2022年浅议金融控股公司人力资源管控模式选择 .docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 浅议金融控股公司人力资源管控模式挑选一、企业集团人力资源管控的一般模式依据分权程度不同,企业集团人力资源管控大致分为三种模式：参谋型管控、监管型管控和操作型管控；参谋型是分权程度最高的管控模式；集团负责人力资源战略的制定、总部人员治理以及外派至子公司董监事的治理,具体人力资源规 划、治理、规章和制度、流程等完全由子公司自行负责；在参谋型管 控模式下,集团人力资源治理相对简化,子公司自主性强,工作反映 速度快,但另一方面,由于分权程度较高,因此集团内部人力资源政 策在各子公司中差异较大, 内部人员流淌较困难, 不同子公司间易产 生不公正感；监管型

2、是集分权结合的管控模式； 集团作为人力资源政策监控中 心,负责对子公司人力资源进展战略、治理体系、规章制度、治理流 程进行监督指导,并供应政策性、专业性的看法；子公司在集团设置 的基本框架下进行个性化的治理制度、体系、标准、流程的设计,并 动态向集团汇报审批； 监管型人力资源管控模式有助于企业集团内部保持人力资源治理政策的基本一样,强化了总部的掌握力, 但也可能忽视各子公司的业务特性, 同时,对总部人力治理部门及人员的专业 化要求较高；操作型是集权程度最高的管控模式；集团作为人力资源全面治理的中心,负责统一制订完全一样的人力资源进展战略、治理制度和流程；子公司是忠实的执行者, 只负责具体执行,

3、 很少进行差异化改良；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 操作型人力资源治理模式有助于集团人力资源政策的贯彻落实,保持整个集团人力资源政策的一样性,便于对内部资源进行有机整合；但另一方面, 高度集权的治理方式增大了集团人力资源治理的难度,不够敏捷,同时也会挫伤子公司的积极性和工作响应速度；二、影响企业集团人力资源治理模式的因素分析人力资源管控模式不是孤立、固化的,它第一必需与企业集团整体管控模式相匹配, 同时受母子公司控股关系、 母子公司战略联结度、子公司所处进展阶段等多种因素的影响,同组合；1、集团总体管控战略出现出

4、动态化、 多变量的不战略人力资源治理理论提倡企业人力资源治理承担战略伙伴的 角色,这就要求人力资源管控模式必需适应集团整体管控战略的要 求,并随之变化； 依据集团对子公司战略影响及财务表现要求的程度 不同,集团管控战略一般分为战略规划、战略掌握、财务掌握三种；战略规划是集权程度最高的一种,集团定位于“ 战略规划师” 的 角色,具体规定各子公司的职责, 并通过大量正式的规划和掌握体系 对子公司进行指挥、和谐和掌握；在战略规划模式下,人力资源通常 采纳集权程度较高“ 操作型” 模式与之匹配；财务掌握是分权程度最高的一种, 集团定位于“ 股东或投资银行”的角色,其主要影响力在预算过程, 对各子公司进

5、展战略及长期方案 几乎不过问；与之相匹配的是“ 参谋型” 人力资源管控模式；战略掌握是集分权结合的集团治理模式,集团定位于“ 战略影响名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 者” 的角色,集团负责评估审核各子公司自行制定的进展方案,并在自己限定的界限内标准子公司的行为,以求为所属集团增加价值； 与之相匹配的是“ 监管型” 人力资源管控模式；2、母子公司控股关系 依据控股情形, 可以将企业集团内的子公司分为全资公司、控股 公司、参股公司； 母公司对子公司的掌握必定通过子公司的治理结构 发挥作用, 因此,控股比例的多少直接打算

6、了母公司在子公司的掌握 权；对参股公司,“ 参谋型” 人力资源管控模式更为现实,对于全资公司,子公司治理往往等同于母公司治理,因此,“ 操作型” 人力资源治理模式较为常见, 而对于控股公司就需要依据肯定控股或相对控 股情形挑选“ 操作型” 或“ 监管型” 人力资源管控模式；3、母子公司战略联结度对于与企业集团的战略进展、核心业务、盈利才能等具有较强影响性的核心子公司, 集团会要求对其保持高度的决策权和掌握权,因此,往往会倾向于 “ 操作型” 的人力资源管控方式；而对于对企业集团进展战略或者核心业务依靠性很有限的子公司,企业集团对其的的掌握要求就相对较弱,可以实行“ 监管型” 或者“ 参谋型”

7、的人力资 源管控模式；4、子公司所处进展阶段 一般组织的生命周期可划分为孕育期、生存期、高速进展期、成 熟期、衰退期和蜕变期；企业集团各子公司也具有同样的生命周期；孕育期、生存期子公司实力弱,产品方向不稳固,遇到不确定的因素名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 较多,风险较大,这一时期的往往采纳“ 操作型” 管控模式进行集权 式治理；当子公司进入高速进展期及成熟期,企业实力增强,形成了 稳固的盈利模式,内部治理也趋于标准,此时可适当分权“ 监管型”人力资源治理模式；当子公司进入衰退期和蜕变期企业创新精神退 化,效益下降,

8、财务状况恶化,治理风险也不断增大,人力资源治理 模式也趋于集权,往往采纳“ 操作型” 模式与之匹配；三、金融控股公司人力资源管控模式挑选 1、金融控股公司的基本人力资源管控模式 金融控股公司是指在同一掌握权下,完全或主要在银行业、证券 业、保险业中至少两个不同金融行业供应服务的金融集团；金融控股公司的核心要义是给予母公司对子公司的掌握权；一方面,金融控股公司供应“ 一站式”金融服务的进展目标要求子公司听从来自于母公 司的掌握或统一治理, 从而产生协同效应, 发挥整体优势； 另一方面,与一般企业集团不同, 金融风险的外部性特点使得各金融子公司间存 在风险传染的可能, 这也要求母公司拥有强有力的掌

9、握力,监控子公 司业务风险；这种内生性要求打算了金融控股公司在整体管控战略上必定实行“ 战略掌握”甚至“ 战略规划”的模式,对子公司施加影响；金融控股公司整体管控战略为人力资源管控模式确定了基本基 调,即为“ 监管型” 人力资源管控模式；集团负责设立人力资源治理 的基本框架, 明确人力资源治理战略, 同时指导下属企业在此框架内 搭建个性化的治理制度、体系、标准、流程的设计；本着抓大放小的 原就,对子公司实施策略监控, 把握子公司人力资源治理策略方向并名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 确保与金融控股公司总部的策略联结；

10、监控子公司绩效表现, 并供应必要的整合和和谐； 监控子公司奖酬治理, 将子公司奖酬治理与金融 控股战略目标相连结,以确保目标的达成；供应人才服务,辨识和发 展金融控股公司关键人才并确保其数量质量；图一 金融控股公司人力资源管控的基本职能整体人力资源治理战略基本政策、制度策略监控绩效监控奖酬监控人才服务2、基于基本人力资源管控模式的集分权调整 如前文所述,人力资源管控模式是多变量和动态的,集团整体管控战略仅能打算人力资源管控模式的基本基调,各金融控股公司仍因依据母子公司控股关系、 母子公司战略联结度、 子公司所处进展阶段 等多种因素来建立符合公司进展需要的人力资源管控体系；以地方金融控股公司为例

11、；地方金融控股公司是在金融市场竞争 程度不断加剧的背景下成立的； 地方政府尝试通过金融控股公司的模 式,整合地方金融资产,提高金融资源配置与使用效率,实现地方金 融机构的突破性进展； 在组建过程中多以地方政府为主导,以行政力 量实现国有金融股权的归集； 从控股关系分析, 地方金融控股公司中既有从内部自然成长的全资子公司,也有通过合资设立的肯定控股子名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 7 页精选学习资料 - - - - - - - - - 公司,或是通过行政力气划拨的相对控股或参股金融资产；各子公司的进展阶段和战略位置也各有不同,有的是国内成熟、 知名的金融机构,是集团内的核

12、心企业, 有的就是刚刚起步的金融创新企业；因此应结合公司实际情形, 权衡各种影响因素的综合成效,查找到符合自身进展需要的管控体系,如下图；图二 基于基本人力资源管控模式的集分权调整类别管控模式管控深度指导制定人力资源规划及基本制度；名师归纳总结 全资业务模式不明确操作型指导制定子公司绩效考核及薪酬总盘方案；无稳固业务收入全部职工的任免、考核及薪酬；核心人才的选拔、培育；子公业务模式清楚监管型审核人力资源规划及基本制度；司或业务规模快速成审核子公司绩效考核方案及薪酬总盘方案；肯定长偏操作中层以上干部的任免、考核及薪酬；控股盈亏基本平稳监管型核心人才的选拔、培育；公司审核人力资源规划及基本制度；业务成熟稳固审核子公司绩效考核方案及薪酬总盘方案；内部治理体制完子公司董监事、 高级治理人员的任免、 考核、薪善酬；第 6 页,共 7 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 核心人才的选拔、培育；相对战略联结紧密监管型审核人力资源规划及基本制度；审核子公司绩效考核方案及薪酬总盘方案；控股偏参谋派出董事、监事的任免、考核、薪酬；公司战略联结不紧密参谋型派出董事、监事的任免、考核、薪酬；名师归纳总结 参股公司参谋型派出董事、监事的任免、考核、薪酬；第 7 页,共 7 页- - - - - - -