管理组织学内外部环境分析的几个模型.ppt

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1、战略投入 战略环境分析的几个模型,战略环境分析框架,宏观环境 （人口、经济、政治/法律、社会文化、技术、全球大环境）,行业环境 （行业环境、驱动因素、竞争力结构、竞争对手分析、行业前景评估）,新的机会与威胁（OT),关键成功因素,企业资源与核心竞争力,优势/劣势（SW),设计战略意图、使命,战略制定,模型1宏观环境细分与要素,模型1宏观环境细分与要素,步骤： 1.列出在宏观环境变化分析过程中确认的关键宏观因素； 2.赋予各个因素权重，从0-1； 3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各因素进行评分； 4.用每个关键因素的权重乘以评分，得出每个因素的加权分数； 5.将所有因素加权分数相

2、加，得到企业所处宏观环境的总加权分数。,模型1宏观环境评价矩阵,示例：,评分涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,模型2行业环境分析,现有企业的竞争,潜在进入者,顾客,替代品,供应商,波特的五力模型,模型3竞争对手分析,未来目标 我们的目标和竞争对手相比如何 未来目标的重点在哪里 对待风险的态度,当前战略 目前的竞争策略和模式 如果竞争结构发生变化，目前战略能适应吗,想法 对未来战略环境变化的认识 是否考虑摆脱现状的束缚 竞争对手对自己和行业的看法怎样,能力分析 竞争者的优势和劣势是什么 与竞争对手相比我们的综合能力如何,反馈 竞争对手未来会做什么 我们比竞争对手在哪些

3、方面更有优势 它会怎样改变我们与竞争对手之间的关系,竞争对手分析的要素,模型3竞争对手分析,竞争态势矩阵（CPM),说明：评分中1=优秀，比其他竞争对手都好，超出现在需要；2=好于一般，适当的表现，没问题；3=一般，可参与竞争、可接受；4=存在问题，低于正常标准，每况愈下，必须改进；5=形式严峻，危机状态，要引起注意，必须采取措施大力改善,模型4行业前景评估,（S)行业结构,（C)竞争行为,（P)企业业绩,外部宏观 环境变化,技术创新 有关政策法 规变化 多样化和个性化需求,需求 替代的产品 差异化产品 相应的增长率 产品生命周期 供应 生产商集中化 进口产品的竞争 生产商的多元化 固定或可变

4、成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入或推出壁垒 行业状况 供应商讨价还价的能力 顾客讨价还价的能力 信息市场失效 垂直市场失效,营销 定价 产能确定 广告和促销 新产品研究发 分销和通路 市场容量变化 扩张或收缩 进入或退出 合并或资产剥离 垂直整合 向前或向后整合 垂直合资企业 长期合同协作 内部效率 成本控制 物流优化 研发 组织绩效,财务 赢利性 价值创造 技术进步 人员招聘目标,结构-行为-业绩模型（S-C-P),模型4行业前景评估,产业销售额,时间,导入期,成长期,成熟期,衰退期,产品的生命周期模型,模型5关键成功因素分析,比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及

5、造成差距的原因，差别之处就是关键成功要素,市场分析 运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功要素,关键成功因素分析模型,模型5关键成功因素分析,产品生命周期各阶段中的关键成功要素,示例：,模型6企业资源描述矩阵,资源利用程度,资源可转移性,高,中,低,低,中,高,闲置资源,活力资源,固化资源,企业资源描述矩阵,模型7核心竞争力评价模型,核心能力是否持久？,竞争对手容易模仿吗？,竞争对手模仿得快吗？,考察的因素 能力是否有价值 能力的稀缺性如何 开发这种能力时间的长短 洞悉这种能力的困难程度 能力是否具有战略对等物,核心竞争力评价模型,模

6、型8SWOT分析,优势S 技能或重要专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资本 宝贵的组织资产 宝贵的品牌声誉 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大联盟或合作公司,劣势W 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资本 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失,机会O 进入新的地理或产品细分市场 拓展产品线宽度，为更广顾客群服务 将公司技术诀窍转移到新产品或新业务 前向或后向一体化 有吸引力的市场进入障碍正在降低 从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强，可以迅速扩张 兼并对手的机会

7、联盟或合资公司扩大了地理覆盖面和竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会,威胁T 强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策不利变动 有关部门采取对公司不利的管理措施 容易受到业务萧条或经济周期冲击 顾客或供应商讨价还价能力提高 购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动,模型8SWOT分析,机会,威胁,劣势,优势,SWOT矩阵分析模型,增长型战略,扭转型战略,防御型战略,多种经营战略,对SWOT矩阵中各项优势、劣势、机会、威胁因素打分，按照因素重要性加权，算出代数和，将所得数据在SWOT分析图上定位，确定企业的战略竞争能力,0,+,+,-,-,缺点：方向单一,模型9SPACE分析,战略地位和行动评估模型（SPACE),模型9SPACE分析,模型9SPACE分析,1.确定各维坐标的关键要素，各项关键要素一般不超过8个。 2.根据实际情况对每个要素进行评定，产业实力和财务实力坐标的各要素绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素绝对值越大反映该要素状况越差。 3.按各要素重要程度加权并球各坐标的代数和。 5.根据上述结果进行战略定位与评价，将有多种组合结果。,模型9SPACE分析,进攻型,竞争型,模型9SPACE分析,保守型,防御型,