采购交期管理制度(6页).doc

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1、-采购交期管理制度-第 6 页采购购交期管理制度1 总则1 1制定目的为确保采购交期管理更为顺畅，特制定本制度。1 2适用范围本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，需依本制度执行。1 3权责单位（1） 采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。（2） 供应链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2 预防欠料及欠料跟进管理规定2.1预防欠料及欠料跟进管理的重要性预防欠料及欠料跟进管理是采购的重点工作之一，同时也是为了确保采购交期，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。欠料的影响欠料造成的不良影响有以下方面：（1） 导致制造部门断料，从而

2、影响效率。（2） 由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。（3） 由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。（4） 由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。（5） 交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。（6） 交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。（7） 断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。22欠料的原因221供应商责任因供应商责任导致交期延误的状况：（1） 接单量超过供应商的产能。（2） 供应商技术、工艺能力不足。（3） 供应商对时间估计错误。（4） 供应商生产管理不当。（5） 供应商之生产材料出现货源危机。（6） 供应商品

3、质管理不当。（7） 供应商经营者的顾客服务理念不佳。（8） 供应商欠缺交期管理能力。（9） 不可抗力原因。（10）其他因供应商责任所致之情形。222采购部责任因采购部责任导致交期延误的状况：（1） 供应商选定错误。（2） 业务手续不完整或耽误。（3） 价格决定不合理或勉强。（4） 进度掌握与督促不力。（5） 经验不足。（6） 下单量超过供应商之产能。（7） 更换供应商所致。（8） 付款条件过于严苛或未能及时付款。（9） 缺乏交期管理意识。（10）其他因采购原因所致的情形。223其他部门责任因采购以外部门导致交期延误的状况：（1） 请购前置时间不足。（2） 技术资料不齐备。（3） 紧急订货。（4

4、） 生产计划变更。（5） 设计变更或标准调整。（6） 订货数量太少。（7） 供应商品质辅导不足。（8） 点收、检验等工作延误。（9） 请购错误。（10）其他因本公司人员原因所致的情形。224沟通不良所致之原因因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况：（1） 未能掌握一方或双方的产能变化。（2） 指示、联络不确实。（3） 技术资料交接不充分。（4） 品质标准沟通不一致。（5） 单方面确定交期，缺少沟通。（6） 首次合作出现偏差。（7） 缺乏合理的沟通窗口。（8） 未达成交期、单价、付款等问题的共识。（9） 交期理解偏差。（10）其他因双方沟通不良所致的情形。23预防欠料及欠料跟进的要点23

5、1事前规划（1） 制订合理的购运时间和预防欠料清单采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。由电子、包材采购工程师负责收集各类原材料L/T，并综合比较核实各类材料L/T的合理性，最终汇总发出，交由PMC部门下单组输入EPR进行下单系统参数维护。由PMC部门负责收集和制定风险、重点核心的按单及按预测采购的物料。见（2） 确定交货日期及数量预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。每周三由PMC负责跑出齐套分析，周四转发采购，由采购根据齐套分析产生的三周交货计划，依据不同材料对应的不同供应商，分别发给相关供应商三周交货计划，并在一

6、天内要求各供应商确认答复交货时间，最后由对应采购工程师汇总回复PMC实际可交货时间，藉此每周滚动更新，确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量并依次提前备料生产。（3） 每月、每周供应商（风险、重点核心的按单及按预测采购的物料）产能分析和负荷分析每月、每周供应商产能分析和负荷分析展开和执行见附页供应商产能分析和负荷分析制定采购工程师需严格按招标份额进行订单分配，与此同时应充分同相关供应商进行沟通或者现场稽核，事先了解供应商的产能配备情况，若其产能配备确实不能满足当前分配份额额度的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，需及时填写招标份额调整表，申请份额切换。（4） 请部分供应商提供生产进

7、度计划及交货计划, 确保预防欠料4.1采购工程师根据向PMC提前三天确认交货计划是否欠料。尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。当执行急单或者预计存在风险的订单时，采购工程师应在供应商订单执行开始生产的同时要求供应商自主提供生产进度计划及交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行监督并敦促供应商严格执行。（5） 准备替代来源采购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。 器件工程部定期发出全部独供材料列表，由供管部作为窗口提供推荐替代物料（采购部有优选之替代物料亦可推荐

8、），并由器件工程部主导替代物料的承认，最终加入BOM。232采购中执行-十大交期方法（1）交期确定后计划员开始实施对交期执行情况跟踪确认，采购工程师根据每周齐套分析回复的采购欠料复期表，重点标示出不能符合要求以及存在交货风险的材料列表形成采购物料跟踪管控表.，每日对表中材料一一进行跟催及确认最新生产进度状况，并根据变化情况不断更新采购物料跟踪管控表。确保提前掌控风险。采购工程师在订单执行过程中应保持同相关供应商的沟通，对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括技术支援、品质辅导等。（2）交期，规格及数量变更的及时联络与通知以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。 当交货计划有变更时

9、应第一时间以邮件以及电话的方式务必通知到相关供应商，确保不能因交货计划变更未及时知会供应商而造成的产品呆滞。在途呆滞应牵头协调供应商及公司呆滞处理小组处理善后问题。(3) 供应商交期管理方法：根据不同供应商或不同轻重缓急情况用不同跟进方法3.1计划审核法：根据供应商对订单交期回复结果和对供应商交货计划的确认来跟踪交货情况。此方法适应于组织架构完善、管理水平比较高、供货质量稳定、交期业绩评为A级以及长期合作的重要供应商。3.2生产会议逼迫法：对于订单批量比较大且分批交货，存在采购风险，采购周期比较长，并且是重点保障的客户产品的物料，采取定期例会与供应商及相关部门会议研讨的方式，审批分批交货计划，

10、要求供应商重点确保的方法。3.3实绩管理法：根据供应商对下达订单回复结果，通过每月或每周考核供应商按期交货的方法。此方法适应于重要供应商、战略供应商、有自我管理目标的供应商。.3.4盯人逼迫法：在供应商交期延误或即将延误，采购员直接安排供应商生产现场作业计划或到供应商处现场跟踪供应商的生产、检验、发货等情况，并要求供应商提供每天的生产报表，确保供应商的生产情况在监控之中，以保证按时交货的方法。此方法适应于供应商管理混乱，组织架构不完整，订单混乱，新供应商新订单，有风险的订单或紧急插单等情况。3.5分批采购法：为了回避采购风险，将一个大的采购订单分解成若干小订单来采购的方法。要求按公司生产时间交

11、货。此方法适应于新供应商、价格波动较大的物料采购。控制供应商物资停留在公司时间从而减低库存。3.6量购批入法：下一个大订单给供应商，然后根据生产时间和定量需要分批购入，并由供应商直接送货到生产线，然后，按照送货量入库结算。此方法适应于长期稳定合作的供应商和战略供应商。或物资价值不高的，个体不大，按库存采购的合作供应商3.7异状报告法：要求供应商在一定时间段前（按照生产计划锁定的计划时间），对可能出现的延迟交货，质量异常以及人员、资源短缺等情况进行8D报告的方法。此方法适应于所有出现异常的供应商。对于管理松散、计划性不强、频发质量问题的供应商和资金实力较弱的供应商尤其要关注。3.8责任赔偿法：根

12、据合同、物流协议、质量协议约定，对于交期延误、因供应商原因产生高额运费，以及因质量问题影响交货数量不足等情况，而影响生产计划的有效落实时，对供应商实施经济上索赔的方法。此方法适应于所有负有责任的供应商。.3.9进度表监控法：为了确保供应商按期交货，对预测到可能存在潜在交期风险的供应商实施审批分交货计划。生产计划，生产进度表监控的方法进行管理的方法。此方法适应于外协或外发供应商，风险供应商、新供应商、老供应商新产品以及重要的二级供应商。3.10预警法:对于首家供应商或重要客户指定供应商交货实施重点跟踪，要求供应商定期在交货前（例如35天）向客户提示的方法。（4）必要的厂商辅导及时安排技术、品管人

13、员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。233事后考核（1） 对供应商进行考核依供应商绩效考核办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。（2） 对交期延迟的原因进行分析并研拟对策确保重复问题不再发生。 针对供应商交期延迟的案例，采购工程师及时组织供应商进行检讨，并以8D报告格式要求供应商进行原因分析及提出改善对策。（3） 检讨是否更换供应商依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。 针对交货极差之供应商，屡教不改者采购工程师可填写“招标份额调整申请单”，减少其订单份额，经供管部综合考核，符合淘汰条件的，及时淘汰更换此供应商。（4） 执行供应商的奖惩办法必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。 对于交货配合良好之供应商，在每次招标份额分配中，应重点考虑交期表现并给予其适当订单份额倾斜，对于违约或交期表现较差供应商，减少份额分配，并在实际交货案例中，如出现实质性的影响生产并造成停线，统计损失折算相应金额并向供应商索赔。3 附件附件一、