文化项目重组战略【范文】.docx
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1、文化项目重组战略xxx投资管理公司目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成5三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标6五、 项目建设进度规划6第二章 公司简介7一、 基本信息7二、 公司简介7三、 公司主要财务数据8第三章 重组战略10一、 收缩10二、 重组的效果11三、 并购的类型12四、 实施并购的原因13第四章 投资方案分析20一、 投资估算的编制说明20二、 建设投资估算20三、 建设期利息22四、 流动资金23五、 项目总投资25六、 资金筹措与投资计划26第五章 项目经济效益28一、 基本假设及基础参数选取28二、 经济评价财务测算28三、 项目
2、盈利能力分析32四、 财务生存能力分析35五、 偿债能力分析35六、 经济评价结论37第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx投资管理公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xx(待定)4、项目联系人:曾xx(二)主办单位基本情况面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和
3、谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设
4、、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 (三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(待定),占地面积约83.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资41762.19万元,其中
5、:建设投资32974.81万元,占项目总投资的78.96%;建设期利息844.76万元,占项目总投资的2.02%;流动资金7942.62万元,占项目总投资的19.02%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资41762.19万元,根据资金筹措方案,xxx投资管理公司计划自筹资金(资本金)24522.07万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额17240.12万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):93900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):74062.15万元。3、项目达产年净利润(NP):14521.27
6、万元。4、财务内部收益率(FIRR):26.91%。5、全部投资回收期(Pt):5.38年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):34134.67万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:曾xx3、注册资本:580万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-8-237、营业期限:2011-8-23至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介企业履行社会责任,既
7、是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司全面推行“政府、市场、投资、
8、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12713.8210171.069535.36负债总额6447.835158.264835.87股东权益合计6265.995012.794699.49表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入52669.2242135.3839501.92营业利润11469.069
9、175.258601.80利润总额10050.738040.587538.05净利润7538.055879.685427.40归属于母公司所有者的净利润7538.055879.685427.40第三章 重组战略一、 收缩收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。与精简相比,收缩对公司业绩具有更加积极的影响。这是因为收缩可以使公司更好地聚焦于核心业务。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率,并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余业务。有趣的是,有时这些被剥离的业务也可以抓住一些出乎意料的机会,而这些机会是在原来母公司的领导下所未曾识别的。有时,公司还会同时使用精简和收缩战略。战
10、略聚焦中提到的花旗集团在重组中就同时使用了这两种战略。然而,在实施这两种战略时,公司应尽可能避免解雇关键员工,否则会导致公司损失一种或多种核心能力。另外,同时使用这两种战略的公司通过减少多元化业务,会使自己变得更小。一般来讲,美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略。实际上,欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司。最近几年,许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略,重新把焦点放在核心业务上。这种收缩是伴随着全球化的深入,以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的。通过收缩,公司能够聚焦于核心业务,并且提高竞争力。二、 重组的效果精简一般不会给公司带来很好的业绩表现。事实上,一
11、些研究结果发现,对美国和日本的公司来说,精简甚至会降低公司的回报。这些国家的股票市场都对精简做出了负面评价,认为精简不利于公司获得长期战略竞争力。这些国家的投资者也认为,精简会导致公司涌现出一系列其他问题,之所以会有这样的观点,主要是因为在宣布大规模精简之后,公司的声誉会不断下滑。人力资本的流失是精简存在的另一个潜在问题。具有多年经验的老员工的流失实际上就代表了大量知识的流失。在全球经济下,知识对于公司获得竞争性成功是至关重要的。研究还显示,人力资本的流失会逐步降低顾客的满意度。因此,总体来说,研究证据和公司经验都表明,精简更具有策略性价值(或者短期价值),而不是战略性价值(或者长期价值),这
12、也就意味着,公司在重组过程中使用精简策略时需要特别谨慎。一般来讲,无论长期还是短期,与精简或杠杆收购相比,收缩都会给公司带来更积极的效果。收缩对长期高绩效的渴望,是公司降低债务成本以及强调对核心业务的战略控制的结果。在这种情况下,重新聚焦的公司可以提高竞争力。尽管公司整体杠杆收购因为被视为财务重组的一种重大创新而备受瞩目,但它也会不可避免地带来一些负面影响。首先,大量的债务会增加公司的财务风险。20世纪90年代,大量公司在实施整体杠杆收购之后申请破产的案例就是很好的证明。有时,公司提高被收购公司的效率并且在58年将其出售的意图会导致短期行为并将管理聚焦于风险规避,结果是,这些公司对研发投入明显
13、不足,或者无法采取行之有效的行动来保持或提高公司的核心竞争力。研究还显示,在充满创业精神的公司里,尤其是在负债不太高的情况下,收购可以带来更多的创新。然而,由于收购经常导致大量的债务,因此,大多数杠杆收购都发生在具有稳定现金流的成熟行业中。三、 并购的类型并购战略其实是合并与收购战略的缩写,是指并购双方(即并购企业和目标企业)以各自核心竞争优势为基础,立足于双方的优势产业,通过优化资源配置的方式,在适度范围内强化主营业务,从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应,创造资源整合后实现新增价值的目的。并购可分为以下几种类型。(1)合并,A公司与B公司合并组成C公司,A和B都不复存在。(2)收购,A
14、公司购买B公司的全部资产和负债,A公司继续经营,B公司成为A公司下属的子公司或不复存在。(3)控股,A公司购买B公司的部门股票,或向B公司注入资金,达到控股程度,A和B公司均继续经营,A公司成为母公司,B公司为被A控股的公司。企业发展扩张的方式通常有三个:一是企业的自身不断发展积累;二是通过科学技术或生产方式的重大突破;三是通过兼并或收购(或合称并购)。其中,第三种是发达国家企业集团扩展的主要途径。如美国的微软公司在上市后短短五年内并购了38家企业。美国的思科在20世纪80年代成立至2000年上半年就累计并购了61家企业,仅2000年就并购了18家公司。通用电气公司在20世纪80年代韦尔奇担任
15、CEO以来,就并购了300多家高新技术企业和服务业企业,逐步走上了以高新技术产业为主营业务的发展道路。四、 实施并购的原因并购是企业快速扩张的主要方式,但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务,或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低,那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模,以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时,它还会受到公司市场份额的影响。因此,大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务,来获取更强的市场影响力,从而使公司进一步
16、巩固核心竞争力,并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势。如果公司获得了足够的市场影响力,它就可以成为市场领导者,这也是许多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。1)横向收购横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为。横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应,来增强公司的市场影响力。例如,AT&T对Tmobile的收购就使两大公司组成美国最大的无形运营商。研究发现,收购具有相同特征的公司的效果会更好,如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式,这些相似的特征以及原有的联盟管理经验,可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合。但
17、这两个公司进行了资产合并之后,只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后,横向收购才会更有成效。2)纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为。通过纵向收购,新成立的公司可以控制价值链的其他环节,这是纵向收购能增强市场影响力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直进行对其他软件公司的收购,这其中的绝大部分都是横向收购。然而,它也进行了一些纵向收购。例如,甲骨文在2010年收购硬件制造商太阳微系统公司。甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了一些公司,使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销。3)相关收购相关收购是指收购高度相关行业的公司
18、的行为。通过相关收购,公司可以利用资源和能力整合产生的协同效应来创造价值。例如,亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司除图书、音乐、DVD和器具之外的零售服务。2、克服进入壁垒进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司,为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。例如,市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济。另外,与顾客的长期关系所创造的产品忠诚度,也是新进入者很难克服的障碍。当面对差异化产品时,新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品,而且它们还会发现,通过制订比竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计。当面对规模经济和产品差异化造成的进入壁垒时,新进入者会发现通过
19、收购市场中已有的公司进入该市场,比以竞争者的身份进入市场向顾客提供他们并不熟悉的产品显得更有效。实际上,进入壁垒越高,新进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于,公司可以迅速进入市场,这一优势对于寻求克服进入国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力。来自发达经济体的大型跨国公司正努力进入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体。特别地要提到跨国收购,跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购,例如,印度TATA汽车公司收购英国汽车生产商捷豹和路虎。3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度在公司内部开发新产品并成功地将其推向市场,需要耗费大
20、量的公司资源,包括时间成本,这使公司很难迅速获得可观的回报。据估计,88%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报,因此,管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益。导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是,约有60%的创新产品在专利保护期结束后的4年内就被成功地仿造。该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动。收购也可以用来获取新产品,或者对一些公司而言是新产品的现有产品。相比公司内部产品开发过程,收购所得的回报更具有可预见性,并且可以使公司快速进入市场。回报之所以可预见是由于在完成收购之前,公司就可以评估被收购公司的产品业绩。美敦力公司是全球最大的医疗设备生产商
21、,销售收入达158亿美元。虽然大多数制药公司都是自行研制产品,但美敦力公司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者。许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发,原因在于,开发新产品的成本极高,而收购则可以使公司迅速进入市场,并且还可以增加公司投资回报的可预见性。4、比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比,收购的效果更易于进行准确的评估,因而管理者将收购视为一种风险较低的活动。但是,相对于公司在内部开发新产品带来的风险,在实施收购时,公司还是应该谨慎地降低风险。事实上,尽管有研究指出,收购战略是避免内部投资风险的常见手段,但收购也可能成为公司创新的替代品。因此,在本质上,收
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