申报政府质量奖编写材料及现场评审准备资料清单.pdf

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1、 申报政府质量奖编写材料及现场评审准备资料清单（仅供参考）申报政府质量奖编写材料及现场评审准备资料清单（仅供参考） 类目类目 条目条目 科目科目 等同采用等同采用20132013- -20142014年美国波多里奇年美国波多里奇 国家质量奖卓越绩效准则国家质量奖卓越绩效准则-要求要求 编写说明编写说明 准备资料名称准备资料名称 责任部门责任部门 及负责人及负责人 完成时间完成时间 组织 简介 组织 的概 况：组 织的 关键 特征 是什 么？ 组织 环境 1、产品供应：组织的主要产品是什 么？每种产品对组织成功的相对重 要性是什么？产品交付机制是什 么？ 列举说明本公司主要产品类别； 不同类别产

2、品所占的公司利润比 例，以及对于公司的重要性；说 明不同类别产品提交给客户的方 式（直接服务客户还是通过第三 方服务客户） 1、 产品宣传手册； 2、 近 3 年产品销售台帐； 3、 产品交付方式（如送货上门、物 流、冷库、电子商务、网店、直 销、经销商） 。 销售部销售部 2、愿景和使命：组织所主张的宗旨、 愿景、价值观及使命是什么？组织的 核心竞争力是什么，其与组织使命的 关系如何？ 说明公司的宗旨、愿景、价值观 及使命，核心竞争力，并说明核 心竞争力是如何实现组织使命， 或者说明是怎么由核心竞争力得 出公司的使命 1、公司企业文化手册、公司自办杂 志和期刊、员工手册； 人力资源人力资源

3、部部 3、员工概况：组织的员工概况是怎 样的？员工或雇员群体和细分情况 是怎样的？对不同员工或雇员群体 的教育水平要求是什么？使员工契 合以完成组织使命和愿景的关键要 素是什么？员工构成和职位构成的 多样性，组织化的劳资谈判单位，员 工特殊的健康和安全要求是什么？ 说明公司员工数量， 高层管理者、 中层管理者、基层管理者、营销 人员、一线服务人员各占公司员 工比例，博士、硕士、本科及其 它教育水平各占公司员工比例， 不同年龄阶段员工的比例；说明 公司从哪些方面做出的决策或工 作使员工愿意与公司共同成长前 进；说明不同岗位的员工，公司 对其不同劳资关系，不同的职业 健康和安全要求 1、员工名册；

4、 2、用图表表明员工学历、年龄分布 情况（饼分图）； 3、职位构成图表； 4、分管员工劳资关系、健康安全的 部门职责； 5、可能导致职业病岗位名称和人员 名单； 6、食品安全关键岗位名称和人员名 单 人力资源人力资源 部部 4、资产：组织主要的设备、技术和 设施是怎样的？ 从公司提供的的不同类别产品， 分别说明的主要实现产品所采取 的的设备、技术和设施。 1、 按产品类别建立的设备台帐； 2、 设施台帐（房产、水电、照 明系统、饮水系统、养殖场等）； 3、 无形资产:专利技术清单。 设备部设备部 5、法规要求：组织运营的法制环境 是怎样的？有哪些适用的职业健康 和安全法规，认可、认证或注册的要

5、 求，行业标准，环境、财务及产品的 法规？ 说明适用于公司的行业政策、国 家税收政策、公司运营、环境保 护、职业安全/健康、劳动人事、 管理体系、产品等各个方面所遵 守的法律法规 公司的法律法规清单及文本 品管部品管部 类目类目 条目条目 科目科目 等同采用等同采用20132013- -20142014年美国波多里奇年美国波多里奇 国家质量奖卓越绩效准则国家质量奖卓越绩效准则-要求要求 编写说明编写说明 准备资料名称准备资料名称 责任部门责任部门 及负责人及负责人 完成时间完成时间 组织 的关 系 6、组织结构：组织的结构和治理体 制是怎样的？组织的治理机构、高层 领导者和隶属公司之间的报告关

6、系 是怎样的（适用的）？ 说明公司股份构成，董事会、监 事会的组要职责；公司的组织架 构 1、 公司章程 、 股东大会议事规 则 、 董事会议事规则 、 监事会议 事规则 ； 2、董事会组织架构图、公司组织架 构图。 董事会董事会 办公室办公室 组织 简介 组织 的概 况：组 织的 关键 特征 是什 么？ 7、顾客和利益相关者：组织的关键 细分市场、顾客群及利益相关者群体 有那些（适用的）？他们对组织的产 品、顾客支持服务和运营的关键要求 和期望是什么？不同的细分市场、顾 客群及利益相关者群体在要求和期 望方面有何差异？ 说明公司市场分布，有哪些客户 群体，那些利益相关者（如客户、 员工、供应

7、商、股东和社会等）， 他们的要求和期望以及关注的利 益，不同利益群体的不同期望要 求的差异分析 1、市场营销规划、近 3 年营销计划、 顾客细分市场列表； 2、参加各类展览会、新产品培训、 技术交流会、联谊会等于产品推广方 面相关的管理制度及记录、现场照片 资料； 3、客户服务热线规章制度； 4、顾客满意调查制度、客户投诉处 理制度； 5、客户关系管理制度及系统、对相 关方要求和期望及关注的利益方面 信息的差异分析报告。 销售部销售部 8、供应商和合作伙伴：组织关键的 供应商、合作伙伴和协作者类型是怎 样的？它们在工作系统，特别是组织 关键产品的生产与交付和顾客支持 服务中起到什么样的作用？它

8、们在 提升组织竞争力方面起到什么样的 作用？组织与其供应商、合作伙伴、 协作者沟通的关键机制是什么？这 些供应商、合作伙伴、协作者在组织 实现创新过程中具有什么作用（如果 有的话）？组织关键的供应链要求是 什么？ 说明公司的关键采购物资供应 方、合作伙伴、服务供方、技术 合作伙伴给公司提供的不同产品 或服务，以及他们的作用，公司 对他们的主要要求 1、组织供应链关系图表； 2、关键采购物资供应方、合作伙伴、 服务供方、技术合作伙伴分类、名单 或清单及作用说明； 3、与之签订的合同、协议台帐及文 本。 采购部采购部 竞 争 环境 9、竞争地位：组织处于什么样的竞 争地位？在行业内或所在的市场上，

9、 组织的相对规模和成长情况如何？ 组织的竞争者的数量和类型如何？ 说明公司的行业地位，不同类别 产品的竞争环境和竞争对手 组织竞争地位说明或图表 销售部销售部 类目类目 条目条目 科目科目 等同采用等同采用20132013- -20142014年美国波多里奇年美国波多里奇 国家质量奖卓越绩效准则国家质量奖卓越绩效准则-要求要求 编写说明编写说明 准备资料名称准备资料名称 责任部门责任部门 及负责人及负责人 完成时间完成时间 10、竞争变化：正在影响组织竞争地 位的关键变化有哪些？包括创新与 合作的机会（适用的） 。 说明公司保持核心竞争力，取得 成功的关键因素，市场份额和市 场成长情况 1、

10、近 3 年市场份额变化图表； 2、 创新与合作机会说明。 销售部销售部 11、比较性数据：在行业中，组织可 获得的比较性和竞争性数据的关键 来源有哪些？从行业外取得比较性 数据的关键来源有哪些？影响组织 获得这些数据的能力的局限性是什 么（如果有的话）？ 说明公司获得的比较性和竞争性 数据的来源（包括：行业内交流、 展览会、行业协会信息发布、网 络、同行公布的年报、对外宣传 的信息、同行网站、行业协会报 告等） ， 如果公司不容易获得竞争 对手信息，说明主要原因是什么 1、 组织与竞争对手市场份额、销售 业绩等竞争性数据对比图表； 2、 以上图表数据来源说明，无法获 得以上数据的说明。 销售部

11、销售部 组织 简介 组织 的概 况：组 织的 关键 特征 是什 么？ 战 略 背景 12、组织在业务、运营、社会责任和 人力资源方面所面临的关键性战略 挑战与战略优势是什么？ 从公司主要业务、内部运营、社 会责任和人力资源方面说明公司 的战略挑战与战略优势 组织从内部成本、资源、社会责任、 人力资源方面的 SOWT 分析图表 销售部销售部 绩 效 改 进 系统 13、组织的绩效改进系统，包括对组 织关键项目和过程的评价、改进在 内，有哪些关键要素？ 说明公司采取了那些绩效改进系 统（如体系内外部审核、管理评 审、绩效管理体系等） ，各改进系 统关键要素 1、 近 3 年内部审核报告； 2、 近

12、 3 年管理评审报告； 3 3、 近 3 年高管、 中层、 员工绩效 考核结果报告。 品管部品管部 人力资源人力资源 部部 一、 领 导 高 层 领导： 高层领 导者是 如何领 导的？ 愿 景 、 价 值 观 和 使命 14、愿景与价值观：高层领导者如何 确立组织的愿景和价值观？高层领 导者如何通过组织的领导系统将组 织的愿景和价值观展开到全体员工、 关键供应商和合作伙伴、顾客和其它 利益相关者（适用时）？他们的个人 行为如何反映出其对组织价值观的 承诺？ 说明公司愿景和价值观确立的方 法和过程；说明在公司内部和外 部宣传、展开公司愿景和价值观 的方法；说明公司领导系统对公 司价值观的承诺所做

13、的工作 1、企业文化建设方案或企业文化 管理制度 ； 2、年度企业文化活动计划； 3、企业文化活动照片和记录。 综合部综合部 15、促进法律和道德行为：高层领导 者如何以行为展现他们符合法律和 道德的承诺？他们如何推动组织形 成符合法律和道德行为的环境？ 说明高层领导者营造公司依法诚 信经营的良好环境，建立了完善 的制度和监督机制的方法和手 段；说明高层领导者推动公司符 合法律和道德行为的环境的方法 和手段 1、 廉政监督管理制度 、廉政教育 活动照片和记录； 2、参加社会公益（慈善、捐赠救助 等）活动照片、发票、记录等。 综合部综合部 类目类目 条目条目 科目科目 等同采用等同采用20132

14、013- -20142014年美国波多里奇年美国波多里奇 国家质量奖卓越绩效准则国家质量奖卓越绩效准则-要求要求 编写说明编写说明 准备资料名称准备资料名称 责任部门责任部门 及负责人及负责人 完成时间完成时间 16、创建可持续的组织：高层领导者 如何创建可持续的组织？高层领导 者如何实现以下几点：创建一种完成 使命、促进组织绩效、绩效领先以及 加强组织或个人学习的环境；创建一 种提供持续良好的顾客体验以及培 育顾客契合的员工文化；创建一种创 新、承担明智的风险，实现战略目标 且保持组织灵活性的环境；参与继任 计划，以及组织未来领导者的培养。 从创建可持续性发展的环境、创 建关注顾客、努力培育

15、顾客契合 的员工文化、构建学习型组织， 保持企业创新活力、打造学习型 管理团队、实施未来领导的培养 计划、完善监督激励机制方面分 别说明高层领导者创建可持续的 组织的方法和手段 1、 创建学习型组织的办法，开展读 书会、研讨会方面资料和图片； 2、 企业文化活动资料和图片； 3、 顾客体验活动资料和图片； 4、 师傅带徒弟类活动的资料和图 片； 5、 高层培养继任者的资料和图片。 综合部综合部 一、 领 导 高 层 领导： 高层领 导者是 如何领 导的？ 沟 通 和 组 织 绩 效 17、沟通：高层领导者如何与组织的 全体员工和关键顾客沟通并契合他 们？高层领导如何鼓励在整个组织 内进行坦诚的

16、、双向的沟通？包括有 效利用社会媒体。他们如何就关键决 策进行沟通？他们如何在员工奖励 和认可方面担当积极的角色以促进 高绩效和强化以顾客和业务为关注 焦点？ 说明领导与员工沟通的方式、渠 道和主要内容；说明内部进行坦 诚的、双向的沟通的方法，关键 决策进行沟通的方法，说明鼓励 员工追求卓越绩效和体现顾客导 向的方法 1、职代会制度及会议资料； 2、内部沟通交流制度、或例会制度； 3、合理化建议管理办法； 4、厂长接待日、厂长信箱； 5、劳动竞赛管理制度 综合部综合部 18、聚焦行动：高层领导则如何确立 以行为为关注焦点，以实现组织目 的、改进绩效、鼓励创新、承担明智 的风险以及达成愿景？高层

17、领导如 何识别需要的行动？高层领导在组 织的绩效期望中如何关注为顾客及 其他利益相关者创造和平衡价值？ 说明公司绩效目标的制定、 展开、 落实方法，绩效指标的定期评审 方法，均衡股东、顾客、 、合作伙 伴、员工及社会利益的措施 1、 高管经营绩效管理办法 、 员工 绩效管理办法 、公司绩效指标库； 2、各部门近 3 年的经营责任书、部 门目标责任书或年度目标分解计划、 对绩效目标讨论、评审的会议纪要； 人力资源人力资源 部部 治理 和社 会责 任：组 织怎 样治 组 织 的 治 理 19、治理系统：组织如何考虑和实现 治理系统中的如下这些关键因素：管 理层行为的责任归属；财务方面的责 任归属；

18、运营的透明性以及治理机构 成员选择与公开的政策（适用时） ； 内、外部审计的独立性和有效性；利 益相关者和股东利益的保护（适用 说明公司在管理层行为的责任归 属；财务方面的责任归属；运营 的透明性以及治理机构成员选择 与公开的政策所做的工作；说明 公司保持内、外部审计的独立性 和有效性所采取的方法；说明股 东、顾客、 、合作伙伴、员工及社 1、 高管经营绩效管理办法 、 员工 绩效管理办法 、公司绩效指标库； 2、各部门近 3 年的经营责任书、部 门目标责任书或年度目标分解计划、 对绩效目标讨论、评审的会议纪要； 人力资源人力资源 部部 类目类目 条目条目 科目科目 等同采用等同采用20132

19、013- -20142014年美国波多里奇年美国波多里奇 国家质量奖卓越绩效准则国家质量奖卓越绩效准则-要求要求 编写说明编写说明 准备资料名称准备资料名称 责任部门责任部门 及负责人及负责人 完成时间完成时间 理和 承担 社会 责 任？ 时） ；高层领导者的继任计划。 会利益保护的措施；说明公司高 层领导者继任培养计划 一、 领 导 组 织 的 治 理 20、绩效评估：组织如何评价包括最 高行政领导在内的高层领导者的绩 效？如何利用这些绩效评估确定高 层领导者的薪酬？如何评价治理机 构成员的绩效（适用时）？高层领导 者和治理机构如何运用这些绩效评 审结果来促进组织的进一步发展、改 进自身及治

20、理机构和领导系统的领 导有效性（适用时）？ 说明高层领导者的绩效评价的方 法以及与薪酬挂钩的方法，说明 通过高层领导业绩评价的结果， 分析“短板”因素，制定整改措 施的方法 1、 高管经营绩效管理办法 ； 2、近 3 年高层领导的目标责任书及 考核结果； 3、近 3 年中层经理 360 度考核记录； 4、公司各部门考核记录； 5、对考核结果的数据分析报告；薪 酬与绩效考核挂钩的证据资料。 人力资源人力资源 部部 法 律 和 道 德 行 为 21、守法行为：组织如何应对产品和 运营给社会带来的任何不良影响？ 组织如何预测公众对当前和未来的 产品和运营的隐忧？组织如何以一 种主动的方式来应对这些隐

21、忧，包括 保护自然资源和采用有效供应链的 管理过程（适用时）？为达到或超过 法律法规的要求，组织实施的关键过 程、测量指标和目标是什么（适用 时）？在应对组织的产品和运营的相 关风险方面，组织的关键过程、测量 指标和目标是什么？ 说明公司应对产品和运营给社会 带来的任何不良影响的方法和措 施，预测公众对当前和未来的产 品和运营的隐忧的方法和措施； 说明公司对环境保护、员工健康 所采取的方法和措施；说明公司 在产品安全、运营安全等方面的 控制措施以及制定的测量指标和 目标 1、 可能发生的食品安全事故（如禽 流感、食品中毒）预测分析报告； 2、 食品安全、火灾、工伤事故等应 急预案，以及演习记录

22、； 3、 企业运营风险分析报告（资金、 偷税漏税、贪腐、亏损） ； 4、 涉及事故、风险方面的关键管理 过程、 关键测量目标和指标列表； 5、 公共新闻管理制度（危机公关） 。 设备部设备部 各事业部各事业部 22、道德行为：组织如何倡导并确保 在所有的交往中的道德行为？组织 用以推动并监测在治理结构、整个组 织内部以及在与顾客、合作伙伴、供 应商及其它利益相关者的交往中的 道德行为的关键过程、测量指标是什 么？组织如何监控和处理违反道德 的行为？ 说明公司建立道德行为监控的方 法和措施以及测量指标，包括公 司内部以及在与顾客、 合作伙伴、 供应商及其它利益相关者的交往 中的，说明处理违反道德

23、的行为 的方法和措施； 1、敏感岗位管理办法；敏感岗位人 员名单（如销售人员、采购人员、财 务人员、有审批权的领导等） ；2、组 织对敏感岗位人员法制教育计划、教 育和参加活动的图片和记录；3、员 工违法违规违纪处理办法、处理违法 违规人员的通报和处罚证据。 人力资源人力资源 部部 社 会 责 任 和 对 关 键 23、社会福利：组织如何考虑把社会 福利和利益作为战略与日常运营的 一部分？组织如何为环境、社会及经 济体制做出贡献？ 说明公司把社会福利和利益作为 战略与日常运营的一部分、为环 境、社会及经济体制做出贡献所 采取的的方法和措施，如建立年 度社会贡献预算和方案等 1、全面预算管理制度

24、、年度社会贡 献预算方案或社会福利方面的年度 预算计划；2、社会责任情况资料（如 环保、安全、慈善、捐赠、救助、公 益事业等情况的记录、照片、发票。 财务部财务部 人力资源人力资源 部部 类目类目 条目条目 科目科目 等同采用等同采用20132013- -20142014年美国波多里奇年美国波多里奇 国家质量奖卓越绩效准则国家质量奖卓越绩效准则-要求要求 编写说明编写说明 准备资料名称准备资料名称 责任部门责任部门 及负责人及负责人 完成时间完成时间 社 区 的 支 持 24、社区支持：组织如何积极地支持 和强化关键社区？组织的关键社区 都有哪些？组织如何鉴别这些社区 以及如何确定组织要参与的

25、领域，包 括与其核心竞争力相关的领域？高 层领导者与员工如何为这些社区的 改进工作做出贡献？ 提供公司主要支持的关键社区， 以及支持的目的和具体支持的实 例 1、关键社区清单（如工会、读书会、 互助组、与大专院校联合办学、农民 夜校、行业协会、QC 小组、科技攻关 小组等） ； 待定待定 二、 战 略策 划 战略 制定： 组织 如何 制定 战 略？ 战 略 制 定 过程 25、战略策划过程：组织如何进行战 略策划？关键过程步骤有哪些？谁 是关键参与者？组织长、短期策划的 时间区间是怎样的？这些时间区间 是如何设定的？组织的战略策划过 程如何应对组织敏捷性和运营灵活 性需求？ 提供公司战略策划的

26、方法和步 骤、关键参与者、长、短期策划 的时间区间 1、公司战略管理制度； 2、 公司中长期 3-5 年、 5-10 年的 公 司发展战略 、 短期 （1 年） 发展规划； 3、公司及各部门重点工作计划； 4、公司技术发展路线图； 董事会办董事会办 公室公室 品管部品管部 26、创新：组织如何创建一个支持创 新的环境？组织如何识别战略机 会？组织如何确认哪些战略机会是 值得追求的明智的风险？哪些是组 织的关键战略机会？ 提供支持创新的环境的方法和措 施，说明公司的关键战略机会， 确认值得追求的明智的风险的战 略机会的方法和措施 1、技术创新管理办法、软件著作权 管理办法、专利管理制度等、专利申

27、 报资料和获得专利清单；2、科研项 目立项办法、科研项目可行性研究报 告； 品管部品管部 27、战略思考：作为战略策划过程的 一部分，组织如何收集和分析与下列 关键因素相关的数据和信息？组织 的战略机会和战略优势；组织持续性 方面的风险；战略策划过程及信息中 潜在的盲点；组织执行战略规划的能 力。 提供收集和分析与战略机会和战 略优势、 组织持续性方面的风险、 战略策划过程及信息中潜在的盲 点、组织执行战略规划的能力相 关的数据和信息的方法和措施 1、技术情报分析制度、竞争对手名 单、市场信息分析制度、市场分析报 告（如 SOWT 分析报告）等；2、经营 活动分析制度、月季年度经营分析报 告；

28、3、经营风险评估制度、风险评 估报告； 销售部销售部 财务部财务部 28、工作系统和核心竞争力：组织的 关键工作系统是什么？组织如何做 出工作系统决策？组织如何决定何 种关键过程由外部供应商和合作伙 伴来完成？这些决策如何考虑组织、 潜在供应商和合作伙伴的核心竞争 力？组织如何确定未来的核心竞争 力？ 说明公司的关键工作系统，做出 工作系统决策的方法和措施，确 定外协的方法和措施，公司确定 未来核心竞争力的方法和措施 1、 围绕核心竞争力的关键系统； 2、 战略管理制度； 3、 确定关键系统外包 （包括供应商、 合作伙伴等）的文件。 董事会办董事会办 公室公室 采购部采购部 类目类目 条目条目

29、 科目科目 等同采用等同采用20132013- -20142014年美国波多里奇年美国波多里奇 国家质量奖卓越绩效准则国家质量奖卓越绩效准则-要求要求 编写说明编写说明 准备资料名称准备资料名称 责任部门责任部门 及负责人及负责人 完成时间完成时间 二、 战 略策 划 战略 制定： 组织 如何 制定 战 略？ 战 略 目标 29、关键战略目标：组织的关键战略 目标及完成时间表是怎样的？这些 战略目标中最重要的目标值是什 么？组织有哪些关键变化（如果有的 话） ，如何策划在组织的产品、顾客、 市场、供应商、合作伙伴和运营中？ 提供公司 3 年、5 年、10 年的关 键战略目标，和重要的目标值 1

30、、 公司中长期 3-5 年、 5-10 年的 公 司发展战略 、 短期 （1 年） 发展规划、 或公司及各部门重点工作计划、公司 技术发展路线图；2、3、近 3 年对高 层、各部门 KPI 目标责任书(经营、 质量、环保、职业健康安全等方面的 目标和指标)及绩效考核结果。 董事会办董事会办 公室公室 品管部品管部 30、战略目标思考：组织的战略目标 如何：应对组织的战略挑战和平衡组 织的核心竞争力、战略优势和战略机 会；平衡长短期事件区间；考虑并平 衡所有关键利益相关者的需求。 说明公司面临的挑战、战略优势 和战略机会，战略目标平衡组织 的核心竞争力和平衡所有关键利 益相关者的需求的方法 战略

31、管理制度 董事会办董事会办 公室公室 战略 实施： 组织 如何 实施 战 略？ 行 动 计 划 的 制 定 和 展开 31、行动计划制定：组织如何制定行 动计划？关键的长、短期行动计划是 什么？它们与组织战略目标的关系 是什么？ 说明公司制定行动计划的方法和 措施，提供关键的长、短期行动 计划 依据战略管理制度制定的战略目 标、近 3 年战略行动计划（如年度重 点工作计划、年度目标分解计划等） 董事会办董事会办 公室公室 32、行动计划实施：组织如何开展贯 彻组织与员工、关键供应商和合作伙 伴（适用的）的行动计划以确保实现 组织的关键战略目标？组织如何确 保行动计划的关键结果能够保持？ 说明行

32、动计划展开的方法和措 施，提供行动计划中的关键目标 和对策 围绕战略目标、年度计划、年度目标 完成行动计划的近 3 年年度工作总 结、或管理评审报告 。 董事会办董事会办 公室公室 33、资源配置：组织如何确保有足够 的财力和其它资源用于支持行动计 划的完成，同时又尽到当前的义务？ 组织如何分配这些资源来支持行动 计划的完成？组织如何管理行动计 划带来的财务或其它风险以确保组 织的财务生存能力？ 提供对应的公司财务计划和实施 措施 2014-2016 年 3 年为实现战略规划的 财务部重点工作计划及措施。 财务部财务部 34、员工规划：能够支持长、短期战 略目标及行动计划的关键性人力资 源或员

33、工规划是怎样的？对于为员 工带来的潜在压力，以及在员工能力 和量能需求上的潜在变化，这些计划 提供对应的员工规划和实施措施 2014-2016 年员工发展规划 人力资源人力资源 部部 类目类目 条目条目 科目科目 等同采用等同采用20132013- -20142014年美国波多里奇年美国波多里奇 国家质量奖卓越绩效准则国家质量奖卓越绩效准则-要求要求 编写说明编写说明 准备资料名称准备资料名称 责任部门责任部门 及负责人及负责人 完成时间完成时间 是如何应对的？ 二、 战 略策 划 战略 实施： 组织 如何 实施 战 略？ 行 动 计 划 的 制 定 和 展开 35、绩效测量：组织用来追踪行动

34、计 划进展情况的关键绩效测量项目或 指标有哪些？组织如何确保整体的 行动计划测量系统能够强化组织的 一致性？ 说明公司用来追踪行动计划进展 情况的关键绩效测量项目或指 标，说明确保整体的行动计划测 量系统能够强化公司的一致性方 法和措施 2014-2016 年公司重点工作计划； 2014-2016 年经营业绩关键测量项目 和指标列表。 财务部财务部 董事会办董事会办 公室公室 36、行动计划调整：如果客观环境要 求对行动计划做出变更并快速执行 新计划时，组织如何建立并开展新的 行动计划？ 说明公司客观环境要求对行动计 划做出变更并快速执行新计划 时，公司建立并开展新的行动计 划的方法和措施 公

35、司计划管理制度 待定待定 绩 效 预测 37、根据上述中确定的关键绩效测量 项目或指标，组织长、短期计划时间 区间的预测绩效是怎样的？组织如 何将这些测量项目和指标的预测绩 效与竞争者或类似组织的预测绩效 相比较？如何将其与关键的标杆、目 标及以往绩效相比较（适用时）？如 果与竞争者或类似组织的当前和预 测绩效相比较存在差距时，组织将如 何应对？ 提供公司 3 年、5 年、10 年的关 键绩效指标结果的预测，以及公 司竞争对手预测绩效 财务部财务部 销售部销售部 三、 以 顾客 为关 注焦 点 顾客 的声 音：组 织如 何从 顾客 处获 取信 息？ 倾 听 顾 客 的 声 音 38、倾听当前顾

36、客的声音：组织如何 通过倾听、互动以及观察顾客以得到 可用的信息？倾听方法如何因不同 的顾客、顾客群或细分市场而异？组 织如何利用社会媒体和网络技术来 倾听顾客的声音（适用时）？倾听方 法如何根据顾客生命周期的不同阶 段而变化？组织如何就产品、顾客支 持和交易的质量对顾客进行追踪，以 得到及时可用的反馈？ 提供倾听顾客声音和收集顾客信 息的方法和手段，提供顾客生命 周期不同阶段的倾听与反馈的方 法和手段 销售部销售部 39、倾听潜在的顾客的声音：组织如 何倾听以前的顾客、潜在顾客和竞争 者的顾客的声音，来获得可用的信 息，同时获取有关产品、顾客支持和 交易方面的反馈（适用时）？ 说明倾听老顾客

37、、潜在顾客和竞 争者顾客声音方式 销售部销售部 类目类目 条目条目 科目科目 等同采用等同采用20132013- -20142014年美国波多里奇年美国波多里奇 国家质量奖卓越绩效准则国家质量奖卓越绩效准则-要求要求 编写说明编写说明 准备资料名称准备资料名称 责任部门责任部门 及负责人及负责人 完成时间完成时间 确 定 顾 客 满 意 和 契 合 40、满意和契合：组织如何确定顾客 满意和契合？这些确定方法如何因 顾客群和细分市场而异（适用时）？ 组织的评估系统如何长期获取可用 的信息，以用于超越顾客期望和确保 顾客契合？ 提供顾客满意调查流程和方法 （不同顾客采用方法不同时请全 部提供）

38、1、 顾客满意度测量办法（明确顾客 细分、分别调查方法、抽样方法、 计算公式） ； 2、 顾客满意度、顾客契合度测量结 果及用途（如采取了哪些改进活 动） 。 销售部销售部 41、对照竞争者的满意：组织如何获 取与竞争者相对照的顾客满意信 息？如何获取与其他提供类似产品、 行业标杆相对照的顾客满意信息（适 用时）？ 说明公司获取竞争者及标杆的顾 客满意信息的方法 技术情报分析制度、竞争对手名单、 市场信息分析制度、市场分析报告 （如 SOWT 分析报告）等； 销售部销售部 42、不满意：组织如何确定顾客不满 意？如何确保组织的评估系统能获 取可用的信息，这些信息可用于将来 满足顾客要求和超越顾

39、客期望？ 说明公司确定顾客不满意的方 法，提供顾客不满意处理流程或 方法 1、 顾客投诉和处理管理制度； 2、 投诉信息系统； 3、 顾客投诉档案。 销售部销售部 品管部品管部 三、 以 顾客 为关 注焦 点 顾客 契合： 如何 与顾 客契 合以 满足 其需 求并 建立 良好 关 系？ 产 品 供 应 及 顾 客 支 持 43、产品供应：组织如何确定顾客和 市场对产品供应及服务的要求？如 何识别和创新产品供应以满足顾客 群和细分市场（在“组织简介”已定 义）的要求，并超越其期望？如何识 别和创新产品供应以进入新市场、吸 引新顾客、提供机会来拓展与老顾客 的关系（适用时）？ 提供确定顾客和市场对

40、产品供应 及服务的要求的方法或措施，分 类顾客需求信息收集的方法，不 同类别产品的顾客关键要求与期 望；说明公司产品创新的方法和 实例 市场营销方面的规章制度 客户台帐 销售台帐 新产品销售台帐 老客户销售台帐 销售部销售部 44、顾客支持：组织如何支持顾客并 使其获取信息？如何使顾客与组织 开展业务并提供对产品和顾客支持 的反馈？组织所采用的顾客支持的 关键方法（包括所采用的关键沟通机 制）是什么？如何根据不同的顾客、 顾客群或细分市场而变化？如何确 定关键的顾客支持要求？如何确保 顾客支持的要求展开到所有人员和 过程之中？ 说明支持顾客并使其获取信息的 方法或机制，确定关键的顾客支 持要求

41、，顾客支持的要求展开的 方式 市场信息分析制度 市场分析报告（如 SOWT 分析报告） 关键客户名单； 销售部销售部 类目类目 条目条目 科目科目 等同采用等同采用20132013- -20142014年美国波多里奇年美国波多里奇 国家质量奖卓越绩效准则国家质量奖卓越绩效准则-要求要求 编写说明编写说明 准备资料名称准备资料名称 责任部门责任部门 及负责人及负责人 完成时间完成时间 45、顾客细分：组织如何利用顾客、 市场和产品供应信息来识别当前的 和预见未来的顾客群以及细分市 场？组织如何考虑竞争者的顾客及 这个领域的其他潜在顾客和市场？ 组织如何确定当前及将来的产品应 赢得的顾客、顾客群和

42、细分市场？ 说明不同类别产品的顾客群，识 别当前的和预见未来的顾客群以 及细分市场的方法，当前及将来 的产品应赢得的顾客、顾客群和 细分市场的方法 顾客细分的规定； 市场占有率分析报告 销售部销售部 建 立 顾 客 关系 46、关系管理：组织如何拓展、建立 和管理与顾客的关系以达到：获得顾 客和市场份额；顾客维系，在顾客生 命周期的各阶段满足顾客要求并超 越其期望；提升顾客契合 ；组织如 何借力社会媒体以增强顾客默契合 度以及与组织的关系。 说明公司获得顾客和市场份额、 顾客维系、在顾客生命周期的各 阶段满足顾客要求并超越其期望 方面拓展、建立和管理与顾客的 关系的方法或手段；说明借力社 会媒

43、体以增强顾客默契合度以及 与组织的关系的方法 客户关系管理制度 客户台帐 销售部销售部 47、投诉管理:组织如何处理顾客投 诉？顾客投诉管理过程中如何确保 投诉得到有效、迅捷的解决？顾客投 诉管理过程中如何能恢复顾客信心 并提高顾客满意度和契合度？ 提供投诉处理的流程或方法，包 括有效的顾客投诉处理机制；顾 客投诉管理过程中恢复顾客信心 并提高顾客满意度和契合度的方 法或措施 顾客投诉处理办法 客户投诉台帐、投诉处理记录 品管部品管部 四、 测 量、 分 析和 知识 管理 组织 绩效 的测 量、分 析和 改进： 组织 如何 测量、 分析 并改 进组 织绩 绩 效 测量 48、 绩效测量： 组织

44、如何选择、 收集、 校准和整合数据和信息以监测日常 运营及组织的整体绩效，包括实施战 略目标和行动计划相关的进展？关 键的组织绩效测量指标是什么（包括 关键的短期和长期财务测量指标）？ 如何利用这些数据和信息来支持组 织的决策、可持续发展及创新？ 说明公司选择、收集、校准和整 合数据和信息以监测日常运营及 公司的整体绩效，包括实施战略 目标和行动计划相关的进展的流 程、方法或措施；提供公司绩效 管理系统和绩效管理体系构架； 提供关键绩效测量指标以及测量 考核方式，数据和信息处置措施 目标管理制度； 绩效管理制度 绩效考核制度 高管、中层、员工的月度、季度、年 度关键绩效考核记录 品管部品管部

45、人力资源人力资源 部部 49、比较性数据：组织如何选择和确 保有效的利用关键的对比数据和信 息，以支持组织的运营和战略决策及 创新？ 说明选择和确保有效的利用关键 的对比数据和信息的方法 公司与竞争对手经营业绩指标、产品 质量指标的比较数据图表 品管部品管部 财务部财务部 销售部销售部 50、顾客数据：组织如何选择和确保 有效的利用“顾客的声音”及市场数 说明选择和确保有效的利用“顾 客的声音”及市场数据和信息的 在协会刊物、报纸、新闻报道上，公 司所收集有关顾客信息； 销售部销售部 综合部综合部 类目类目 条目条目 科目科目 等同采用等同采用20132013- -20142014年美国波多里

46、奇年美国波多里奇 国家质量奖卓越绩效准则国家质量奖卓越绩效准则-要求要求 编写说明编写说明 准备资料名称准备资料名称 责任部门责任部门 及负责人及负责人 完成时间完成时间 效？ 据和信息（包括累计的投诉数据） ， 以建立一种更加以顾客为关注焦点 的组织文化，并支持组织的运营和战 略决策及创新？组织如何恰当的利 用通过社会媒体搜集到的信息和数 据？ 方法；说明利用通过社会媒体搜 集到的信息和数据的方法或措施 提供刊物、报纸、报道文章。 51、测量灵敏性：组织如何确保绩效 测量系统能够对组织内外迅速和意 外的变化保持灵敏性？ 说明确保绩效测量系统能够对公 司内外迅速和意外的变化保持灵 敏性的方法或

47、机制 绩效监测的频次说明（提供绩效管理 制度、 财务报表制度、 数据分析制度） 财务部财务部 人力资源人力资源 部部 绩 效 分 析 、 评审 52、组织如何评审其绩效和能力？在 这些评审中组织如何利用关键的组 织绩效的测量结果？进行了什么分 析以支持这些评审并确保其结论是 有效的？组织及其高层领导者如何 运用这种评审来评价组织的成就、竞 争绩效、财务健康以及实现战略目标 和行动计划相关的进展？组织及其 高层领导者如何运用这种评审来评 价组织对变化着的组织需要和运营 环境挑战的快速响应能力？治理机 构如何评审组织的绩效及其与战略 目标和行动计划相关的进展（适用 时）？ 说明公司评审其绩效和能力

48、的方 法或机制；提供已经实施的分析 方法（如比较分析、因果分析、 相关分析） ； 说明评审评价公司的 成就、竞争绩效以及与战略目标 和行动计划相关的进展的方法 管理评审控制程序； 近 3 年管理评审会报告、公司高层会 议纪要； 品管部品管部 董事会办董事会办 公室公室 绩 效 改进 53、最佳实践分享：组织如何识别哪 些组织单元或运作是高绩效的？组 织如何识别可用于分享的最佳实 践？ 说明识别管理过程或运作过程是 高绩效的方法或措施，说明识别 可用于分享的最佳实践的方法或 渠道 宣传公司优秀员工、优秀部门的资料 和图片； 学习新技术的图片资料。 综合部综合部 54、未来绩效：组织如何利用绩效评 审结果以及关键比较性和竞争性数 据来预测未来绩效？组织如何消除 这些未来绩效预测与关键行动计划 预测绩效之间的差异？ 说明未来绩效预测模式，说明消 除未来绩效预测与关键行动计划 预测绩效之间的差异的方法或措 施 未来公司业绩检测的要求和方法