如何做好一名中层管理组织者.ppt

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1、企业中层管理培训,培训提纲,如何做好一名中层管理者,一、管理概念与基础知识： 1、管理的概念 2、企业管理的目的 3、管理者的角色与定位 4、管理者的风格 5、管理者必备能力模型,二、管理的职能： 1、计划能力 2、组织能力 3、控制能力 4、监督能力,三、企业管理工作中的实用技术： 1、如何理解高层决策并有效执行 2、如何协调部门关系与沟通能力 3、如何招聘员工及培养下属 4、有效的过程控制与绩效评估 5、如何打造精典团队,四、如何提高管理效果： 1、伙伴会拆旧的 2、提升管理执行力的方法 3、猴子管理法训练,培训目的,1、深度认识管理的目的与目标 2、清楚管理者在企业的作用与角色 3、清楚

2、管理者的发展方向与能力导向 4、掌握管理者在企业中的必备能力 5、通过能力掌握达到管理过程中的高效高能 6、强化管理者的执行力与执行效果 7、提升管理者的自我素质与修养 8、打造教练式的管理者,如何做好一名中层管理者,管理层次与角色,正副总经理、总监,部门经理、主管,主任、班组长、工段长,经营 决策者,计划组织者,监督执行者,如何做好一名中层管理者,管理层次与能力,如何做好一名中层管理者,X理论与Y理论,X理论,他们讨厌工作并且躲避它；,Y理论,必须强迫他们或以惩罚相威胁，以使他们努力完成企业的目标；,他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。,他们视工作如游戏一般自然；,最能激发他们的是内心

3、的工作快感，而不是压制；,通过对个人主动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目标；他们接受并且争取挑重担；他们对解决企业的某种问题富有创见。,如何做好一名中层管理者,X理论与Y理论在企业管理中的结合运用,1、根据行业、人、企业时期运用不同的领导与管理方式；（情景领导力训练）； 2、制度、刚性、惩罚可以使人刻骨铭心从而达到改进效果； 3、爱与期待可以使人进步而改善做人的品德（皮格马利翁效应）； 4、刚柔并济为中国企业的生存之道。,如何做好一名中层管理者,企业生命周期与管理重点,稳定期,壮年期,死亡期,青春期,官僚早期,学步期,官僚期,追求期,贵族期,婴儿期,企业生命周期中的管理重点,l 婴儿期

4、集中成功关键，发展业务 l 学步期集中精力防止混乱、扩张 l 青春期迈入专业化管理关键 l 壮年期成熟稳健高获利 l 贵族期强化危机意识重获生机 l 老年期全面危机企业改革重启生命,马氏需要论,如何做好一名中层管理者,激励与保健因素,如何做好一名中层管理者,管理者的角色,如何做好一名中层管理者,难以胜任领导的品格,对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 野心勃勃，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义.,如何做

5、好一名中层管理者,良好领导的品格,尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则：品行端正，不谋私利； 决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力； 精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休； 事业成就：强烈的追求成功的欲望； 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通：善于表达，有效劝服； 培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作； 组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。,如何做好一名中层管理者,管理者的管理风格,OHT3-35,如何做好一名中层管理者,管理过程（循环）,如何做好一名中层管理者,管理

6、中的目标确定,如何做好一名中层管理者,写目标的注意事项：,以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于 权重。 具体工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,如何做好一名中层管理者,工作目标的填写,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求） 公司的战略目标（整体发展的要求） 客户的需求与期望,历史平均水平岗 近期绩效水平 预计未来的表现 有关的参考数据,如何做好一名中层管理者,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可

7、达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的,个人目标的制订原则,如何做好一名中层管理者,企业目标的制订原则,最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标； 各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果； 指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标； 建立控制体系，定期检查。,如何做好一名中层管理者,练习,制订目标 1、销售业绩目标 2、成本控制目标 3、某项活动目标 4、完成项目目标,如何做好一名中层管理者,管理中的协调,如何协调部门关系与沟通能力,如何做好一名中层管理者,对部门价值的认知,如何做好一名中层管理者,如何做好一名中层管理者,企划部 市场部 网站

8、开发部 市场部 客服部 行政部 财务部,沟通：沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。,管理者的沟通能力,如何做好一名中层管理者,波长技术,身体语言对员工很重要性,身体语言对管理者很重要性,如何做好一名中层管理者,平时我们的表现是怎样的？,会议结束后,产生矛盾时,绩效评估时,征求意见时,如何做好一名中层管理者,理解技术的三个阶段,如何做好一名中层管理者,理解不仅是“替他人着想”，更要想像他人的思想、体验他人的世界，感受他人的感觉。,理解技术的境界,凹面镜,凸面镜,如何做好一名中层管理者,处理冲突的技术,如何做好一名中层管理者,管理中的控制方法

9、,如何做好一名中层管理者,解决问题过程,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,如何做好一名中层管理者,解决问题过程,发现问题,发现分析,筛选问题,分析问题,收集资料,识别原因,如何做好一名中层管理者,鱼 刺 图,程序,人物,政策,设备,问题,如何做好一名中层管理者,鱼刺图案例示范,程序,人物,政策,设备,排队时间过长,如何做好一名中层管理者,练习,制订目标 1、业绩下降原因 2、成本增加原因 3、人才流失原因,如何做好一名中层管理者,解决问题过程,应急措施,如何做好一名中层管理者, 不要批评或评价; 追求主意的数量，想法越多，好主意越多; 鼓励参与，鼓励共同想办法; 记下产生的所有主意，并让

10、大家都看到。,头脑风暴法应守的规则,如何做好一名中层管理者,解决问题过程,评估方案,发现分析,提出方案,评估选择,选择方案,如何做好一名中层管理者,决策者的思维与态度,靠预感得出 结论,风险态度,理性思维,直觉思维,使用形象思维来产生新想法,使用知识、 技能和经验,稳 健,冒 险,分析事物以获得整体认识,应用逻辑思维得出结论,为情绪和感觉所左右,如何做好一名中层管理者,决策点,概率枝,期望值,方案枝,剪枝,损益值,决 策 树,如何做好一名中层管理者,解决问题过程,实施方案,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,如何做好一名中层管理者,将决策内容分解成几个小部分,为每个行动确定最后的期限,授权

11、完成每个行动,解释完成每个小目标必须采取的行动,讨论每个部分的目标,进行阶段性的监督,解释决策方案内容,如何做好一名中层管理者,我们是否真正在解决问题？,监管行动计划,我们正在做我们所说的事情？,我们是否达成关键成功的指标？,什么事情进行顺利和什么可以做得更好？,我们是否要收集信息以衡量我们的成果？,如何做好一名中层管理者,解决问题过程,反馈评价,如何做好一名中层管理者,问题解决了吗？,评估成果,在实施方案后，情况有何不同？,现状是否比以前改善？,哪一个策略对帮助解决问题最有效？,在实施解决方案的过程中，有无阻碍？,在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？,员工在解决问题当中，有多投入和

12、支持？,在这过程中，我们学到什么？,我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？,可采取什么进一步行为（若有）？.,如何做好一名中层管理者,解决问题过程,发现问题,长期解决,评估方案,实施方案,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,筛选问题,分析问题,收集资料,识别原因,应急措施,选择方案,反馈评价,如何做好一名中层管理者,管理者如何招聘与培育员工,如何做好一名中层管理者,如何招聘优秀人才,招聘的误区 重表面，轻本质 重介绍，轻聆听 重表现，轻探询 “面试与反面试”,如何做好一名中层管理者,招聘销售经理面谈案例,面试所需审查的能力： 1、 说服力/销售能力/沟通能力 定义：善于人际和沟通

13、技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收。 行为指标： 确定客户的需求和决策的关键。 选择恰当的手法 明确产品或服务如何满足客户的需求,如何做好一名中层管理者,如何招聘优秀人才,了解被拒绝的原因，做恰当的回答。 了解客户的顾虑。 切实采取有利的行动。 谈话前后有连续性，逻辑清晰。 正确用语，表达简明扼要。,如何做好一名中层管理者,如何招聘优秀人才,2、诚实度/可信性 定义：诚实可信，所提供的情况完全属实。 行为指标： 了解做人的重要原则。 明确自己的实际情况。 回答问题直接、明确。 对于不利的因素勇于承认。,如何做好一名中层管理者,如何招聘优秀人才,3、主动性 定义：主动积极采取行动，已

14、达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。 行为指标： 工作态度积极进取。 想出改善的办法。 不等别人要求就会主动把握机会。 争取自我改善的机会，不止做该做的事量。,如何做好一名中层管理者,如何招聘优秀人才,4、学习能力 定义：短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作当中。 行为指标： 勇于发文，以获得新知。 阅览相关的资讯。 善于观察，以增加技能。 勤于练习，以熟练技能。 很快便懂得运用新知和技能。,如何做好一名中层管理者,如何招聘优秀人才,5、分析/问题评估的能力 定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。 行为指标： 善于掌握相关实事。 能够抓住问题关键

15、。 学习外延知识,如何做好一名中层管理者,如何招聘优秀人才,6、坚持度/韧性 定义：承受压力的能力 行为指标： 良好的心理素质 自信心强,如何做好一名中层管理者,如何招聘优秀人才,7、工作动力与工作特点的配合程度 定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。 问题：,如何做好一名中层管理者,如何招聘优秀人才,8、个人的领导能力 定义：对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性，开阔的思维能力。较强的判断力和决策力。 问题：,如何做好一名中层管理者,如何招聘优秀人才,结束面试的程序 重温笔记，看是否有不清楚的问题。 介绍公司并观察应聘人的反映。 请应聘人提出问题。 结束面试，向应聘人致

16、谢。 解释以后的程序。,如何做好一名中层管理者,打造经典团队,如何做好一名中层管理者,1、什么是团队,团队就是一群有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和实现某项使命而相互承担责任的人们组成的群体。它是组织分配资源和确定业绩的基本单位。,您是怎样定义团队的？,如何做好一名中层管理者,大雁的意识,1、当你看到以“V”字形飞行的大雁时，你或许会想它们为什么要这样飞行。每只鸟拍动翅膀的时候，都会对紧跟在其后面的鸟产生一个上升的拉力。以“V”字形飞行，比起单独的一只鸟飞行来说，能为整个一群鸟扩大71%的飞行范围。 2、有相同的方向和集体意识的人们能更快和更容易的达到他们的目的，因为他们会给予彼此帮助

17、。 3、当一只大雁飞出了阵形的时候，它会立刻感到一种把它拉回去的力量使它不能单独飞行，就会很快的回到了阵形里去。 4、如果我们有大雁一样的意识，我们会与那些和我们有着共同目标的人呆在一个阵形里。 5、当排头的鸟累了的时候，它会飞下去让其他的鸟代替它飞排头的位置。轮流去做有难度的工作是很明智的。 6、后面的大雁会发出叫声来激励前面的大雁保持速度。当我们在后面叫喊的时候，我们要传达的是什么样的讯息呢？ 7、最后，这也是重要的，当一只大雁生病了或受了枪伤，飞出阵形的时候，其他的两只大雁会同这只大雁一起飞出来并跟着它，帮助它、保护它。它们将一直与那只大雁生活在一起，直到它能够再飞起来或者直到它死。只有

18、到这个时候，它们自己才会又飞起来，或是与另外的一群大雁一起飞行去追赶它们的原来的队伍。 8、如果我们有大雁般的意识，我们定会象那样彼此互相支持。,如何做好一名中层管理者,成功的团队应该具备什么样的要素?,问题,如何做好一名中层管理者,1.形 成,2.动 荡,3.规范化,4.成 果,5.解 散,团队发展的不同阶段,寻找方向,出现不满,需要谐调,高效高能,受益匪浅,如何做好一名中层管理者,团队内部角色类型,如何做好一名中层管理者,团队内部角色类型,如何做好一名中层管理者,管理者如何提升管理效率与效果,如何做好一名中层管理者,提升管理执行力,执行就是计划和实现目标之间的桥梁和纽带。,执行是通过提出问

19、题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的工作流程，是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。,执行就是制定目标、实现目标的过程。,如何做好一名中层管理者,成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。,如何做好一名中层管理者,猴子管理法,责任使人进步 逃避使人落后,如何做好一名中层管理者,责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等,如何做好一名中层管理者,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作 责任猴子在哪里？ 让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属迎面走来。下

20、属打招呼道“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看” 经理说:“很高兴你能提出这个问题.让我考虑一下,再答复你”然后他和下属各自走开了. 为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理办公室,欢快地询问道“怎么样了?”(这叫监督) 谁是上级? 现在我们分析一下刚才发生的一幕,他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上?,如何做好一名中层管理者,你希望下属采取哪一种行动,员工在处理他与上司的关系时，可以有5个级别的主动性 1。等着被叫去做 2。问应该做什么 3。提出建议，然后采取最终行动 4。采取行动，但马上提出建议 5。自己行动，然后按程序汇报,如何做好一名中层管理者,猴子法则,高效执行者的七大要点

21、1、始终让猴子在下属的肩上 2、让员工照顾好自己的猴子 3、千万不要忘记猴子是从哪儿来的 4、让下属把猴子当自己家的养 5、不要让猴子累死 6、猴子也需要快乐 7、检查与指导能让猴子进化,如何做好一名中层管理者,执行的第一要点,让猴子在下属的肩上 消除第一和第二级别，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法” 减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,如何做好一名中层管理者,执行的第二要点,让员工照顾好自己的猴子 利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明.,如何做好一名中层管理者,执行的第三要点,千万不要忘记猴子是从

22、哪来的 第一步:与上级一起明确你的职责 第二步:与下级一起讨论职责的意义 第三步:制定书面计划书,如何做好一名中层管理者,执行的第四要点,让下属把猴子当自己的养 把任务交给最适合的人去完成。 将希望得到的结果用明确的文字定义下来。 鼓励员工解决问题，而不是提出问题。 授权应由简到繁，循序渐进的从事授权。 管理者切忌重复授权。 变“我想要”为“我一定要”。,如何做好一名中层管理者,执行第五要点,做重要而不紧急的事猴子才不会累死 时间管理,紧迫感,重 要 性,重要又紧迫的,重要不紧迫的,紧迫不重要的,不重要也不紧迫的,压力人,从容人,无聊人,无用人,(他人做),(立即做),(按计划做),(少去做),如何做好一名中层管理者,第六要点：检查与指导能让猴子进化,1、明确问题 2、询问员工的想法 3、征询员工的改进意见 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 5、继续对成效的考查 6、持续改进，不断追求卓越,如何做好一名中层管理者,执行型管理者最重要的品质：,让猴子觉得自己很重要 尼采说:人的一辈子都在寻找重要感!,如何做好一名中层管理者,执行型管理者最重要的原则：,你要喂、杀、训服、自律； 否则，他们会饿死，而你则要将大 量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们 复活上。,如何做好一名中层管理者,谢谢大家,