困境，达成必须改革的共识，草拟改革框架，再选择有能力有威信专人推动，其他人员积极配合，众人拾柴火焰高。创业者本身要随着企业成长而成长！,操作层： 应先确定改革目标，向领导宣传人力资源管理的理念和有关知识，争取更多理解和支持，然后从基础的人力资源管理环节着手，收集资料，完成人力资源状况调查、职位分类、工作分析、职权责划分、制度建设，再制定人力资源管理的规划，再设定制度程序和标准，建立有效招聘、考核、奖惩、辞退、培训的程序和规范等； 管理是科学，也是艺术，要从小事做起，找到当前存在的主要问题，寻求震动不大但又效果显著的突破口； 改革中要先树威信，要刚柔

18、相济赢得中层的认同和普通员工的支持；再按部就班，循序渐进。 特别要重视员工和管理人员的思想观念的转变，加大宣传力度，强调每个管理者都首先是人力资源管理者，每个员工都是自己的人力资源管理者。 复习人力资源管理建设框架,人力资源管理建设框架,工作设计和 工作分析,6、受挫后的对策,乔总回来后，可能的选择方案： 听从老傅和刘厂长意见，取消人事办，调走郭主任，安抚现有势力； 保留人事办，明确各方责权划分，平衡利益，建立协调机制应对可能出现的矛盾； 提升人事办地位，由自己亲自领衔或由老傅出马，郭翰文担任副职负责日常事务，重大决策等由高层完成，中层协商。 方案一无疑承认改革失败，重回老路；方案二三根据情况

19、而定。 不管怎样，首先要仔细了解情况，分析现状，明确发展目标，找出现有问题的症结（包括自己“不专注”的过错），既要解决当前人心浮动，管理混乱的局面，又要避免重回老路的作法；,7、对人力资源管理者的启示,人力资源管理的制度化规范化是必然趋势； 但，人事改革要循序渐进，管理体系的建设要从基础性工作入手，从细节入手 人力资源部门的目标是为公司整体目标的实现服好务，为相关部门服好务，为员工服好务。 人力资源管理部门要做到承上启下，注重整合各方意见和观念. 人力资源管理部门要对职权的范围有明确的界定，与直线部门保持良好的分工协作关系；,管理不断发展，适用才是最好的，不能套用既定模式。科学管理的失败，权变理论,德鲁克：管理最重要的是实践，不在于知，而在于行。,改革需要付出代价，但是更要看重代价的付出是否能够产生好的成效！ 要激情，但是激情背后要有理性的思索和现实的支撑！,激情超越梦想，未来植根现在！,教材中比较值得讨论分析的案例,P97案例3-1、3-2 P65案例2-3、2-2 P141案例4-1、4-3 P183案例5-1、5-2 P224案例6-1 P254案例7-1 P304案例8-1、8-2,