二级人力资源管理师技能部分复习资料.pdf

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1、-第一章第一章人力资源规划人力资源规划1 1、 组织构造的问题及变革案例组织构造的问题及变革案例1 1原有组织构造存在的问题原有组织构造存在的问题 三个高层管理者分权不当， 由总经理直接领导产品生产， 总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外部环境研究。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进展协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。 各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进展生产、销售。2 2为保证变革顺利进展，应该采取哪些相应

2、措施？为保证变革顺利进展，应该采取哪些相应措施？实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理副厂长、部长等负责管辖。系统管理设立一些必要的委员会及会议来实现协调。设立委员会创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。全局观念 让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。员工参与 大力推行与组织变革相适应的人员培训方案， 使员工掌握新的业务知识和技能， 适应变革后的工作岗位。人员培训 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。起用新人2 2、 结合留住人才措施策略结合留住

3、人才措施策略从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信念和企业文化，更重要的是要考虑所招聘的是否是企业开展所需要的人才。如果企业自身定位不清楚，则对于招聘的方向自然相对模糊。对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。自主的方案、资源的运用，可使人才有责任心，也可以满足他们的成就感；为人才设计职业开展方案，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要使人才感到无所施事。还要为人才提供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。对人才，要结合市场实际，给予与其学识、能力、岗位相适应的工资和福利待遇，充分满足其个人生存的根本需求。培训

4、：免费或局部免费的培训，使人才愿意留下来提升，对企业来说，也是对人才的持续开发。要充分尊重人才，包括尊重员工的人格、员工的意见和员工个人职业开展的需要。企业领导者必须要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。企业还要通过一些制度和组织形式，给企业的中下层管理人员和一般职工以提供意见，包括企业决策性意见的时机，使员工能够真正参与到企业的经营活动中。通过各种途径，不断鼓励人才的潜质和活力。3 3、 简答：简述企业人员供应预测的步骤和部供应预测的方法。简答：简述企业人员供应预测的步骤和部供应预测的方法。企业人员供应预测的步骤如下：企业人员供应预测的步骤如下：对企业现有的人力资源进展盘点，了解企业员工

5、队伍的现状。分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。向各部门的主管人员了解将来有可能出现的人事调整状况。将上述的所有数据进展汇总，得出对企业部人力资源供应量的预测。分析影响外部人力资源供应的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得z.-出企业外部人力资源供应预测。 将企业外部人力资源供应预测进展汇总，得出企业人力资源供应预测。部供应预测的方法是：部供应预测的方法是：人力资源信息库 管理人员接替模型 马尔可夫模型。4 4、 简答：人力资源需求预测方法与步骤简答：人力资源需求预测方法与步骤3333、3939人力资源需求预测分为现实人力资源需求、 未来人力资

6、源需求和未来流失人力资源需求预测三局部。具体步骤如下：具体步骤如下：一、准备阶段（一） 构建人力资源需求预测系统（二） 预测环境与影响因素分析（三） 岗位分类1、 企业专门技能人员的分类2、 企业专业技术人员的分类3、 企业经营管理人员的分类（四） 资料采集与初步处理1、 数据的采集2、 数据的初步处理二、预测步骤1、 根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；2、 进展人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；3、 将上述统计结论与部门管理者进展讨论，修正统计结论；4、 对预测期退休的人员，对未来可能发生的离职情况进展预测，得出统计结果；5、 根据企业开展战略规划，以及

7、工作量的况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；6、 将现实人力资源需求量、未来的人员流失善和未来的人力资源需求量进展汇总计算，得出企业整体的人力资源预测。三、编制人员需求方案第二章第二章招聘与培训招聘与培训1 1、 面试的根本程序面试的根本程序答： 一面试的准备阶段1、制定面试指南1面试团队的组建2面试准备3面试提问分工和顺序4面试提问技巧5面试评分方法2 2、准备面试问题、准备面试问题1确定岗位才能的构成和比重2提出面试问题3 3、评估方式确定、评估方式确定1确定面试问题的评估方式和标准。z.-2确定面试评分表4 4、培训面试教官、培训面试教官二面试的实施阶段1 1、关

8、系建立阶段、关系建立阶段2 2、导入阶段、导入阶段3 3、核心阶段、核心阶段4 4、确认阶段、确认阶段5 5、完毕阶段、完毕阶段三面试的总结阶段1 1、综合面试结果、综合面试结果1综合评价2面试结论2 2、面试结果的反应、面试结果的反应1了解双方更具体的要求2关于合同的签订3对未被录用者的信息反应3 3、面试结果的存档、面试结果的存档四面试的评价阶段2 2、 无领导小组讨论的实施流程及题目设计流程无领导小组讨论的实施流程及题目设计流程答：一、前期准备一、前期准备（一） 编制讨论题目（二） 设计评分表1、 应从岗位分析中提取特定的评价指标。2、 评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在1

9、0 个以。3、 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。（三） 编制计时表计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人员为 7 人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以。（四） 对教官的培训深入了解无领导小组讨论的方式、评分方法等，必要时还要进展模拟评分练习。（五） 选定场地无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽阔、明亮等条件。考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。（六） 确定讨论小组讨论小级的人数一般为 6-9 人。二、具体实施阶段二、具体实施阶段一宣读指导语二讨论阶段在被评价者进入讨

10、论会场的同时，考官的观察也就开场了。评分者的观察要点包括：评分者的观察要点包括：1、 发言容2、 发言的形式和特点3、 发言的影响三、评价与总结三、评价与总结z.-1、 参与程度2、 影响力3、 决策程序4、 任务完成情况5、 团队气氛和成员共鸣感3 3、 招聘中要注意的问题招聘中要注意的问题答：1、简历并不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、 不要无视求职者的个性4、 让应聘者更多地了解组织5、 给应聘者更多的表现时机6、 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、 关注特殊员工8、 慎重做决定9、 面试教官要注意自身的形象4 4、 招聘测评方面的优势常见是招聘测评方面的优势常见是 该公司高度重视人

11、员招聘工作，紧紧抓住选聘合格人才的关键。 人员选拔过程中对应聘者进展屡次测评，从而提高了人员招聘的质量。 复试的过程分成四个阶段，面试问题由专家统一设计，事先对考官进展培训，规合理，有较高的信度和效度。 面试完毕前，留出应聘者提问的时间，充分尊重应聘者。 针对申请不同部门的应聘者， 公司采用不同的选拔方法， 如研发部门采用专题报告评审的方式筛选应聘者。给应聘者报销往返路费，表达出对他们的尊重和关爱，有利于公司形象的塑造。第三章第三章培训与开发培训与开发简答题1 1、 制定起草员工培训规划应该注意的问题制定起草员工培训规划应该注意的问题答：（一）制定培训的总体目标总体目标制定的主要依据是（1）企

12、业的总体战略目标（2）企业人力资源的总体规划（3）企业培训需求分析（二）具体工程的子目标子目标确实定，是在总体目标确定后， 根据具体培训工程及阶段来制定的子项止或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。（三）分配培训资源由于企业培训受企业的人力、物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训纯洁，必须对培训的各子项止或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各工程标都有相就的人力、物力和财力的支持。（四）进展综合平衡主要从五个方面进展综合平衡（1）在培训投资与人力资源规划之间进展平衡z.-（2）（3）（4）（5）在企业正常生产与培训工程之间进展

13、平衡在员工培训需求与师资来源之间进展平衡在员工培训与个人职业生涯规划之间进展平衡在培训工程与培训完成期限之间进展平衡2 2、 我国常见的教学设计程序我国常见的教学设计程序答：在我国的学校教育与培训教学中，流行着一种比拟简单实用的教学设计程序。该程序既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。其主要步骤是：（1）确定教学目的（2）说明教学目标（3）分析教学对象的特征（4）选择教学策略（5）选择教学方法及媒体（6）实施具体的教学方案（7）评价学员的学习情况，及时进展反应修正3 3、 企业管理人员的培训企业管理人员的培训答：管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进展岗位开

14、发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等。具体包括以下四方面的容：（1）知识补充与更新。（2）技能开发（3）观念转变（4）思维技巧管理技能开发的根本模式管理技能开发的根本模式（一）（一） 在职开发在职开发大多数管理人员的开发是在工作中进展的。在实际工作中，管理人员可以积累经历、增长才干，还可以独立地显示出潜在的领导能力。（二）（二） 替补训练替补训练替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的根底上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补衰老是，一旦其上级离任替补训练者即可按预告程序准备接替其工作。优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极增强开发者的积极性和主动性。缺点：渴

15、望晋升但又未补行为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降，已经等修不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气， 特别当他们看到窑被其他让的替补训练者填补时更是如此； *些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。（三）（三） 短期学习短期学习短期学习即开展各种短期的学习班对管理人员进展培训。优点：管理人员能全力以赴进展学习；学习有针对性、有深度，效果较好。缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。（四）（四） 轮流任职方案轮流任职方案轮流任职方案是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。依据如下：1、 通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是

16、按 *职务方面的技术要求来思考问题；2、 轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进展管理的职务围，也便于上级确认其适合工作的岗位；3、 公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。（五）（五） 决策模拟训练决策模拟训练z.-决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练“，是指通过模拟各种决策情况，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。（六）（六） 决策竞赛决策竞赛决策竞赛是指对发生的各种事件进展决策的模拟设计， 提高参赛者的学习兴趣， 使其掌握决策技巧。（七）（七） 角色扮演角色扮演“角色扮演“是目前常用的一种管理人员的开发方法。（八）（八） 敏感性训

17、练敏感性训练敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的容，而是训练的过程；而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。（九）（九） 跨文化管理训练跨文化管理训练培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势，培训的方式是讲课和开展讨论。培训主要分三个阶段：1、 使受训管理人员掌握各种文化背景知识。2、 改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念： “各种文化没有好坏之分，只是各不一样，我们必须理解和尊重其各自的文化。3、 使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约时一定不可

18、迟到等。4 4、 P193P193 关于培训效果评估方法及其步骤关于培训效果评估方法及其步骤答：培训效果的定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的畴。问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。问卷调查的步骤如下：问卷调查的步骤如下：1、 明确你要通过问卷调查了解什么信息。2、 设计问卷：明确你要通过问卷调查了解什么信息设计问卷问卷的实际容问题的形式3、 测试问卷4、 正式开展调查5、 进展资料分析，编写调查信息报告。观察法观察法是指评估者在培训完毕以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进展比拟，以此来衡量培训对受

19、训者所起到的效果。这种方法由于要花很多时间，并不能大围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业开展影响较大的工程。座谈法座谈法是将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会以了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。讨论会不要在培训一完毕举行，而应在培训完毕一段时间以后进展如一个月后，因为培训的效果需要过一定的时间才能表达出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。省法省法是由美国心理学家乔治凯利研究出来的一种方法， 是他的个性形成理论的一局部。 省法能使个人清地了解到自己的观念，让个人可以用一

20、面“镜子照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。步骤如下：（一） 准备工作（二） 全面实施阶段z.-（三） 排序计分阶段省法的结果评估的是测评者自己的观念变化，而不是参与测评人员的变化，在实际操作中，应在培训前后分别测评一次，根据测评结果的差异就可以知道受训者培训前后观念的变化。笔试法笔试法用于了解学员已掌握的知识，它能在培训期间向学员反应有关信息，考察一段时间的学习成果等。具体步骤如下：1、 确定培训目标。2、 起草测试题目。测验题目的形式主要有加快型题目和识别型题目。3、 选择、排列测试题目。4、 为学员准备考试说明。5、 准备记分卡

21、。6、 进展测验。7、 分析测验结果。操作性测验操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进展评估测验的方法，它可应用于整个培训过程，具有较高的外表效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训容；能让培训师和学员了解教学效果。在进展操作性测验时，应注意到达以下要求：1、 在确定培训目标与培训容之前，设计操作性滩，并起草评分方案。2、 对测验中要表演的动作应进展规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定。3、 对测验进展标准化管理。4、 根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似。5、 测验过程中，依次只能测一步。6、 让测验、任务过程与最终产品挂钩。7、 为学员编写说明书，清楚指出在测验中他

22、们应完成的事项。8、 应对教师和受训学员样本进展测试。行为观察法行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进展观察评估的方法。它能够向学员当场反应学习进展，考核培训后学员的能力，测量和评价学员培训前后的行为变化。其根本步骤如下：1、 描述和解释培训工程方案开发的特定技能，也就是观察的对象。2、 将上一步所说的技能分解为假设干行为，对这些行为进展分析和分类，并明确*一类行为与培训目标的关系。3、 练习上一步所说的行为分类。4、 被观察者开场工作，观察人员记录其真实行为。5、 将观察结果汇总，反应给被观察人员及其主管。5、培训效果评估的根本步骤培训效果评估的根本步骤 180 1

23、80答：一、作出培训评估的决定一、作出培训评估的决定一评估的可行性分析二确定评估的目的1、了解有关方案的情况，包括培训工程是否有利于增进组织员工的、培训工程是否能进一步改良。2、使管理者知道方案已经确实提供并实施，如果没用提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案。3、就继续还是中止、拆还是限制该方案一事要作出决策。二、制定培训评估的方案二、制定培训评估的方案z.-一选择培训的评估人员二选定培训评估的对象三建立培训评估数据库四选择培训评估的形式五选择培训评估的方法六确定方案及测试工具三、收集整理和分析数据三、收集整理和分析数据1、在适当的时候要收集数据，预告确定的数据收集进度方案也要到位

24、。2、当数据收齐并到达预告确定的目标之后，接下来的步骤就是对数据进展分析，以及对分析结果进展解释。四、培训工程本钱收益分析四、培训工程本钱收益分析五、撰写培训评估报告五、撰写培训评估报告六、及时反应评估结果六、及时反应评估结果1、培训管理人员2、高层的领导者3、受训员工4、受训者的直接主管第四章第四章绩效管理绩效管理1 1、 考评误差及其防止考评误差及其防止答：绩效考评方法在实际应用中，可能出现的偏误如下：（一） 分布误差有三种：宽厚误差；苛严误差；集中趋势和中间趋势。宽厚误差宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。因为评价标准过低造成的；主管为了缓和关系、防

25、止冲突与对抗，给下属过高的评价；采用了主观性很强的考评标准和方法；在考评中曾与被考评者反复屡次沟通；护短心理，为了防止本单位不光荣事情的扩散，担忧如不良记录人员过多，会砸牌子，影响本部门声誉；对那些已经付出很大努力的员工进展鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的待遇；认为考评过于严格和准确，不利于鼓励员工；尽量防止产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要矛以保护。考评结果过宽过松给绩效管理带来的负面影响： 容易使低绩效员工滋生*种幸运心理，持有蒙混过关的心态，不仅不利于组织的变革和开展，形成狭隘和部保护主义和错误倾向，更不利于促进个人

26、绩效和改良和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。苛严误差苛严误差苛严误差及产生的原因：苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定的结果是正态分布，也就是大多数员工被评为不合格或免费合格。原因主要有：可能是因为评定标准过高造成的；惩罚那些难以对付不服管理的人；迫使*些有问题的员工辞职或为有方案的减员提供有说服力的证据；z.-压缩提薪或奖励人数的比例；自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。考评过于苛刻给企业造成的影响有：对组织来说，容易造成紧的组织气氛；对个体来说容易增加工作压力，松散员工的士气与斗志，降低对工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。集中趋势和中间倾向集中趋势和

27、中间倾向亦称居中趋势。即集中评定结果相近，都集中在 *一个分数段或所有的员工被评为一般，使被考评者全部集中于中间水平，或者是平均水平，没有真正表达员工间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。结果就是好人不好，强人不强，弱者不弱， *些人的考评结果偏高，*些人的考评结果偏低。克制分布误差的最正确方法就是强迫分布法，即全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。二、晕轮误差二、晕轮误差晕轮误差：亦称晕轮效应，晕圈效应，光环效应，晕圈错误。指在考评中，因 *一个人格上的特征掩蔽了其它人格上的特征。这种效应在评定工作中的主要表现是：

28、考评者常常带着 *种成见来评定，或者凭着最初，最近印象来评定员工绩效。这种误差主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评没能按照评价标准进展评定造成的。纠正这种误差的方法：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进展适当的培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要容之一。三、三、个人偏见个人偏见个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、 、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的。不同所带来的评价偏差。四、四、优先和近期效应优先和近期效应优先和近

29、期效应：所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期的全部表现作出的总评价，以前期的局部信息代替全期的全部信息，从而出现以偏概全的考评偏差。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期的全部表现作出的总评价，以近期的局部信息替代全期的全部信息，从而出现了以近代远的考评偏差。这两种偏差主要的缺欠是所依据的有关绩效的信息，一前一后者是被考评者的局部信息资料的局部性，片面性制约和影响了绩效考评的正确性和准确性。五、五、自我中心效应自我中心效应表现为考察队评者按照自己对标准的理解来进展评价，或按照自己认恰当的标准进展评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类：一是比照偏差，即考评者按

30、照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面来进展评定。二是相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其一样的方面进展评价。六、六、后继效应后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期评价结果的记录，对考评者在本考评期的评价所产生的作用和影响。原因是，考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对员工独立的进展每一次的评价。克制的方法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的 *一面，然后再评价另一面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。七、七、评价标准予对考评结果的影响评价标准予对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和准确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的z

31、.-影响和制约作用。评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因，而上述所介绍的其他六类纯洁考评中常见的误差和集训，根本上属于主观性的，即由考评者主观方面的因素造成的。2 2、战略导向的战略导向的 KPIKPI 体系关键绩效指标与一般考评的区别体系关键绩效指标与一般考评的区别答：战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别是：从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标系的设计与运用者是为了战略目标效劳；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工个人的行为。从考评指标产生的过程来看，前者是在组织部自上而下对战略目标进展层层分解产生；而后者是自下而上根

32、据个人以住的绩效与目标产生。从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，表达关注短期效益，兼顾长期开展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改良的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改良行动与战略需要是脱钩。从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。3 3、关于平衡计分卡关于平衡计分卡答：平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它是一种有效的

33、绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进展不同时段的考评，从而为企业战略目标的定成建立起可靠的执行根底。它从财务、客户、部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的根本概念： 平衡计分卡是一个核心战略管理与执行的工具。 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。 平衡计分卡是企业各级管理人员与管理对象进展有效沟通的一个重要方式。 平衡计分卡也是一种理念十分先进的游戏规则，即一种规化的管理制度。4 4、绩效考评指标体系的设计方法和

34、程序绩效考评指标体系的设计方法和程序 251 251答：提取关键绩效指标的方法：目标分解法；关键分析法；标杆基准法。.目标分解法：目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法， 即通过建立包括财务指标与非财务指标分综合指标体系对企业分绩效水平进展临控。确定战略分总目标和分目标；进展业务价值树分决策分析；各项业务关键驱动因素分析。 关键分析法：就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进展跟踪和监控。关键分析法的根本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模声层层分解为关

35、键要素，为了便于对这些要素进展量化评价与分析，必须要将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。 标杆基准法：是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进展深入全面的比拟研究，探究这些基准企业的绩效形成原因，在此根底上建立企业可持续开展的关键绩效标准，并提出改良员工绩效的具体程序、步骤和方法。在 KPI 指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：一是本行业领先的最正确企业；二是居于国领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。选择标杆企业作为比照的根底很有必要，它有利于企业设定目标，明确方向，找出差距，确立重点，改良工作

36、。提取关键纯洁指标的程序和步骤提取关键纯洁指标的程序和步骤z.-（一） 利用客户关系图分析工作产出（二） 提取和设定纯洁考评的指标（三） 根据提取的关键指标设定考评标对于数量化的纯洁指标， 设定的考评标准通常是一个围， 如果被考评者的纯洁表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则说明被考评者存在明显的缺乏和缺陷，需要加以改良。对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发。KPI 的标准水平可作出以下区分：、先进的标准水平、平均的标准水平、根本的标准水平（四）（四） 审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标和标准审

37、核关键绩效指标的要点包括：、工作产出是否为最终产品。、多个考评者对同一个绩效指标和标准进展评价，其结果是否具有可靠性和准确性。、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。（五）（五） 修改和完善关键纯洁指标和标准修改和完善关键纯洁指标和标准5 5、设定设定 KPIKPI 常见的问题与解决方法。常见的问题与解决方法。1 1工作的产出工程过多工作的产出工程过多删除与工作目标不符合的产出工程；比拟产出结果对组织的奉献率；合并同类项，将增值率的产出归到一个更高的类别2 2绩效指标不够全面绩

38、效指标不够全面对*项产出可从质量、数量和时限几个方面进展衡量，但在关键纯洁指标中仅仅给出了数量标准，如开展窗户的数量；设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确答复客户问题的比率跟踪“正确率比拟困难，但可以跟踪“错误率3 3纯洁标准缺乏超越的空间纯洁标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率“100“从不“总是“所有等指标如果 100%正确的绩效标准确实必须到达，则就将其保存如果不是必须到达的，就修改纯洁标准，以预留出超越标准的空间6 6、360360 度的实施步骤。度的实施步骤。答：（一）（一） 评价工程设计评价工程设计（1）进展需求分析和可行性分析，决定是

39、否采用360 度考评方法。（2）编制基于岗位用途牲模型的评价问卷。（二）（二） 培训考评者培训考评者（1）组建 360 度考评者队伍。（2）对选拔出的考评者进展如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反应评价结果的方法等。（三）（三） 实施实施 360360 度度（1）实施考评。（2）统计评价信息并报告结果。z.-（3）对被考评人员进展如何承受他人的评价信息的培训， 让他们体会到 350 度考评最主要的目的是改良员工的工作纯洁，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。（4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定发送绩效的行动

40、方案。（四）（四） 反应面谈反应面谈（1）确定进展面谈的成员和对象（2）有效进展反应面谈，及时反应考评的结果，帮助被考评人员改良自己的工作，不断提高工作纯洁，完善个人的职业生涯规划。（五）（五） 效果评价效果评价（1）确认执行过程的平安性。（2）评价应用效果（3）总结考评过程中的经历和缺乏，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。实施实施 360360 度考评时的应注意的问题：度考评时的应注意的问题：确定并培训公司部专门从事360 度考评的管理人员。实施 360 度考评方法，应选择最正确时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法。上级主管应于与每位考评者

41、沟通，要求考评者对其意见承当责任，确保考评者的意见真实可靠。使用客观的统计程序。防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价的影响。对考评者的个别意见实施。不同的考评目的决定了考评容不同，所应注意的事项也有所不同。第五章第五章薪酬管理薪酬管理1 1、 关于技能工资的种类关于技能工资的种类 工作工作 概念概念答：技能工资是一种以员工的技术和能力为根底的工资。技能工资制的前提：技能工资制的前提：并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该 考虑企业的文化、企业的岗位与人员构造、

42、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能工资要求企为要有一种比拟开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。除此之外，企业还需要做好如下工作：除此之外，企业还需要做好如下工作：（1）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系（3）将工资方案与培训方案相结合技能工资的种类技能工资的种类（1 1）技术工资技术工资技术工资是以应有用知识和操作技能水平为根底的工资，主要应用于“蓝领员工，它的根本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。 技术工资一般应用于生产制造性质的企

43、业或部门，另外，许多企业对等纸的工作岗位也采用了这种工资制度。 技术工资制度具有明显的优势，据调查，它能够鼓励员工开展各项技能，提高业绩，增强参与意识。（2 2）能力工资能力工资与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领工资。 根底能力工资z.- 特殊能力工资特点：一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。2 2、 企业工资制度设计的程序包括工资策略、工资水平、工资构造、工资等级确实定等企业工资制度设计的程序包括工资策略、工资水平、工资构造、工资等级确实定等确定工资制度确定工资制度岗位分析与评价工

44、资水平工资水平确定企业员工的工资构造工资构造工资原则与策略工资的市场调查工资等级工资等级确定工资策略确定工资策略工资构造策略的制定实际上是工资构造的选择，它与企业开展战略的关系密切。尽管工资构造的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：1 1高弹性类高弹性类该类工资构造的特点是： 员工的工资在不同时期个人收入起伏较大， 绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向的工资构造属于这种类型。 2 2高稳定类高稳定类该类工资构造的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种平安感。采用这类工资构造的企业，员工工资中根本工资所占的比重相当大，而奖金

45、则根据公司整体经营状况，按照个人根本工资的一定比例发放，如日本的年功序列工资制度。3 3折中类折中类既有高弹性成分，以鼓励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的工资构造、以岗位为导向的工资构造及组合工资构造，采用该类型的企业较多。企业可以根据工资策略选择适合的工资构造，在不同工资策略下应采用不同的工资水平和工资构造现在有越来越多的企业为了更好地鼓励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期鼓励与长期鼓励相结合的工资构造，即在工资构造中，除了有固定工资局部和效益工资、业绩工资、奖金等短期鼓励工资局部外，还有股票期权、员工持股方案等长期鼓励工资局部。一般地，高级管理人

46、员的工资构造中长期鼓励局部比重较大，而中级管理人员的工资构造中长期鼓励局部比重较小。开展战略企业开展阶段工资策略工资水平工资构造类型性质工资构造以投资促进开展合并或迅速开展阶段以业绩为主高于平均水平的工资与高中等个人绩效奖相结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常开展至成熟阶段工资管理技巧平均水平的工资与中等个人、 班组或企业纯洁奖相结合高弹性以绩效为导向z.-高稳定年功工资折中以技能为导向、以工作为导向、组合工资收获利润并向别处投资无开展或衰退阶段着重本钱控制低于平均水平的工资与刺激本钱控制的适当奖励相结合高弹性以能力为导向、以工作为导向、组合工资折中工资水平确实定，不同的企业有不同的方

47、法。一般而言，常用的方法有以下两种：工资水平确实定，不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下两种：、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的根底上。、根据工资曲线确定工资水平。工资构造确实定，企业工资构造确实定，即确定不同员工的工资构成工程及其所占的比例。工资构造确实定，企业工资构造确实定，即确定不同员工的工资构成工程及其所占的比例。、工资构成工程确实定、工资构成工程的比例确定工资构成工程的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重鼓励，浮开工资(或奖金)应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮开工资(或奖金)占的比重要小一些。不

48、同工资水平的员工工资构造比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效根本可以自己控制，所以在其工资构造中浮开工资应占较大比重；而位于企业执行层的员工(除了实行计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其工资构造中浮开工资应占较小比重。工资等级确实定工资等级确实定1 1工资等级类型的选择工资等级类型的选择不同的企业有不同的岗位，因此工资等级也不同。但一般有两种类型： (1)分层式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级比拟多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上开展而提高的。这

49、种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。 (2)广泛式亦即宽带式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上开展而提高的，也可以是因横向工作调整而提高的。这种等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。这种工资等级类型表达了一种新的工资策略，即让员工明白：借助各种不同的岗位去开展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供工资。2 2工资档次的划分工资档次的划分在确定了员工所在岗位对应的工资等级后，可以根据员工个人能力水平上下的不同进入该工资等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。但员工工资的变动围一般不超过该工资等级的上、下限，

50、除非员工的岗位发生变动。由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁时机越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工工资带来的损失，工资等级之闻的工资标准可以重叠，如图 519 所示。3 3浮开工资浮开工资( (奖金或绩效工资奖金或绩效工资) )的设计工资等级的设计工资等级z.-员工的浮开工资(奖金或绩效工资)不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮开工资分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度。员工浮开工资在计算时一般以员工的工资等级对应的固定工资水平为基数，即两个不同工资等级的员工(如部门经理与部门副