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1、泓域咨询/医药中间体项目运营管理制度医药中间体项目运营管理制度xxx有限责任公司目录第一章 运营管理制度4一、 线性规划方法4二、 表上作业法4三、 生产计划体系及综合计划及其编制策略6四、 主生产计划10五、 服务业的综合计划12六、 价值流图13七、 精益生产的概念与目标14八、 实现精益生产的条件15九、 价值流图17十、 需求管理18十一、 需求预测19十二、 排队系统的主要数量指标及基本关系27十三、 排队论概述29十四、 盈亏平衡分析方法简介31十五、 决策论概述33第二章 公司概况39一、 公司基本信息39二、 公司主要财务数据39第三章 项目基本情况41一、 项目承办单位41二
2、、 项目实施的可行性42三、 项目建设选址43四、 建筑物建设规模44五、 项目总投资及资金构成44六、 资金筹措方案44七、 项目预期经济效益规划目标45八、 项目建设进度规划45第四章 经济效益评价47一、 基本假设及基础参数选取47二、 经济评价财务测算47三、 项目盈利能力分析51四、 财务生存能力分析54五、 偿债能力分析54六、 经济评价结论56第五章 投资估算57一、 投资估算的编制说明57二、 建设投资估算57三、 建设期利息59四、 流动资金60五、 项目总投资62六、 资金筹措与投资计划63第一章 运营管理制度一、 线性规划方法这种方法的思路是在需求和生产能力既定的前提下,
3、如何合理安排各种生产方式来达到总费用最低。一般线性规划模型由决策变量、目标函数和约束条件三部分组成。(1)决策变量。决策变量是指实际系统中有待确定的未知因素,也是指系统的可控因素。一般来说,这些因素对系统目标的实现和各项经济指标的完成起决定性作用,故称其为决策变量,如生产计划中产品的品种和数量等。(2)目标函数。目标函数是指系统目标的数学描述。线性规划的目标是利润最大、效率最高,或成本最低、消耗最低等。(3)约束条件。约束条件是指实现系统目标的限制条件,包括系统内部和外部两个方面的限制条件,如订单约束、生产能力约束、原材料与能源约束,库存水平约束等。此外,决策变量还必然满足非负约束。线性规划方
4、法尤其适用于生产多品种的企业制订生产计划。二、 表上作业法对于约束条件较少的生产计划问题,可采用表上作业法求得最优解。表上作业法实际上是线性规划的一种特殊形式,这种方法简便易行、直观明了,广泛应用于编制企业计划。综合生产计划的目标是使总成本最小。成本分为正常成本、加班成本、外协成本和库存持有费用。(1)正常成本。正常成本是指在正常生产状况下的单位产品的生产成本,主要包括原辅材料、动力费用、直接人工和制造费用。(2)加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生产时间之外增加了劳动时间所产生的成本在内的全部成本。(3)外协成本。外协成本是指自制改为外协时,所支付的外协加工费和外协管理费等。对于短期的
5、临时外协加工,其加工费可能大大高于本企业的正常生产成本。(4)持有费用。持有费用是指包括因库存资金占用而发生的资金成本、仓储空间成本、保险费和税金(地区不同,税率不同)。表上作业法的基本假设是:每一个计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制;每一个计划期预测的需求量是已知的;全部成本都与产量呈线性关系;不允许缺货。在用表上作业法时,要标出生产方式、每一计划期的需求量、生产能力、初始库存量以及可能发生的成本。显然,成本最低的方案是当期以正常生产方式生产,当期销售,但是,由于需求的波动性与生产能力的限制,这一点并不是总能达到。表上作业法的具体步骤如下:(1)将有关需求、生产能力以及
6、成本的数据填入规范用表中。(2)在规范用表中列出“未用生产能力”,在编制综合计划开始时,未用能力与可用能力相等。(3)在第1列(即第1个单位计划期)寻找成本最低的单元,尽可能将生产任务分配到该单元,但不得超出该单元所在行的生产能力和该单元所在列的需求。(4)如果该列仍然有需求尚未满足,重复步骤(3),直至需求全部满足。(5)在其后的各单位计划期重复步骤(3)、(4),注意在完成一列后再继续下一列。表上作业法的使用原则为:一行内各单元记入量的总和应等于该行的总生产能力,而一列内各单元记人的总和应等于该列的需求。遵循这条原则才能保证未超过生产能力,并且全部需求得以满足。从编制综合计划的过程可以看出
7、,编制综合计划的表上作业法体现出一种重要的管理思想,概括为八个字就是:面向成本,产销平衡。三、 生产计划体系及综合计划及其编制策略(一)生产计划体系企业生产计划体系由运营能力规划、需求预测、综合计划、主生产计划、物料需求计划、作业计划等构成,是以生产过程中的信息反馈为基础而构成的,具有一定层次关系的计划体系。(二)综合计划及其编制策略1、综合计划的概念综合计划是企业一年左右的中期生产计划。这里“综合”的含义就是把企业的主要产品或服务归为一类,视为一种产品。例如,一家钢铁公司根据其全部转炉的公称容量,下达了明年的综合计划:炼钢500万吨。一家电动自行车厂根据其产品生产线的产能,下达了明年的综合计
8、划:装配电动自行车5万辆。一所大学根据其师资和教育基础设施制订了明年的招生计划:录取8000名新生。一家文具有限公司根据生产能力和需求预测,确定了明年生产铅笔刀20万个。事实上,自行车是分为不同类型和规格的。综合计划所指产品或服务在多数情况下是抽象的,实际中并不存在这样抽象的产品或服务。综合计划在生产计划体系中起到承上启下的作用:一方面,落实运营能力规划方案;另一方面,提出对计划期资金、人力资源等的需求;最后,是制订主生产计划、物料需求计划和生产作业计划的前提。综合计划是企业中长期生产计划,而未来的需求和生产能力都会发生变化,因此在编制综合计划时,通常采用滚动计划法。滚动计划法就是根据计划执行
9、情况和环境变化,来调整和修订未来计划的方法。具体做法如下。(1)把整个计划期分为几个时间段,其中第一个时间段为执行计划,后几个时间段的计划为预计计划。(2)执行计划较具体,要求按计划实施。预计计划比较粗略。(3)经过一个时间段,根据执行计划的实施情况以及企业内外条件的变化,对原来的预计计划做出调整与修改,原预计计划中的第一个时间段的计划就变成了执行计划。2、编制综合计划的两种基本策略需求与生产能力很少完全一致,有时还相差很大。企业在编制综合计划时,通常采取两种策略来应对需求的波动,即追逐策略和平准策略。(1)追逐策略追逐策略是指在计划期内,通过调整生产能力来匹配需求的策略。当需求变化时,通过雇
10、用或解雇员工使生产能力与需求达到一致。这一策略成败的关键在于:当需求增加时,是否有一批容易培训、可供雇用的工人。这种策略的优点是存货水平相对低。主要缺点是缺乏运营的稳定性。(2)平准策略平准策略是指在计划期内使生产能力保持相对稳定,通过库存的缓冲作用、提前或延迟交货来应对需求波动的策略。这种策略的最大优点是人员稳定、产出均衡。缺点是当需求低于正常生产能力时,导致存货,资源利用不平衡。3、平衡需求与生产能力的具体措施企业无论采取哪一种策略,编制综合计划的目标都是尽可能地使整个计划期的需求和生产能力达到大致平衡。为此,可通过影响外部需求或调整内部生产能力,或双管齐下来实现这一目标。(1)影响外部需
11、求影响需求通常有以下三种方法:改变价格,这对需求的价格弹性系数比较大的产品或服务尤其有效;促销,具体方式有展销或馈赠礼品等,采用这种手段时,要选择好时机;推迟交货,在一定时期内,总有一些顾客对交货期要求不太严格,就可通过提供优惠的价格来推迟交货期。(2)调整内部生产能力调整生产能力的常用方法有以下五种。1)调整劳动力。当需求超过生产能力时,临时招聘一些工人;当需求低于生产能力时,临时解雇一些工人。这种手段应谨慎采用。而且在采用时,要考虑以下影响因素:工会对解雇工人的限制;高级技工的可获得性;招聘、培养的代价;解雇工人的直接和间接损失等。2)调整作业时间。调整作业时间即忙时加班,闲时培训或实施技
12、改技措。今天,公司更加倾向于采用这种方法。3)临时工的使用。如果某项工作的技术含量不是很高,使用临时工不失为一个明智的选择。4)利用库存。当需求超过生产能力时,就动用原来的库存;当需求低于生产能力,就保有一定量的库存。5)外包。外包可使企业获得临时的生产能力,但涉及商业机密或合同方资质不明时应谨慎采用。四、 主生产计划(一)从综合计划到主生产计划如前所述,多数情况下综合计划所指产品或服务是抽象的。实际中并不存在抽象的钢材,只存在某一钢种、某一型号的钢材;并不存在抽象的电动自行车,只存在不同规格的电动自行车;不存在抽象的新生,只存在某一专业、攻读一定学位的新生;不存在抽象的手摇铅笔刀,只存在某一
13、款式的手摇铅笔刀。因此,要对综合计划进行分解。分解综合计划的结果是主生产计。所谓MPS,是指根据预期产品到达量、订货提前期和现有库存等因素而确定的计划期内必须完成的具体产品的数量和进度。MPS的时间跨度为23个月,并按月进行更新。MPS规定了每周(五日或句)的生产批量。制定MPS的目标是在满足订单需求的前提下,有效利用现有生产能力,以最低的成本按进度生产出最终产品。(二)制订MPS的程序制定MPS草案从图中可以看出,制订MPS的过程就是对综合计划进行分解的过程,而且制订MPS是一反复试算的过程。当一个方案制订出来以后,需要与所拥有的资源(如设备能力、人员、加班能力、外协能力等)进行对比。如果M
14、PS超出了资源约束,就必须修改原有方案,直至得到符合资源约束条件的方案。如果经过反复试算和协调,资源条件仍不能满足计划要求,就需要增加资源,或者对综合计划做出修改。最后,把切实可行的MPS交由管理机构审批,形成并下达粗能力计划。进一步分解MPS,编制物料需求计划。(三)MPS的输入、计算逻辑与输出1.MPS的输入MPS的输入包括:从综合计划分解出来的每一种产品的产量、修正的市场需求(包括已承诺的订单)、预期库存信息、生产能力等。2.MPS的计算逻辑MPS涉及量和期两个关键指标,即生产批量和生产时期。生产批量可通过对经济生产批量进行修正得到。为确定生产时期,引入一个中间变量,即预期库存。五、 服
15、务业的综合计划服务业的综合计划需要考虑目标顾客的需求、服务设施与劳动力的能力。由于服务业中作业过程多数是劳动密集型的,劳动力水平对生产能力有重大影响。所以与制造业的计划相比,服务业的综合计划是一个以时间为基础的服务员工需求计划。与制造业相比,服务业综合计划有一些自身特点。(1)服务能力与需求相匹配更重要。服务只在提供时发生,而且服务无法储存一饭店星期一早上空闲的座位不能储存下来以备星期六晚上顾客盈门时再去使用,空闲的服务能力是一种现实的浪费。此外,不能满足需求就降低了服务水平,使得需求发生转移,影响组织经营业绩,所以制订服务业的综合计划时应尽可能地使服务能力与需求相匹配。(2)服务需求难以预测
16、。有些时候需要得到即时服务,如消防、警务、急救等,而且这种需求的发生往往具有不确定性,难以预测,这使得合理利用运营能力变得困难。(3)服务能力难以测量。一般来说,服务能力是以劳动力数量和劳动效率来测量的,但在实际中,由于劳动效率受顾客参与的影响,加之为适应市场需求的变化,组织所提供的服务种类也不断变化,所以实际中准确测量服务能力就很困难。这种困难性增加了计划的难度。现在很多组织为了适应市场需求的变化,通过培训使员工成为多面手来提高劳动力的柔性,这不失为一种明智的选择。六、 价值流图价值流图是一种用于精益流程设计与优化的工具,最早由丰田公司提出。价值流图是指用统一的图标,以可视化的方式把产品从最
17、早的原料采购到加工制造,再到产品配送到客户的全部流动过程及信息流描述出来的图形。除加工步骤和物流外,用于计划和实现控制的信息流也在图中显示出来。此外,在价值流图中还会显示出人员、每天可用时间、提前期、加工时间、换产时间、停滞时间、平均库存等信息。应用价值流图,可以客观、直观地描述当前的流程现状,在员工之间达成共识:产品是如何制造出来的,价值是如何实现的。在这种共识的基础上,找到现有流程中不创造价值或,创造价值少的环节,进而改进并描述未来理想的流程。因此,价值流图实现了精益生产与流程优化的有机结合。价值流图广泛应用于制造业和服务业,只要有流程或业务的地方,就可以应用价值流图。七、 精益生产的概念
18、与目标1、精益生产的概念20世纪90年代,美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本汽车工业进行了深入调查,结果发现,以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司与美国的汽车公司相比,只需大约一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存,就能生产出质量更高、品种更多的轿车。詹姆斯,沃麦克博士对日本企业取得的这些成功经验进行总结,提出了精益生产的概念,并于1990年出版了改变世界的机器一书。LP是以多功能团队活动与持续改进为基础,以丰田生产系统并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑,通过精准定义价值,让没有浪费环节的价值真正流动起来,最终实现卓越绩效的生产模
19、式。而TPS是在生产的各个层面上,采用能完成多种作业的工人和通用性强、自动化程度高的机器,以质量的持续改进为基础,通过实施准时化生产和多品种混流生产,不断减少各种浪费,获得显著经济效益的生产方式。TPS由大野耐一创建,准时制与自动化是其两大支柱。2、精益生产的目标精益生产致力于消除生产过程中的一切浪费。浪费包括只增加成本、不创造价值的一切要素和活动,如过量生产、无谓的搬运、多余的库存、多余的操作或动作、次品等。精益生产所追求的目标是废品量最低(零废品)、库存量最低(零库存)、更换作业时间最短、搬运量最低、生产提前期最短和批量最小。精益生产的最终目标是实现卓越绩效。八、 实现精益生产的条件1、产
20、品设计标准化的产品可最大限度地提高生产的专业化水平,但是随着顾客需求的多样性,要满足顾客定制化的需求,必须实现产品设计与制造的模块化。2、工艺流程设计(1)减小生产批量。小批量可减少存货,降低持有费用,所需的作业面积小,返工量小,增加了生产系统的柔性。(2)自动换模技术。减少生产批量必然增加换产次数,生产转换需要时间,还会带来额外的准备费用。为最大限度地减少换产时间,大野耐一花了多年时间研究出一种快速换模法。他利用轨道送进送出模具,采用一种一般操作工人就能掌握的调整方法,使换模时间由一天减为3分钟。3分钟换模使得每个零件的制造成本比大量生产的还低,在制品库存大大降低,可以及时发现质量问题以就地
21、返修。(3)智能自动化。在机器上安装各种加工状态检测装置和自动停机装置,给机器赋予智能,具有人一样的判断能力。当生产出的产品质量不符合要求、机器自身出现异常及工人出现误操作时,机器会自动停止运行。这样的自动化生产系统能够避免大量不良品的产生,防止不良品流入下一道工序。智能自动化生产线生产出规定数量的产品后自动停止运行,能够在人机分离的状态下实现适时适量生产。3、人员要素精益生产把人看作企业最宝贵的资产,并且通过授权来体现这一点。在日本丰田汽车公司总装发动机生产线上,在距离作业工人头顶不远处有一条黄色的绳子,从生产线的一端贯穿到另一端,这条绳子被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上,每隔一
22、定距离就有一个警报灯,每当被拉动时,那些警报灯就会在不断闪动的同时发出洪亮的警报。在丰田汽车的生产线上,所有工人都有权力和义务在发现任何自己无法解决的异常情况时拉动这根生产停止拉线。同时,丰田公司还尽可能地培养和使用多面手,以实现少人化。4、生产计划与控制(1)作业计划。如前所述,精益生产是拉式生产系统,以订单为拉动倒排生产计划,并采用可视化的过程控制手段。(2)质量控制。准时化生产使库存降低到最低水平,生产系统中没有任何缓冲库存。所以,当某一工序出现不良品时,会造成后续工序停产。因此,精益生产以“零不良品”为管理目标,建立以质量保证为核心的质量管理体系,综合利用各种质量管理方法,确保生产系统
23、的各工序都能生产出百分之百的合格品,以满足准时化生产对产品质量的要求,彻底消除与不良品有关的各种浪费。作业人员发现产品出现质量问题或机器出现异常时有权自行停止生产,立即追查、排除原因,预防再次出现类似质量问题。(3)成本会计与管理。提倡采用作业成本法,以引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上,而不仅仅是关注成本计算结果本身。通过对作业成本的计算和有效控制,就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用划分不,清的缺点,并且使以往不可控的间接费用在ABC系统中变得可控。九、 价值流图价值流图是一种用于精益流程设计与优化的工具,最早由丰田公司提出。价值流图是指用统一的图标,以可视化的方式把
24、产品从最早的原料采购到加工制造,再到产品配送到客户的全部流动过程及信息流描述出来的图形。除加工步骤和物流外,用于计划和实现控制的信息流也在图中显示出来。此外,在价值流图中还会显示出人员、每天可用时间、提前期、加工时间、换产时间、停滞时间、平均库存等信息。应用价值流图,可以客观、直观地描述当前的流程现状,在员工之间达成共识:产品是如何制造出来的,价值是如何实现的。在这种共识的基础上,找到现有流程中不创造价值或,创造价值少的环节,进而改进并描述未来理想的流程。因此,价值流图实现了精益生产与流程优化的有机结合。价值流图广泛应用于制造业和服务业,只要有流程或业务的地方,就可以应用价值流图。十、 需求管
25、理即使运用了系统的预测方法,能力仍然难以与实际需求相吻合:能力要么超过需求,要么低于需求。因而,在经济有效地调整运营能力的前提下,管理需求就显得非常重要。需求管理是指确定顾客在哪里、他们的真正需求是什么、需要多少、何时需要。通常采取以下四种方法来管理需求。1、通过信息共享减少需求的不确定性为了减少需求的不确定性,企业应争取分享下游客户的销售点信息,并在此基础上,建立供应商管理库存系统。另一方面,企业应分享上游供应商的能力信息。2、利用需求的相关性来确定需求的数量与时间对于相关需求,企业需要掌握与其关联的独立需求及其比例关系。再在考虑提前期的基础上,确定其需求数量和需求时间。3、利用营销策略平滑
26、需求在淡季到来时,可以通过产品打折、送购物券等手段来增加需求。在旺季到来时,则取消相应的优惠策略。这种手段还可应用在影剧院、通信、体育场馆等。例如,体育馆可以把17:0019:00时段的场地费定得比其他时间高很多,以此把一部分顾客分流到其他时间段。4、通过预约和预订来调节服务需求在服务业,可通过预约和预订来主动安排需求。例如,医院(尤其是口腔门诊)可以通过预约来分散到医院的患者,宾馆或航空公司可以通过预订来平衡顾客对客房或航班的需求。十一、 需求预测需求预测是对未来可能发生情况的估计与推测。需求预测是考虑市场的各种影响因素,对未来的产品或服务需求进行的估计与推测。需求预测为企业生产经营决策提供
27、产品和服务的需求信息,是编制生产计划的依据。1、预测的基本特征与步骤预测有以下四个基本特征。(1)总是根据过去的数据或经验推断未来。脱离过去信息的预测只能是臆断,人们总是根据过去的数据或经验加上对未来走向的判断做出预测。(2)由于随机性因素,预测总会有一定的误差。预测正好与实际结果完全一致只是一种偶然。预测不可能百分之百准确,当然,不预测更不准确。(3)群体预测的精度高于单个人的推测。因个人能力、经验的局限性,个人预测偏差比群体预测更大。(4)预测的精度随时间跨度的增加而降低。根据上午的天气预测当天下午的天气肯定会比预测明天下午或下个月同一天下午的天气更为准确。预测经济变量也服从同样的规律。一
28、般而言,需求预测包括以下四个步骤:明确预测目的;搜集和整理数据资料;选择预测方法进行预测,给出预测结果;计算、分析预测误差,改进预测方法。2、常用的预测方法需求预测的方法可分为两大类:定性预测与定量预测。(1)定性预测方法定性预测方法又称主观预测方法,是依靠熟悉业务知识、具有丰富经验和综合分析能力的专家,根据已掌握的历史资料和直观材料,考虑各种影响需求的因素,综合各方面的意见,对未来需求的发展趋势与变化做出推断。这类方法常用于对预测对象的历史销售数据掌握不多或影响需求的因素比较复杂的情况。这类方法不采用复杂的数学公式,简便易行。其缺点是预测的准确程度决定于人的经验和主观判断,缺乏数量上的准确描
29、述。常用的定性预测方法有:德尔菲法、用户调查法、部门主管讨论法和销售人员集中法等。1)德尔菲法德尔菲法由海曼和德尔基于20世纪40年代首创,经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地。传说太阳神阿波罗成为德尔菲的新主人之后常派人到各地搜集聪明人的意见。借用这一集中智慧和灵验的地名,寓意德尔菲法具有高超的预见力。这种方法以预先选定的专家作为征询意见的对象。预测小组以匿名的方式给各位专家发放调查问卷,函询专家的意见,然后汇总整理收集到的专家意见。在参考反馈意见的基础上,预测小组重新设计出新的调查问卷,再对每个专家进行调查。专家可以根据多次反馈的信息做出判断。如此反复
30、多次,专家的意见逐步趋于一致,即得出预测结果。德尔菲法通常在采集数据成本太高或不便于进行技术分析时采用,适用于对长期趋势和新产品的预测。这种方法的主要优点有:预测速度较快,预测成本较低;消除了群体压力或某些主导性个体对预测结果产生的负面影响;预测过程中,不断反复调查,使专家意见逐渐趋于一致。其主要缺点是专家的选择没有明确的标准,预测责任分散。应用德尔菲法时,应注意以下四个要点。要预测的问题单一、明确。一次最好预测一个具体问题。以匿名方式进行。由专家背靠背地提出各自的意见,以避免专家之间的相互影响。反复多次。预测结果一般是在多次调查、不断反馈、反复综合整理、归纳和修正的基础上形成的。考虑可能出现
31、的偏差。在预测中,应考虑各个专家所具有的经验、对预测问题的熟悉程度以及判断能力。实际中,可采用对不同水平的专家赋予不同权数的方法,对他们的回答结果进行加权处理,以使预测结果更趋准确。2)用户调查法用户调查法是通过信函、电话或访问的方式对现实的或潜在的顾客购买意图进行调查,得到预测结果。这种方法常用于预测新产品或缺乏销售记录的产品的需求。这种方法的主要优点有:预测直接来源于顾客购买意图,较好地反映了市场需求情况;可获得丰富的信息,如顾客对产品优缺点的看法,这有利于企业改善产品,有利于开发新产品和有针对性地开展促销活动。其主要缺点有:有些顾客不愿或不能正确地表明看法;顾客购买意图容易随着一,些新的
32、情况(如办展销会)出现而发生变化;调查费用高。3)部门主管讨论法部门主管讨论法是一些中高层管理人员,如营销部、运营部、财务部等的管理人员,聚集在一起通过集体讨论预测对产品的需求。这种方法常用于制定长期规划以及对新产品的预测。其应用前提条件是参与预测的部门主管具有专门的知识、较丰富的经验以及对市场的洞察能力和分析能力。这种方法的主要优点有:预测简单、经济易行;不需要准备和统计历史资料;汇集了各主管的丰富经验与聪明才智;如果市场情况发生变化,可以立即进行修正。其不足之处有:个别人(权威)的观点可能左右其他人的意见;预测的责任分散,会导致管理者发表的意见流于草率。4)销售人员集中法销售人员集中法是把
33、每个销售人员对需求情况的预测进行综合而得出预测结果。预测时,首先由每个销售人员估计自己所负责的销售区域的产品销售额和总的市场需求,然后汇总各销售区域人员所估计的销售额,得到预测结果。这种方法的主要优点是,由于销售人员直接接触经销商和客户,最了解消费者的购买计划,得出的预测结果更准确。这种方法的缺点是容易受上人偏见的影响。(2)定量预测方法定量预测方法是利用统计资料和数学模型来进行预测。定量预测的优点是注重事物发展变化程度上的数量描述。预测主要依据历史统计资料,较少受主观变化因素的影响,可以采用计算机辅助处理预测数据。缺点是不够灵活,对信息资料的质量和数量要求较高。常用的定量预测方法有时间序列模
34、型和因果关系模型。本书只介绍最基本的定量预测方法,要了解更多的预测方法可参考预测专业书籍。1)时间序列模型时间序列是指某种观测变量的数据按时间先后顺序排列起来的数列。时间序列往往是在多种不同因素的综合作用下形成的。通常可以把作用于时间序列的各种因素分为四类,即长期变动因素、季节变动因素、循环变动因素和随机变动因素。长期变动是数据随时间变化所表现出的一种趋向,或保持稳定,或上升,或下降。季节变动是指与诸如天气、节日和假日等变量有关的、在短期内所呈现出的规律性变动趋势。循环变动是指需求在较长的时间内所呈现的周期性波动。随机变动是指由众多细微的不可控因素引起的、没有规则的上下波动。时间序列模型预测方
35、法就是在对时间序列本身及其影响因素分析的基础上找出内在变化规律,通过建立数学模型进行预测。下面主要介绍常用的简单移动平均法、加权移动平均法和指数平滑法。简单移动平均法。简单移动平均法是在对时间序列数据进行分段的基础上,按照数据点的顺序逐步推移计算其平均数,并据此做出预测。移动平均法适用于短期的,产品需求波动不大且不存在季节变动的情况。但是,时期的不同对预测期数据所造成的影响是不同的。简单移动平均没有考虑这一影响,这也是简单移动平均的不足之处。加权移动平均法。在求移动平均数时,为表示不同时期的数据对预测期数据所造成的影响,可对各时期时序数据赋予不同的权重。一般近期数据的权重大,较远期数据的权重小
36、。考虑了权重的移动平均法即加权移动平均法。指数平滑法。指数平滑法是根据本期的实际值和过去对本期的预测值,预测下一期数值,它反映了最近时期的数值对预测值的影响。这是在简单移动平均法和加权移动平均法基础上发展起来的特殊的加权平均法,考虑了所有的历史数据,并且赋予近期数据更大的权重。2)因果关系模型因果关系模型是利用变量之间的相互关系,根据历史统计数据,在测定分析变量之间相互关系的基础上推断未来变化情况。常用的因果关系模型是回归预测模型。在回归预测中,需要预测的变量为因变量,如销售量、订单数量等;与因变量有密切关系、影响其变化的为自变量,如价格、可支配收入等。趋势模型。当随着时间推移,需求呈现出持续
37、上升或持续下降趋势时,可以直接运用回归方程对未来的需求进行预测。这种模型即为趋势模型。季节性模型。许多经济变量呈现出一定的趋势,并表现出季节性。此时,当用一元线性回归方法进行预测时,需要考虑季节性对预测结果的影响。这种考虑了季节性的预测方法即为季节性波动模型。3、预测误差监控及预测方法选择由于受许多不确定因素的影响,不可避免地会存在预测误差。所谓预测误差,是指预测,值与实际值之间的差异。当预测值大于实际值时,误差为正;反之,误差为负。预测误差反映了预测的精度。同时,为了更准确地做出预测,需要监控预测的有效性。(1)预测精度预测精度是指预测误差分布的密集程度。评价预测精度最常用的指标有平均绝对误
38、差和平均平方误差。以下分别予以介绍。平均绝对误差即预测值与实际值的绝对偏差的平均值,这一指标与标准差相似,但比标准差计算简单,能较好地反映预测的精度,但无法衡量无偏性。平均平方误差即预测值与实际值的平方偏差的平均值,与平均绝对误差相似,这一指标能较好地反映预测的精度,但无法衡量无偏性。(2)预测监控与预测方法的选择一定形式的需求模式在过去、现在和将来起着基本相同的作用。根据这一原理,可通过两种方法对预测效果进行监控:将实际值与预测值进行比较,看偏差是否在可以接受的范围以内;应用跟踪信号进行监控。所谓跟踪信号,是指滚动预测误差和与平均绝对误差的比值,每当实际需求发生时,就计算TS,只有当TS在一
39、定范围内时,才认为预测模型可以继续使用;否则,就应该重新选择预测方法。十二、 排队系统的主要数量指标及基本关系以下只介绍最基本的排队模型,即泊松到达、负指数服务时间、一个服务机构、系统容量无限、顾客源无限、先到先服务排队准则。1、服务系统利用率(p)服务系统利用率是服务能力利用的百分比,即平均到达率与平均服务率之比。虽然提高服务系统的利用率是运营管理的目标之一,但是,刻意地追求100%的利用率并不明智。利用率过高会导致服务强度、平均逗留时间和平均等待时间增加。2、服务系统中没有顾客的概率3、排队长和队长排队长是指系统中排队等候服务的顾客数。队长是指服务系统中的顾客数,包括正在接受服务的顾客数和
40、排队等候服务的顾客数。排队长和队长的分布影响着服务系统的设计。如果知道了排队长和队长的分布,就能确定排队长超过某个数的概率,从而确定合理的等待空间。平均排队长与平均队长是排队系统中的两个重要指标。平均排队长是任一时刻等待服务顾客数的期望值。平均队长是任一时刻所有顾客数的期望值。4、平均等待时间和平均逗留时间平均等待时间是从顾客到达服务系统起到其开始接受服务止的时间间隔的期望值。平均逗留时间是从顾客到达服务系统起到其接受服务完成止的时间间隔的期望值。平均等待时间与平均逗留时间是排队系统的另外两个重要指标。平均等待时间是任意时刻进入服务系统的顾客等待时间的期望值。平均逗留时间是任意时刻进入服务系统
41、的顾客逗留时间的期望值。十三、 排队论概述1、排队论要解决的问题排队论是1909年由丹麦工程师爱尔朗在研究电话系统时创立的。几十年来排队论的应用领域越来越广泛,理论也日渐完善。特别是自20世纪60年代以来计算机技术的飞速发展,更为排队论的应用开拓了宽阔的前景。排队论又称随机服务系统理论,是一门研究拥挤现象(排队、等待)的科学。具体地说,它是在研究各种排队系统概率规律性的基础上,解决相应排队系统的最优设计和最优控制问题。排队是日常生活和运营中经常遇到的现象。例如,上下班搭乘公共汽车,顾客到商店购买物品,患者到医院看病,旅客到售票处购买车票,学生到食堂就餐等就常常出现排队和等待现象。除了上述有形的
42、队列,还有大量“无形”的队列,如若干顾客打电话到快餐公司要求送餐,如果快餐公司没有足够的送餐人员,顾客就只好等待。他们分散在不同的地方,形成了一个看不见的队列。排队的不一定是人,也可以是物。例如,生产线上等待加工的原料或半成品、等待修理的机器、等待装卸货物的船只、等待着陆的飞机等。2、排队系统一个完整的排队系统由顾客源、到达特性、排队规则和服务机构四个部分组成。(1)顾客源到达服务系统的顾客源分为有限总体和无限总体两类。有限总体是指顾客数量是有限的,其增减会影响到为其他顾客提供服务。无限总体是指顾客数量足够大,其增减不会显著影响为其他顾客提供服务。(2)到达特性多数情况下,顾客到达是随机的。在
43、排队系统中,最常见的随机分布是泊松分布。泊松分布是指一个事件以固定的平均瞬时速率随机且独立出现时,这个事件在单位时间内出现的次数所呈现出的一种分布。泊松分布满足以下三个条件。1)平衡性。平衡性即在长度为t的时段内,恰好到达k个顾客的概率仅与时段长度有关。2)无后效性。无后效性即在任意几个不相交的时间区间内,各自到达的顾客数是相互独立的。也就是说,以前到达的顾客情况对以后顾客的到达没有影响。顾客到达服务系统后的耐心程度也对运营管理产生影响。这里假设顾客有足够的耐心,即到达服务系统、等待、接受服务。有些顾客则没有足够的耐心:如果等待时间过长,他们会因失去耐心而离开;如果到达后发现队列过长,他们就不
44、再加入。3)单个性。单个性即在充分小的时段内最多到达一个顾客。(3)排队规则排队规则是指决定顾客接受服务次序的准则。最常用的准则有先到先服务准则。对某些情况,则要遵守业务时间最短者优先准则。有时甚至要遵循后到先服务准则,如后进入电梯间的乘客总是先出来,最后放到料堆上的钢材总是先运出,刚刚到达的军事情报需要优先处理等。(4)服务机构描述服务机构特征的主要指标是服务时间分布。一般对每个顾客的服务时间是相互独立的,概率分布是负指数分布。十四、 盈亏平衡分析方法简介盈亏平衡分析就是通过分析产量一成本一利润之间的关系,确定保本产量,即盈亏平衡点的一种方法。盈亏平衡点即损益分界点,其含义是:当产量达到盈亏
45、平衡点时,正好持平,不亏不盈;当产量小于盈亏平衡点时,只亏不盈;当产量大于盈亏平衡点时,才有盈利。盈亏平衡分析的关键是确定各项成本。成本可分为固定成本与变动成本两大类。固定成本是指在一定范围内不随产品产量或商品流转量的变化而变动的成本,包括管理费用、租金、财产税、固定资产折旧、部分修理费等。总的固定成本以F来表示。变动成本是指在一定范围内随产品产量或商品流转量的变化而变动的成本,包括原料、包装物和直接人工等。单位变动成本以p来表示。1、盈亏平衡分析的前提条件(1)仅涉及一种产品。(2)生产的产品全部销售出去。(3)单位变动成本是不变的。(4)单位价格保持不变,设为p。(5)单位价格大于单位变动
46、成本。2、盈亏平衡点的计算3、实际应用盈亏平衡分析要注意的问题在实际中,为了进行盈亏平衡分析,还要注意以下一些问题。(1)现实中,产品销量和产量常常不同。在利用盈亏平衡分析时,应使用可预期的销售量。(2)在某一范围内,单位变动成本是不变的,但超过某一范围,单位产品的变动成本会随着生产规模的变化而变化。如果产品的变动成本随生产规模的变化会有较大的变动,应确定相应的总变动成本函数。(3)实际中,产品的价格常随市场供求的变化而变化。如果产品价格随销售量的变化发生较大的变动,应确定相应的总销售收入函数。(4)实际生产经营中,许多不确定性因素的变动具有相关性。例如,固定资产投资增加可能表示购买了先进的机
47、器设备,代表方案技术水平的提高,其结果是增加产量、降低了单位产品变动成本;而产品成本下降也会使企业得以降低产品售价,增加产量等。(5)采用某一正常生产年份的数据,以盈利为零作为盈亏平衡状态,没有考虑资金的时间价值。而建设项目生产经营期是一个长期的过程,不可能每一年的数据都相同,并且存在资金的时间价值。资金的时间价值是指资金在时间推移中所具备的增值能力。万变不离其宗,盈亏平衡的基本原理就在于某一时点,总收入正好等于总成本。十五、 决策论概述所谓决策,是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式所做的选择或调整过程。决策遵循的是满意准则,而不是最优准则。要想使决策方案达到最优,必须具备以下三个条件:能够获得与决策有关的全部信息;真实了解全部信息的价值所在,并据此制订所有可能的方案;准确知道每个方案在未来的执行结果。现实中,上述条件往往得不到满足。所以,决策者难以做出最优决策,只能做出相对满意的决策。决策者在做出决策时,要获取适量的信息。这里的“适量”有两个含义:其一,决策者在做出决策时要尽可能地通过多种渠道收集信息,信息的数量和质量直接影响着决策水平;其二,决策者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时,要进行成本一收益分析,不计代价地收集信息是不可取的。1、决
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