管理组织学动机与激励基本知识.ppt

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1、第四章 动机与激励原理,组织行为学之一,视频：海尔人的一天,问：海尔做了什么？ 达到了什么目的？,导 言,管理的实质是管理者与其他的组织成员共同努力既有效率又有效果地完成目标的过程。 组织的实质是个人利益与组织利益的结合体。 管理者面临的问题：如何引导员工通过行动实现组织目标。 引申问题：员工的行为受哪些因素影响需要与动机 激励的核心词汇：需要、动机、目标和行为,人性模式,行为理论,关于人的学说,动机理论,激励理论,人的本质 (人是什么),行为产生 (人为何愿意做某事),行为控制 (如何使人做某事),人性,动力机制,激励机制,结构图,主要内容,动机理论 强化理论 期望理论 公平理论 激励机制与

2、原则,动机理论,需要 定义 需要与紧张 紧张的消除：满足与自我说服（费斯廷格实验） 需要的激发： 需要有时不被感知（感觉剥夺实验） 为什么买水喝？ 如何引导员工认同组织价值观？（我们不是天生想当科学家或歌星的）,乐百氏,27层净化,理性,明星,情感,27层净化 纯净，你我 纯净，友情，进取,娃哈哈,明星路线,以情动人,我的眼里只有你！ 我的心里只有你！ 爱你等于爱自己！,农夫山泉,情感路线,天然水更胜一筹,农夫山泉有点甜（天然） 好水喝出健康来 天然水千岛湖,动机过程模型,内部或外部刺激,需要,紧张,学习 认知,动机,行为：满足需要消费紧张,动机理论,动机 定义：动机的方向性 动机的内隐性（海

3、尔投射实验） 动机的冲突性：双趋、双避、趋避、双重趋避 案例：某中日合资企业冲突分析,冲突管理,亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。 与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。 在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 亚通公司的组织结构由于是职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产

4、品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部胡经理技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。 思考题：亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司的冲突？,管理层与中国员工之间的冲突,1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。 2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性。 3

5、、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。 这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。 解决方法：管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，重新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。,直线职能型组织结构,优点： 分工细密，任务明确，职责清晰； 同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处； 结构稳定性高。 缺点： 中央集权，下级缺乏必要的自主权； 各职

6、能部门之间的横向联系较差，易产生脱节矛盾； 各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一； 信息传递路线较长，反馈较慢； 环境适应性低。 解决方案 通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。 企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。 如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训。,胡经理与下属的人际冲突,原因分析 1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。 2、缺乏信任 3、归因失误 解决方案 人格特质是最重要的影响因素，可以考虑给胡经理换工作岗位 测试胡经理的工作动机及人格特质设计相应的激励机制,动机理论,早

7、期动机理论简介 本能论（自然人假说，强调动物性） 希望工程、立白、OLAY 精神分析说（本我、超我、自我） 驱力理论,动机理论,兴 奋 水 OSL 平 0 x1 x2 x3 刺激的 模糊性/不确定性 刺激的模糊性与兴奋水平之间的关系,早期动机理论简介 本能论（自然人假说，强调动物性） 希望工程、雕牌、OLAY 精神分析说（本我、超我、自我） 驱力理论,动机理论,现代动机（需要）理论 马斯洛需要层次理论 需要分层次 层次间交融 某时段未满足的需要成为主导需要影响行为（某美国穷人家庭案例） 爱德弗ERG理论 生存(existence) 相互关系(relatedness) 成长(growth) 区别

8、：没有严格序列、挫折倒退维度、多种需要可以同时存在 麦克兰德成就动机理论 成就需要 权力需要 合群需要 优秀管理者：高权力需要、低合群需要,双因素理论：满足和不满足的因素不同,激励机制的内容设计举例,方 式,要素,因 素,不花钱的激励方式举例,表达感谢 认可价值 提供鼓励 缓解困境 提供选择 使工作变得有趣 工作丰富化 工作打造 授权,强化理论,经典条件反射理论 铃声不引起狗唾液分泌，此时铃声称无关刺激。 食物引起狗唾液分泌，食物称非条件刺激。 铃声和食物多次结合后，铃声可引起唾液分泌，此时铃声已成为进食的信号，成为信号刺激或条件刺激。 由条件刺激引起的反射成为条件反射。 条件反射的强化：无关

9、刺激和非条件刺激多次结合产生条件反射的过程。（万宝路） 自然消退,强化理论,操作性条件反射理论 斯金纳箱白鼠按压杠杆 一只狗的绝望体验 正强化、负强化（惩罚的威胁）相同行为会重复 惩罚、自然消退相同行为被纠正,强化理论,连续强化与间断强化的比较 连续强化： 容易导致过早的满足感 强化物消失，行为倾向就迅速衰减。 适用于低频、新出现、不稳定的行为 间断强化 不容易导致过早的满足 个体在间断强化中更不愿意放弃活动 适合于稳定的或高频的行为,强化理论,固定时距与可变时距的比较 固定时距程序：每隔一定的固定时间给予一次强化。 可变时距程序：奖励根据时间分配，但强化的时间却不可预测。 固定比率vs可变比

10、率 固定比率程序：个体反应达到一定的数目时，便给予奖励。 可变比率程序：对某些不定量的正确行为和反映强化。 激励效果 强化物的分配：变比率固定比率变动时距固定时距,强化理论,强化理论的应用 1、不能以同样的方式奖酬所有的人，绩效大小不同，奖酬也应不同。 2、无反应本身具有强化的效果。 3、一定要告诉下属，他们怎样做才可能得到奖励。 4、告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。 5、不要在下属的同事面前惩罚下属。 6、使结果和行为相一致。要求管理者公正地对待下属。,弗洛姆 ：期望理论,人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测；一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果

11、对他来说是否重要有关。 激励力量()效价()期望值()。,视频：逃学的胆小鬼,要求：请用期望理论解释片中主角的行为 （注：和片中内容相关的还有归因理论，也可作为激励理论的一部分，但我们放在下一单元）,弗洛姆 ：期望理论,提高期望值：营造良好环境，设定合理目标 确认正效用：确认员工对结果的评价 使绩效期望概率指向正结果：减少负结果的可能性，确保公平,亚当斯公平理论：不患贫而患不均,基本观点 人们的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更受相对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自己所得的报酬以及自己付出的劳动，与他人所得的报酬及他人付出的劳动进行社会比较。如果它们相等，就认为是公平的，就会成为

12、激励力量，能激发职工的积极性。 员工所选择的参照对一般有三种：“他人”、“制度”和“自我”。,公平理论：不患贫而患不均,当员工感到不公平时 曲解自己或他人的付出或所得； 采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变； 采取某种行为改变自己的付出或所得； 选择另外一个参照对象进行比较； 辞职。,公平理论：不患贫而患不均,公平理论：不患贫而患不均,管理者如何做到公平？ 科学合理的薪酬分配制度 尽可能多的采用客观标准、量化标准 过程公开化 更多的民主,不同类型员工的特点及激励方法,激励理论,激励机制,未满足的需求,动机,激励手段,行为,行为结果,组织目标的实现,个人目标实现程度,奖惩,授权等,规章制度,宣传,知觉,培训,能力,价值观,教育,改变激励手段和方法,产生新的需求,激励基本原则,激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。 通过合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求引导和规章规范其行为。 根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩 ，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。,愿意做,能够做且做好,继续做正确的事,内容型激励理论,行为改造型激励理论,过程型激励理论,