管理组织学(战略管理组织).ppt

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1、第四章 战略管理与 商业计划书,版权所有：安景文,第四章 战略管理,一、战略的概念及特征 二、企业战略的分类 三、战略管理过程 四、环境分析与资源分析 五、竞争战略与竞争优势 六、企业的核心竞争力,战略问题是任何一个组织都会面临的重大的决策问题。战略中一般含着各种重要因素，决策者必须从中选择出哪些因素才是决定组织生死存亡的更现实的因素，因而必须要综合考虑组织中存在的各种人事的、技术的、资源的、产品与市场的以及社会方面的制约，考虑在制定战略和方针时如何才能达到短期目标和长期目标的平衡，不仅要懂得利用各种分析方法去确定企业的目标, 制定企业完成目标的重大方针政策，而且必须懂得如何更准确地判断竞争对

2、手的状况。,战 略 的 特 征,全局性 长远性 整体最优性 风险性 社会性,中国古代著名的军事学家孙武在孙子兵法中的孙子-计篇中写到： “故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也。故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者、阴阳、寒暑、时制也。地者、远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡 此五者，将莫不问。知之者胜，不知者不胜”,安索夫的观点 企业在制定战略时，有必要首先确定自己的经营性质，不论是以产品系列还是按照构成产品系列的技术来确定，企业目前的产品和市场与企业未来的产品和市场之间存在着内在联系称

3、之为“共同的经营主线”，据此可以把握企业的运行方向，寻找企业发展的新使命。,共同经营主线,产品与市场范围 增长向量 市场渗透 市场开发 产品开发 多种经营 竞争优势 协同作用,安德鲁斯 ( K Andrews )的观点 企业总体战略是一个决策模式决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务明确企业的经济类型与人文组织类型，决定企业应当对职工、顾客和社会做出的经济的与非经济的贡献。,明茨博格 (H Mintzberg)的观点 1 战略是一种计划 ( Plan ) 2 战略是一种计策 ( Ploy ) 3 战略是一种模式 ( Pattern ) 4 战略是一

4、种定位 ( Position ) 5 战略是一种观点 ( Perspective) 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得不断发展而进行的总体性的规划。,战略问题的认识误区,没有战略也可以成功 战略就是做计划 战略是领导考虑的事 战略是长期不变的计划,长期计划 阶段 50-60年代,战略计划 阶段 70年代,战略管理 阶段 80年代,经济繁荣，企业强调长期平衡发展。,经济停滞，企业重视竞争环境变化。,全球性竞争加剧，战略思维拓宽，企业要具备自适应能力，以适应复杂多变的环境。,战略管理过程,战 略 管 理 构 架,一、战略规划阶段 1 规定组织的使命 2 制定指导组织建立目标和实施战

5、略的方针 3 建立实现组织使命的长期和短期的方针 4 决定用于实现企业目标的战略,二、战略实施阶段 1 建立实现组织战略组织结构 2 确保实施战略所必要的活动能有效地进行 3 监控战略在实施过程中的有效性,世界贸易组织协定的宗旨： 1. 提高生活水平，保证充分就业，大幅度稳步地提高 实际收入和有效需求。 2. 扩大货物、服务的生产和贸易。 3. 坚持走可持续发展之路，各成员应促进对世界资源 最优利用、保护和维护环境，并以符合不同经济发 展水平下各成员需要的方式，加强采取各种相应的 措施。 4. 积极努力以确保发展中国家，尤其是最不发达国家， 在国际贸易增长中获得与其经济发展水平相应的份 额和利

6、益。,世界贸易组织的目标,建立一个完整的包括货物、服务、与贸易有关投资及知识产权等更具活力、更持久的多边贸易体系，以包括关贸总协定贸易自由化的成果和乌拉圭回合多边贸易谈判的所有成果。,企 业 使 命企业有一定发展情况下,（1）企业目的 （2）企业定位 （3）企业理念 （4）公共形象 （5）利益群体,企业目标体系,1.战略目标 2.长期目标 3.年度目标,Peter Druchker认为企业应建立多目标体系,市场方面 技术进步和发展方面 提高生产力方面 物质和金融资源方面 利润方面 人力资源方面 职工积极性方面 社会责任方面,长期战略目标所考虑的问题,（1）获利能力 （2）生产能力 （3）竞争地

7、位 （4）技术领先 （5）职工发展 （6）公共责任,企业战略的基本类型,企业的总体战略 企业的竞争战略 企业的职能战略,总体战 略 框 架 应当从事什么样的事业,稳定战略 ( Stability strategy) 增长战略 (Growth strategy) 收缩战略 (Retrenchment strategy) 组合战略 (Combination strategy),紧缩型战略 稳定型战略 成长型战略,密集性成长 一体化成长 多样化成长,选 择 竞 争 优 势,成本领先战略 Cost-leadership strategy 差异化战略 Differentiation strategy 专

8、一化战略 Focus strategy 技术领先战略 Tech.-leadership strategy,竞争战略的两个中心问题 行业吸引 竞争地位,实现成本领先战略的措施 规模经济 充分利用生产能力 产品的再设计 建立输出成本 采用先进的工艺技术 成本领先战略的风险,差异化战略的措施 有形差异化 无形差异化品牌、形象 维持差异化优势文化、核心竞争力 差异化战略的风险,顾客易察觉到独特性,具有成本领先地位,全行业范围,仅限于某个特 定的市场面,竞争范围,竞争优势,价格战的原则与结果,如何回答以下问题,如果你是市场上的领导 降价能否扩大需求？ 降价能否将对手逼出市场？ 降价后净收益如何？ 降价是

9、否影响服务水平？ 对手会在多长时间内反应？,如果你不是市场上的领导 对手降价是否跟进？ 产品差异/类同战略？ 是否有能力后来居上，后发制人？ 是否有成本优势？ 企业的长期目标是什么？,定价与弹性系数,你是否了解本行业的价格弹性系数？ 你能否算出A与B之间的关系？,降价能否促销,降价能否促销,代理商/零售商： 现有库存怎么办？“价格保护” 降价是否会降低利润 一个产品降价是否会使总利润额下降,用户： 价格是否进一步降低？“卖涨不买落” 降价是否意味着质量或服务的下降 是不是有新产品的问世，老产品会过时？“拥有成本高”,竞争战略的选择 与企业的竞争地位,总成本领先与受困于中间地位 分散精力于多种基

10、本战略 基本战略持久性问题 基本战略与组织结构 位次竞争战略,增 长 的 策 略,增长多少 增长多快 何处增长 如何增长,筹 措 资 金 策 略,资金来源 资金组合 资金成本 资金用途,组 织 机 构 的 策 略,权力如何分配 部门如何设置 人员如何安排 职责任务分配,人 事 策 略,职位分类 定编定员 薪酬制度 考核激励 人员培训开发 协调劳动关系,产品或服务策略 市场营销策略 重组策略 公关策略 ,前天晚上，记者电话专访菲弗尔 记者：康拍的目标是使康拍成世界员工最愿供职的十大企业之一。 菲弗尔：这要靠公司的精神。我们制定一个远大的目标，团结每一名员工为之奋斗，这就使大家有了责任感和成就感，

11、1991年，康柏一度日子不好过，我们就制定目标并计划如何渡过难关，很快就成功了。我们成了世界上个人计算机行业的领先者。去年我们兼并电脑公司天腾和DIGITAL。现在，我们有了新目标：在因特网方面领先。 北京青年报1999、3、12,分析 环境,分析 资源,发现 机会 威胁,识别 优势 劣势,从新评 价组织 的宗旨 和目标,制定战略,实施战略,评价结果,确定组 织宗旨 和目标,环境 指在存在于组织外部的影响组织绩效的各种因素和力量，根据对组织绩效影响的程度，可以分为一般环境和具体环境： 一般（社会）环境： 具体（任务）环境： 经济因素 供应者 政治因素 顾客 社会文化因素 竞争者 技术因素 政府

12、机构 自然因素 利益集团,企业战略的构成要素,（一）经营范围 （二）资源配置 （三）竞争优势 （四）协同作用 投资协同作用 作业协同作用 销售协同作用 管理协同作用,泼特 ( Michael E. Porter ) 竞争模型 企业的获利能力很大程度取决于 企业所在行业的竞争程度，而竞争程 度取决于市场上所存在的五种基本的 竞争力量。这些力量的联合强度影响 和决定了企业在行业中的最终赢利潜 力。,行业泛指由于产品类似而相互竞争 以满足同类买主需要的一组企业。,行业的生命周期： 引入期，成长期，成熟期，衰退期,行业分析的首要任务： 探索行业长期赢利的潜力 发现影响行业吸引力的因素,行业结构分析,行

13、业发展的动力 1 行业长期增长率的改变 2 产品创新 3 政府法规和调控政策的改变 4 产品消费者及其消费偏好的变化,企业内部环境是由存在于组织内部、 通常短期内不为企业所控制的变量构成。,企业的组织结构 企业文化：价值体系，思维方式，行为习 惯，心理预期，信念, . 企业资源条件：营销要素，理财要素，研 究开发要素，生产要素，人力资源要素,竞争轮廓矩阵 用来识别企业主要竞争对手及其优劣,外部要素评价 (EFE) 矩阵 用来进行企业外部环境综合分析,机会优势分析 (SWOT) 用来综合分析企业内部优势与弱点和 企业外部机会与威胁,内部要素评价 (IFE) 矩阵,竞争地位评估,将各战略要素的评价

14、值与其相应的权重值相乘， 得出加权评价值。再对每个竞争者在每一要素上 所得的加权值进行加总，得出综合加权评价值,对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的 相对强弱进行评价,考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者， 确定每个关键战略要素的权重。,研究特定的行业环境，确定515个与企业 成功密切相关的关键战略要素,列出外部环境中的关键战略要素（1015个）， 即企业所面临的主要机会和风险。,确定要素的权重，在0。0（不重要）1。0 （重要），权重之和为1,将每一要素的权重与相应的评分值相乘，得到 每个要素的加权分值。,将每一要素的加权值加总，求得企业外部机会 和风险的综合加权评价值。,用评分值1、

15、2、3、4代表相应要素对企业来 说，是威胁、一般威胁、一般机会、重要机会,SWOT分析,优势Strengths 劣势Weaknesses 机会Opportunities 威胁Threats,SWOT分析图,扭转型战略,机会,威胁,内部 劣势,内部 优势,多种经营型战略,防御型战略,增长型战略,1,2,4,3,泼特 ( Michael E. Porter ) 竞争模型 企业的获利能力很大程度取决于 企业所在行业的竞争程度，而竞争程 度取决于市场上所存在的五种基本的 竞争力量。这些力量的联合强度影响 和决定了企业在行业中的最终赢利潜 力。,产业内 竞争,供应商,买方,替代,新进入者,供有商的 讨价

16、能力,新进入者 的威胁,买方的 讨价能力,替代威胁,第一步，根据行业分析、竞争对手分析、 SWOT分析所得出的结论，列出关键战略要素与企 业的主要竞争对手。 第二步，根据在每个关键战略要素上竞争力量的强弱，对企业自身和其主要竞争对手进行评分，评分方法可采取 5分制或 10分制，分值越低，相应的竞争力就越弱，反之越强。 第三步，分别将企业及其竞争对手在关键战略要素上的得分加总，并通过比较总值的相对大小，判断企业自身及其竞争对手总体竞争力量的强弱对比状况。,竞争地位的评估,明 星(名牌产品）,疑 问 号（风险产品）,现 金 牛（创利产品）,赖 狗（滞销产品）,高,低,增长率,强,弱,市 场 份 额

17、,企业资产组合矩阵,大量的正资金流,适量的正或负资金流,大量的负资金流,适量的正或负资金流,优先投资，寻 求支配地位,择优投资、发 展，保持领先 地位,尽多收回投资 适度投资保持 实力地位,择优投资增强 实力，争取领 先地位,识别有增长前 途的领域，有 选择性地投资,减少品种，减 少投资，逐步 退出,寻求增强实力 的途径（专业 化或联合）或 退出,寻求增强实力 的专业化途径 或退出,抽出资金并及 时退出,行业引力,高,高,低,低,企业实力,价 值 用户对企业提供的产品或服务认定并愿意支付的价值。 价值链 企业创造价值的总和。,价值链分析法,产品开发 服 务 销 售 生 产 采 购,价值链总价值

18、,价值活动 （产生竞争优势）,盈 余 （反映竞争优势大小）,价值链示意图,价值活动的目的,价值活动的3个特性使得企业运用价值分析法制定经营战略，可以解决3个基本问题，进而将企业的竞争优势同自身的业务活动密切联系起来，安排好可执行的战略活动。 （1）价值链分析法使企业清楚地知道什么是它的竞争优势？竞争优势来自何处？形成竞争优势的原因是什么？ （2）价值链分析法强调价值活动之间相互关系的重要性。 （3）价值链分析法帮助企业选择适当的战略方案。,确定价值链系统,生产经营活动 投入过程 生产过程 产出过程 行政管理过程 技术性 财务性 人事性 结构性 政工管理活动 党团 工会 妇联,识别价值活动,一、

19、基本活动 1、内部后勤 2、生产经营 3、外部后勤 4、市场营销 5、服 务,二、辅助活动 1、采 购 2、技术开发 3、人力资源管理 4、企业基础设施 5、政工管理活动,价值链的确定,一、价值链的分解,原则： （1）具有不同的经济性 （2）对差异化生产很大的潜在力影响 （3）在成本中比例很大或比例在上升,二、价值链的优化,企业家 是具有以下特征及做事能力的人： 1 具有集合生产要素、从事生产的原动力。 2 能够做出影响经营命运的决策。 3 为了获取利润大胆创新，勇于冒险。 4 能够有效地建立或管理经营组织。 有眼光，有胆识。有组织能力，有社会责任感。 企业家的特征： 1 对变革及成就的强烈欲

20、望。 2 对把握自己命运的高度自信。 3 对事业冒险的适度节制 。,战略问题的思考次序,行业环境 （一）行业定位 1 定位于行业分工 2 定位于行业在工业生产总过程中的位置 生产工业最终产品的行业 生产各种工作母机的行业 制造各种工作母机所需工作母机的行业 生产坯料、零部件、元器件的行业 生产原料、动力的行业。 3 定位于所使用的主要资源 4 定位于行业内部的企业数量结构 5 定位于市场状况,（二）行业演变 （三）行业组织 市场结构经营效益 （四）行业动态 行业能力分析,企业核心竞争力,什么是企业核心竞争力,就是指企业所具有的开发独特产品， 独特技术以及独特营销的能力，是核心 技术与企业管理能

21、力、组织学习以及客 户知识、营销知识的有机结合。,企业核心竞争力的分析,企业的资源分析 企业的能力分析,企业的有形资源 企业的无形资源,企业核心竞争力的分析,企业的资源分析,有形资源的类型和内容：,企业核心竞争力的分析,企业的资源分析,无形资源的类型和内容：,企业核心竞争力的分析,企业的能力分析,企业的能力是一组资源在完成一项任务或者活动中的综合利用程度。能力产生于企业无形和有形资源内部和相互之间长期和独特的相互作用。,企业核心竞争力的确认 核心竞争力的四项要求,（一）有价值的能力 （二）稀有的能力 （三）模仿和学习成本很高 （四）不可替代的能力,企业核心竞争力的确认 核心竞争力的七个特点,（

22、一）应是知识和技能的综合 （二）具有应变力和扩展空间 （三）有限的数目 （四）在价值链上具有独特的杠杆作用 （五）企业可以控制或者主导的领域 （六）顾客长期认为重要的因素 （七）根植于企业的系统,企业核心竞争力的特征,用户价值,独 特 性,延 展 性,核心竞争力应能给最 终产品用户带来实惠,核心竞争力不易被模仿,核心竞争力能通过其发 散作用，将能量不断扩 展到最终产品上,企业核心竞争力的构建,明确战略意图 核心竞争力要素的获取 核心竞争力的形成 要素整合,构建核心竞争力的要素,独特的知识和技能 物 质 系 统 管 理 体 制 价 值 观,内部开发 外部引进,核心竞争力的形成 要素整合,需要企业

23、在该技术领域不断进行提高，始终保持领先地位 需要在产品的试制和适销方面对新产品开发予以支持，并很好地协调好科研与生产、销售部门之间的关系 在产品销售阶段，需要建立营销部门与科研部门之间密切的信息，及时将市场信息反馈到科研部门，使研究开发更好地与市场一致，等等。,核心竞争力的管理,核心竞争力的部署 核心竞争力的维持和发展 核心竞争力的保护,加强对人力资源的管理 加强对企业内外网络和数据库的建设和利用 改变传统的市场营销战略 发展学习型组织,核心竞争力的维持和发展,应该把核心竞争力的发 挥而不是抓住更好机会 作为战略选择的关键,展望新世纪，需求不足和竞 争激烈将成为我国企业所面 临的新问题。如企业

24、没有足 够的资源、能力和核心竞争 力，机会就有可能变成陷阱,过去，在竞争不激烈的时期, 大多数企业只要发现和及时 利用机会，就可以比较轻易 获得高于平均水平的利润,核心竞争力对我国企业的启示,因而，把握机会固为重要 但把握核心竞争力更重要,寻求好机会就成为企业管 理者进行战略思维的起点 和进行战略选择的重点,核心竞争力对我国企业的启示,提高决策者的知识、能力和素质。 完善企业创新机制。 处理好多元化经营与专业化经营的关系。,科龙集团的“第一”战略,质量“第一” 把冰箱做大做强 把空调做大做强 定牌生产切入洗衣机市场,科龙集团的“第一”战略,“不熟不做”。坚持有限多元化经营，将主要业务限于冰箱、

25、空调、冰柜，以取得核心技术的发展与协同运用，取得竞争优势。 “做大做强”。凡是自己经营的业务，都务必把它做好，一是规模要大，二是市场地位要强。 运用资本经营与产品经营相结合的方式，实现高速成长。,为迎接即将到来的宽带网络时代，索尼公司将努力创造 “Sony梦想世界”（Sony Dream World）， 使消费者享受到充满娱乐与便捷的全新生活方式。,SONY要创梦想世界,自1999年3月以来进行了一系列以电子业务重组与强化为内容的公司架构改革。Sony将把在2000财年（2000年4月1日至2001年3月31日）定义为 “加速公司改革第二阶段”。 公司将通过同时推进 “提高现有业务的效率”、“

26、通过IT技术的广泛应用推动业务发展”与“积极开发新的网络业务”汇集集团整体业务资源，努力提高企业价值。,1加速公司改革：集团总部 （1）加强总部管理组织 （2）集团总部将定位于“电子总部”（eHQ） （3）设立“电子经营委员会”（eManagement Committee，eMC） （4）设立eSony发展部门,2加速网络业务的开展 （1）推动网络业务的战略性平台 索尼集团将通过开发推动网络业务发展的战略性平台全力支持Sonet和PlayStationcom两个项目的发展。 此外，Sony于今年初发布了SonyStylecom电子商务站点，该网站将通过Sony产品、娱乐内容和服务的网络化连接为消费者创造全新的生活方式。,（2）推进娱乐软件内容业务的网络化进程， 进一步提高内容价值 （3）发展网络金融服务业务 3加强集团核心业务 （1）面向宽带网络时代的发展策略 （2）重组电子业务,如何编写商业计划书,基本要求,简明扼要 资料数据准确 说服力强 关键突出 必须的材料充分,基本内容,宗旨和目标 背景与环境分析 市场分析 技术分析 商业运作模式分析 财务分析 上市计划及资金退出计划 发起人及主要投资人情况简介 项目执行人情况简介,企业管理之纲发展战略,