整装卫浴公司并购重组与合作战略分析.docx
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1、整装卫浴公司并购重组与合作战略分析xx集团有限公司目录第一章 项目背景分析4第二章 并购重组与合作战略6一、 国际本土化战略6二、 跨国战略7三、 国际化战略的挑战8四、 实施国际化战略的动机12五、 使命14六、 愿景17七、 合作战略的管理20八、 战略联盟的主要动因22九、 杠杆收购25十、 精简26十一、 并购的历史27十二、 实施并购的原因28第三章 项目简介35一、 项目单位35二、 项目建设地点35三、 建设规模35四、 项目建设进度35五、 项目提出的理由35六、 建设投资估算37七、 项目主要技术经济指标38第四章 人力资源配置分析40一、 人力资源配置40二、 员工技能培训
2、40第五章 法人治理结构43一、 股东权利及义务43二、 董事47三、 高级管理人员51四、 监事54第六章 SWOT分析说明57一、 优势分析(S)57二、 劣势分析(W)58三、 机会分析(O)59四、 威胁分析(T)60第一章 项目背景分析实现“十三五”时期的发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取,就一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。整装卫浴是配置台盆、马桶、置物架等功能洁具的独立卫生单元。根据使用材质不同,整装卫浴可分为SM
3、C整装卫浴、瓷砖整装卫浴、FRP整装卫浴、彩钢板整装卫浴等类型,其中SMC整装卫浴技术最为成熟,性价比较高,但由于其外观不受我国居民喜爱,因此目前主要应用在经济型酒店、长租公寓领域;瓷砖整装卫浴在产品外观、质感等方面符合我国居民审美,因此市场需求较高,在住宅中拥有高配置率。整装卫浴在采购方面节省消费者时间成本,在施工中节省人工成本,在使用环节,整装卫浴具备抗老化、不易腐蚀、易清洁的优势,使用时间较长。近几年在政策利好下,我国精装房行业快速发展,2019年我国精装房开盘规模达到300万套以上。整装卫浴目前多应用在精装房中,随着精装房渗透率不断提升,整装卫浴市场需求持续攀升,2019年我国整装卫浴
4、市场规模约为95亿元,未来在精装房渗透率不断增长的背景下,我国整装卫浴市场规模呈现增长趋势,预计到2024年可突破300亿元。在政策方面,住建部在2018年底发布了装配式整体卫生间应用技术标准,规定整体卫生间占据装配式建筑评分为的6%。同时住建部在2017年发布的政策要求,打2020年我国装配式建筑占新建建筑面积的比例要达到15%。随着政策的带动,我国整装卫浴行业快速发展。从市场竞争方面来看,我国整装卫浴品牌众多,有外企、传统卫浴品牌、整装卫浴专业企业等,目前在精装领域,科勒、东陶、摩恩等综合实力较强的外企市场占比较高。但就整体来看,有巢氏、鑫铃、禧屋、鸿力、科逸等本土企业占比较高,其中又以科
5、逸市场占比最高,约为16%。除此之外,由于整装卫浴行业发展前景较好,目前东鹏、海尔卫浴、惠达卫浴以及碧桂园等房地产企业也在布局整装卫浴领域。第二章 并购重组与合作战略一、 国际本土化战略国际本土化就是将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争,认为各个国家市场情况不同,因此以国家界线来划分市场。换句话说,每个国家的消费者需要和需求、行业状况(如竞争者的数量和类型)、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土化为产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件,因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地客户
6、的需求,国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。但由于不同国家的业务单元在不同市场上采用不同的战略,对于整个公司来说,国际本土化增加了不确定性。此外,国际本土化不利于实现规模效应及降低成本,结果是,采用国际本土化战略的公司将战略和业务决策权分散到各个国家的业务单元。欧洲跨国公司使用国际本土化战略最多,因为欧洲国家的文化和市场都各不相同。索尼最近改变了其娱乐业务的战略,从全球化转变为国际本土化,取得了令人满意的结果。索尼曾试图将美国的娱乐市场扩张到全球,但从未取得成功。它本来的做法是把为美国市场制作的电影和电视节目发行全球市场,正如大多数娱乐市场所做的。后来索尼决定改变其方法,在世界各地的本地市
7、场分别制作电影和电视节目。为此,索尼在大多数欧,洲和亚洲国家安置了制作设备,开设了电视频道。1999年,索尼制作了约4000小时的非英语节目相当成功。相反,索尼在中国的业务三年来一直在亏损,由此可见,这个方法是存在风险和不确定性的。二、 跨国战略跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一,显然,要达到这一目标并非易事,因为这一方面需要全球协调、紧密合作;另一方面需要本地化的弹性。因此,实施跨国战略需要“弹性协调”通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责。在现实中,由于两方面目标的冲突,实现真正的跨国战略很困难,但如果有效地实施了跨国战略,其产出将比单纯的其他两种战略好得多。20世纪90年
8、代中期前,福特使用国际本土化战略在北美和欧洲两地分别运作。前首席执行官亚历克斯特罗特曼在20世纪90年代中期开始实施全球化战略,为了这一战略,福特试图制造为它所称的环球汽车,也就是Mondeo。不幸的是,汽车和战略都失败了。新的首席执行官司雅克纳森现在正试图把福特的战略改为跨国战略,而且为了能敏捷地抓住传统的汽车制造业务以外的机遇,纳森正在改造福特的管理。应用跨国战略,福特保持设计和其他一些差别以分别吸引这些品牌目标市场的顾客。福特正努力面向顾客,对全球不同市场做出最快的反应。三、 国际化战略的挑战国际化战略通过贸易和直接投资会影响整个产业结构和竞争。随着时间的推移,企业进行的趋势是从保护向其
9、他类型转变。到20世纪90年代末期,一度得到保护的许多产业都受到了国际贸易和直接投资的冲击,比如银行业、保险业、零售业、电信业和水泥业等。目前,仍属于保护产业的主要是一部分不连续服务行业(如干洗和汽车汽修)、小规模制造行业(如手工艺品和家庭维修),以及非贸易品制造行业(如鲜牛奶、冰淇淋和家具)。如果一项产品是可贸易的,国际差异不大,规模经济效应明显,那么国际化就有可能通过贸易得到发展。民用飞机、造船和计算机主机就是贸易性产业。如果贸易受到运输或贸易壁垒的限制,产品的国际差异很大,或者生产的规模经济效应不明显,那么国际化就有可能通过直接投资得到发展,克洛格早餐食品、联合利华、安达信咨询就是这样的
10、跨国产业内的经营者。在全球产业中,贸易和直接投资同样重要。为了说明国际化对产业的影响,我们来看一看1970年和1992年的英国汽车市场,这其中有两个明显的变化。第一个变化是竞争的加剧。在美国,市场份额最大的三家企业的市场份额总和在1970年为0.78,而到了1992年则下降到0.65,英国的对应数字分别为0.66和0.52。第二个变化是不同国家的市场上,主要的竞争对手出现趋同化。那些专注于国内市场的厂商,比如西特、海盗船和美国汽车,都被全球性大厂商所吞并。在其他产业也可以看到类似的趋势,有的产业甚至表现得更加明显。汽车行业的国际化开始于20世纪的初期。在20世纪最初10年间,英国、法国和美国的
11、汽车厂商向全世界出口汽车。20世纪20年代,福特和通用开始在欧洲、亚洲和澳洲建立工厂生产汽车。银行、保险、电力等行业的国际化出现得比较晚,但速度则快多了。国际化竞争的后果几乎都是不利的。虽然国际化增加了企业直接投资和营销的机遇,但它同时也意味着竞争的加剧。对部分产业而言(如汽车和钢铁),国际化对赢利的冲击显而易见,但对大多数行业来说,由于过去几年中的大幅度降低和进一步强调股东价值所带来的利润增加,国际竞争的加剧所导致的不利影响得到了部分抵销。国际化对竞争和产业利润的冲击可以用波特竞争的五力量框架来分析。如果我们将市场设定为国内性质的,而产业则是向国内市场供货的供应商集合,那么国际化就会对市场进
12、入、内部竞争和买方力量产生重要的影响。1、来自潜在进入者的竞争国际贸易的增长从一个侧面表明,进入一国国内市场的壁垒已经有了相当大幅度的降低。关税贸易总协定的多轮双边关税削减、运输成本的下降、外汇管制的取消、标准的国际一体化和消费者偏好的趋同,使得一国的生产商更容易进入另一国市场,为该国的消费者提供产品和服务。对于在海外建立了生产基地的潜在进入者来说,那些有效阻止了国外进入者的壁垒已经不再有效了。2、现有企业间的竞争由于国际化降低了卖方集中度,使得相互竞争的企业更加多样化,所以产业内部的竞争程度有所提高,企业间竞争有所加剧。1)卖方集中度国际贸易意味着每一个国内市场上都有更多的供应商在互相竞争,
13、美国汽车市场就是一个很好的例子。1970年,通用汽车、福特、克菜斯勒三大汽车公司占了全美汽车销售额84%,市场占有率超过2%的汽车厂商只有5家。到了1996年,三大汽车公司的份额下降为65%,日本丰田汽车对美国的汽车造成巨大的冲击。我们能够发现,国际化在降低国内市场集中度的同时,提高了国际市场的集中度,因为国际竞争的加剧迫使企业要么退出,要么合并,而别无其他选择。2)竞争对手的多样化现有企业间竞争程度加剧的原因何在呢?进入壁垒和集中度的降低只能对这种现象做出部分解释,另一原因就是竞争对手多样化程度的日益提高,这使得企业间的竞争更加激烈,而协调和合作的难度则大大提高。20世纪60年代,在许多供过
14、于求的产业里,企业间的定价行为表现出一种有意识的互相看齐的趋势,这实际上表明,国内企业间在成本、战略、目标和判断上存在很大的相似性。当海外企业也进入国内市场后,由于成本、目标,和战略各不相同的企业缺乏共同利益,这种协调模式就失去了基础,并且遭到了彻底破坏。不过,这并不是说,协调,甚至是合谋,在全球范围内就没有可能性,但实际发生的国际合谋实例,大部分都只是涉及少数几家企业。3、买方的议价能力经营国际化的另一个后果是大买家可以更加有效地利用它们的议价能力。汽车制造商们越来越多地在全球范围内进行零部件采购。大型零售商可以对国内供货商进行威胁,以海外采购来迫使它们接受更加不利的条件。四、 实施国际化战
15、略的动机雷蒙德弗农在阐述国际化战略的典型原理时指出,一般来说,公司都是先在本国市场上进行产品创新,诸如德国、法国、日本、瑞典、加拿大和美国等发达经济体的公司更是如此。然后,创新产品的需求才会扩展到其他国家,于是公司开始把本国生产的产品出口到其他国家,以满足这些国家的需求。随着国外市场需求的逐步增加,这些公司开始决定在国外运营。因此,弗农认为,这些以国际化战略的形式采取的行动有助于公司延长产品的生命周期。公司实施国际化战略的另一个原因是获取需要的稀缺性资源。在某些行业中,关键原材料的供应,尤其是矿物和能源,直接关系到公司的产品生产。当然,能源和矿业公司为了获取原料也会在全球范围内开展经营,然后再
16、将获得的资源卖给生产商。力拓矿业集团是全球矿业公司的领导者,作为一个国际化公司,虽然力拓的大部分资产都集中在澳大利亚和北美洲,但是它在欧洲、南美洲、亚洲和非洲地区也有自己的业务。力拓通过各种手段来获取原料,包括收购露天和地下矿藏、钢厂、炼油厂和冶炼厂等。而在其他一些行业,人力成本在公司总成本中占据相当大的比例,因此,这些行业的公司会将一部分业务转移到劳动力成本比较低的国家,如服装和电子制造业。与日俱增的全球化整合运营的压力也是实施国际化战略的另一个原因。随着国家工业化进程的发展,一些产品和商品的需求也变得更加相似。这种对国际品牌产品的无差异需求,可能是由发达国家相似的生活方式造成的。全球沟通的
17、不断增加也提高了不同国家的人对不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在41个国家共计拥有超过12.7万名员工,是一个名副其实的国际化零售品牌,销售各式各样的家具和相关产品。通过全球一体化运营(包括营销和广告),宜家以组件的形式销售家具,这些家具组件被购买者包装在平板包装箱内运送给顾客,由顾客自行组装。这种商业模式为运输和装卸提供了便利,从而进一步促进了全球化品牌的发展。宜家还凭借其创意和有效地全球化广告,荣获了2011年戛纳广告节的年度广告大奖,这一荣誉再次证明了宜家全球一体化经营的成效。在越来越多的行业中,技术成为驱动公司全球化的主要因素,因为要使规模经济达到能降低成本的程度,经常需
18、要比仅满足国内市场需求大得多的投资规模。另外,在新兴市场上,技术的采用速度不断加快,如互联网和移动应用,从而将交易、资本、文化和劳动力更好地融合在一起。从这个角度讲,技术是将全世界的不同市场和运营活动连接在一起的基础。国际化战略可以使公司充分利用技术条件,将其经营整合得天衣无缝。中国和印度这种新兴市场上潜在的巨大需求也强有力地推动了公司国际化战略的实施,总部位于法国的家乐福集团就是一个很好的例子。家乐福是全球第二大(仅次于沃尔玛)和欧洲最大的零售商,主要运营着四种模式的商店一一大型超市、超级市场、折扣店和便利店。最近,家乐福收购了三家中国大陆零售商的少量股权,以此来提高它在这一地,区的知名度,
19、因为该公司意识到,这个市场对它今后的发展至关重要,印度以及其他新兴经济体在文化、政治和经济系统的认知等方面,与西方国家存在明显的区别,但它们却拥有巨大的潜在市场,并且政府部门对外国直接投资的支持力度也在不断加大。然而,这些方方面面的差异仍然给国际化战略带来了巨大的挑战,尤其是公司,在寻求满足新兴市场的需求时,必须学会如何管理一系列的政治和经济风险。五、 使命公司的愿景是使命的基础。使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务,以及所要服务的顾客,它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务,以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的,即企业应满足何种
20、需要。企业使命代表了企业存在的根本价值,没有使命,企业可能丧失存在的意义。世界管理大师德鲁克指出,建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。与愿景不同的是,公司的使命更加具体。与愿景相同的是,使命也需要塑造个性,鼓舞员工,照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。企业使命的确定是战略管理的起点,是一种企业定位的抉择,它需要回答的问题是:谁是我们的顾客?他们需要什么?我们能为他们做什么?我们的业务应是什么?企业使命的含义体现在以下三个方面。(1)企业形成和存在的根本目的。(2)企业生存和发展的基本任务,(3)企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。为了使企业的
21、内行能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士,企业使命往往会形成于企业的生命陈述,具体而言,企业使命又通常包含两方面的内容:企业哲学与企业宗旨。1、企业哲学企业哲学,指企业全部生产经营活动(包括战略管理活动在内)的指导思想,即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。它主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来,制约着企业经营范围和经营效果。例如,麦当劳用来界定公司的哲学是一张有限的菜谱、质量一致的美味快餐食品、快速到位的服务、超值定价、卓越的顾客关怀、便利的定位和选址,以及全球的市场覆盖。任何企业在任何时候都会有企业哲学,并不是一定要在制
22、订战略规划的时候才去制订。企业哲学一经确定就有相对的稳定性,但也不是永远不变的。2、企业宗旨企业宗旨,规定企业去执行或打算执行的活动,以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨所要回答的问题是企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务。决定企业经营范围的应该是顾客,因此,在确定企业业务范围时,应该说明要满足的顾客需求是什么,而不是说明企业生产什么产品。如何确定企业宗旨,有以下三个方面。(1)谁是企业的顾客(目标顾客定位)。(2)顾客的需求是什么(顾客需求定位)。(3)如何满足顾客需求(经营活动与方式定位)。哈药集团的企业宗旨是这样表述的:献身医药事业,造福人类千秋。对于耐克公司来说,企业的宗旨明
23、确的表述为:为世界上的每一位运动员带来灵感和创新。不仅如此,耐克还赋予“运动员”一词十分宽泛的含义:只要你拥有身体,你就是一名运动员。耐克公司在介绍其企业宗旨的时候,没有直接说生产的什么产品,而是说了为谁服务、如何服务,对耐克公司来讲,其宗旨就是激发灵感。尽管首席执行官担任着制订公司使命的任务,但他和公司其他高层管理者经常会邀请其他有关人员共同参与制订公司的使命。这是因为使命与产品市场和顾客直接相关,中、基层管理者和员工与所服务的顾客及市场也有着直接的联系。以下是几个公司对使命的表述。麦当劳:在世界上的任何一个社区,我们都是员工最好的雇主;在每一家餐厅,我们都为顾客提供优质的服务。LNP(通用
24、电气旗下的一家塑料公司):我们的使命是成为顾客心目中应用工程方面的领导者,我们总是关注顾客所期望的行动,我们积极致力于材料、零部件以及制造技术方面的知识提升。波士顿咨询公司:协助客户创造并保持竞争优势,以提高客户的业绩。六、 愿景愿景是对公司期望成为什么所做的描绘。因此,愿景描述了组织的理想状态,勾勒出组织的未来。换言之,愿景指明了公司未来几年的前进方向。同时,有效地愿景还可以指引和激励员工。卡迈恩加洛所著的有关乔布斯的书中指出,苹果之所以能如此具有创新性,原因就在于乔布斯对公司愿景的描述。她认为乔布斯比大多数人的想法更多、更新颖,将其形容为“在宇宙中留下足迹”。她解释说,想要具有创新性,就必
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