绩效管理组织与评估.ppt

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1、第八章 绩效管理与评估,周明捷是黄山电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。周明捷为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。 快到年底了，又到一年一度考核的时候，周明捷看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。 吴月玲半年来经常请假，据了解，吴月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的吴月玲来说，无疑又雪上加霜。 周明捷决定尽可能地帮助吴月玲，借考评给吴月玲找点钱。虽然吴月玲在各方面表现都不突出，但周明捷还是在每一项考核等级上选了“优秀”。由于公司

2、的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，吴月玲将会得到一笔丰厚的业绩资金，下一年度还有可能加薪。,引导案例周明捷该如何对下属进行绩效评估？,其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。 郑田，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想”，独出心裁，总是想着法子简单化工作。周明捷略加思索，在郑田的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。 王源，前一段时间，由于王源所学专业不太对口，周明捷曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与王源解除合同。为此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一种负罪感。周明捷很清楚，如果现在给王源的评

3、价差一些，王源必被“炒鱿鱼”。周明捷想，现在找份工作很不容易，还是要善待他人，想罢，给了王源较高的分数。 赵朴高，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。,引导案例周明捷该如何对下属进行绩效评估？,不多时，周明捷已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。 讨论题： （1）周明捷对下属绩效评估存在什么问题？ （2）你认为，如何做才能避免周明捷存在的问题？,本单元重点,为什么要绩效评估？ 什么是绩效评估？ 什么是绩效？ 用什么评估？ 绩效评估的方法是什么？,人力资源管理的六

4、大模块,培训最受欢迎,薪酬最具挑战；,规划遭受冷遇,考核饱经争议,关系被忽视,招聘有空间,绩效评估就像捅了马蜂窝,鸡飞狗跳,领导怕,群众骂,太繁锁，没时间 任务重，都优秀 不配合，走形式,牢骚满腹 相互指责 提出离职 幸灾乐祸 阴阳怪气,为什么要绩效评估？,绩效评估的目的,人力资源管理与开发,组织战略的实施,晋升 解雇 薪酬决策 ,组织目标的实现,全面质量管理思想的具体体现,公司战略,绩效评估的意义,绩效评估 的意义,管理者 为合理的薪酬奖金制度建立基础 使个、团队业务与公司战略目标密切结合，使业绩期望明确化。 提高对话质量 加强管理者对员工的认识和了解 帮助管理者建立良好的团队,员 工 需要

5、并期望得到业绩反馈 有效提高个人业绩 正确认识自己 职业生涯的规划，员工所表现出来的优势、劣势使我们有机会评估员工的职业计划。,绩效评估核心思想,通过绩效评估 提升工作绩效,“明知山有虎，偏向虎山行” 绩效管理功能,员工发展,工作改进,职务升迁,职业规划,调整薪资,沟通协调,绩效 管理,本单元重点,为什么要绩效评估？ 什么是绩效评估？ 绩效评估什么？ 用什么评估绩效？ 绩效评估的方法是什么？,二、绩效评估含义与性质 1、绩效评估 绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。 绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结

6、果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。,2、绩效管理广义与狭义,广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程 狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程,绩效管理的流程,绩效反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效管理和绩效评估的比较,本单元重点,为什么要绩效评估？ 什么是绩效评估？ 什么是绩效？ 用什么评估？ 绩效评估的方法是什么？,绩效（performance）的含义,完成员工职位任务的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。,工作努力

7、,工作结果,CASE 1,对于生产操作车间的操作工人来说，完成了车间规定的每天工作量就是完成了工作任务，而工作任务的完成就是员工的绩效。对于从事市场销售的业务员来说，那么新产品推销量，销售利润指标任务完成的结果就是员工的绩效。 观点1：绩效是工作任务的完成，是结果或是产出，工作成绩的记录。,CASE 2,产品研发人员，计算机编程人员，他们可能整天坐在计算机旁，甚至一点事情也不做，大部分时间处于深思状态，对这类知识型员工又该如何评价？ 小郭和小王在一个部门工作，小郭上班五年，比较会处理人际关系，谈话彬彬有礼，部门经理和周围同事都对她有好感，办事老成，按部就班开展工作。相反小王今年刚上班，心直口快

8、，不修边幅，人员关系远没有小郭好，甚至上班迟到，但是小王工作中的创造力远比小郭强，能解决处理较为复杂的问题，工作能力，工作业绩都比小郭好，对于这样两个人，工作绩效该如何评定？ 观点2：绩效是行为，是与组织目标相关的行为。,CASE 3,为了攻克某项技术难题，王先生带领几位下属制定了项目攻关计划，计划获得公司评定委员会评审通过回后，于1999年4月正式投入了运作。 作为项目经理的王先生，深感肩上责任重大，同时也对前景充满了信心。他一方面同30名成员共同讨论，为项目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等；同时，自己不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如会议管理、团队建设、有效

9、的沟通等，用周君的一句话来概括“项目”，就是我的生命”。 应该讲，王先生是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目。但是，项目从1999年月4月启动，一直持续到2000年1月份，就是,续前,不见成果，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。 怎么办？项目组成员，包括王先生在内,陷入了一种前所未有的恐惧。“项目还要不要做下去”要傲，从哪里作为突破口?项目到底存在什么问题？“,针对一系列问题，利用头脑风暴法，大家认真冷静地进行了一天的讨论，讨论内容从“项目要做下去，从哪里作为突破口？”，慢慢过渡到”项目本身会不会有问题?“上。 问题

10、就出在这里！经过大家反复、认真地思考，项目纽所有成员都傻了：“项目的假设前提有问题，项目再做下去也是徒劳！”,整整十个月零三天，30名项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力资源，王先生无法接受眼前事实，他一下子就病倒了，一病就是两个月。 恰值该公司年终绩效评定开始，“对于他们的绩效，如何评？” 观点3：绩效是做了什么和能做什么。是员工潜能，素质与未来发展。,什么是绩效？,“绩效”=“完成了工作任务” “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程（行为）” “绩效”=“做了什么（实际收益）”+“能够做什么（预期收益）”,？,绩效几种主要定义适应的情况,绩效的

11、特点,多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式： P=f（K，A，M，E） P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励， E指环境。 多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。 动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。,工作绩效模型 P = F（S，M，E，O）,技能 (Skills),激励 (Motivation),环境 (Environment),机会 (Opportunity),绩效

12、(Performance),内 因,外 因,有几种意见：组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军,个人业绩,先天才能 才能 兴趣 个性 生理,努力程度 受到激励 职业道德 工作设计 出勤,获得支持 培训 装备 已经预期 合作伙伴,影响业绩的因素,我们所处的环境,鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！,我们所处的环境,优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！,针对能力提高的培训,针对努力程度的激励,良好的工作环境，文化氛围,强调以发挥人的潜力为主的绩效评估与管理,管理者的责任,绩效管理的出发点是企业的战略,什么是战略？,企业战略的四个层次,绩效管理的本质是企业的价值管理,企业的人力资源部关注

13、的重点是部门/职能层面以及员工层面的绩效提升,集团,业务单元,部门/职能,员工,部门/职能业绩管理,员工业绩管理,岗位职责的执行 员工资质的提高,业务单元业绩管理,集团业绩管理,利润管理 客户管理 产品管理,职能的发挥 流程的优化与执行,资产管理 投资管理,企业人力资源部业绩管理的重点,绩效管理的两大难题,Measure the right things选择适当的指标进行衡量 Measure things right以合适的方式对选定的指标进行衡量,本单元重点,什么是绩效评估？ 为什么要绩效评估？ 绩效评估什么？ 用什么评估绩效？ 绩效评估的方法是什么？,绩效考核的方法,简单排序法,评估者按员

14、工绩效表现从好到坏的顺序给员工排序。 优点：简单，明确易操作执行。 缺点：指标设定不当，易显失公平。 难点：选择一个合适的评价指标,交替排序法,排序依据的绩效要素： 针对你所要评价的每一种绩效要素，将需要评价的所有雇员姓名都列举出来。将绩效最高的雇员姓名列在第1行的位置，将绩效最低的雇员姓名列在第20行的位置，然后将次优的雇员姓名列在第2行的位置，将次差的雇员姓名列在第19行的位置，直至将所有的雇员都排列出来。 1、 11、 2、 12、 3、 13、 10、 20、,配对比较法,难点：评估标准的确定 优点：可操作性强，容易找到最好的员工，最差的员工。 缺点：人跟人比，只能比较某一因素，并且很

15、大程度上取决于部门经理对员工的看法和主观性。,强制分配法 先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按评估对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其中的一定等级,频率,5%,5%,20%,20%,50%,不合格,优秀,合格,一般,良好,名人名言,杰克韦尔奇：没有任何一件事情比告诉一个业绩平平的人说，他或她的工作非常优秀更为残酷的了。一个人原本有机会改正自己的不良行为，或者是找到一个更适合自己的工作岗位，而现在却不得不在一个自己根本没有希望做好的位置上浪费很多年的时间，直到有一天，一位严厉的上司出现之后才不得不离开。,绩效评估与员工分级,比较法,相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对

16、具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。,等级量表法 首先要确定绩效评估的标准，然后列出有关评估项目，再对每个评估项目列出若干等级的行为程度并给出相应的分数，对每一级分数的具体含义作出说明，评估者对评估对象进行记分或评级，最后加总得出总的评估结果 优点：不管人数多少都适用；评估内容比较全面；容易操作；成本较低 评估的深度不如关键事件法 等级量表法示例,等级量表法示例,什么是关键事件法？ 关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键

17、事件清单在整个考核期间内始终予以保留。,关键事件法,负有的职责,目标,关键事件,安排工厂的生产计划,监督原材料采购和库存控制,监督机器的维修保养,充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令,在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小,不出现因机器故障而造成的停产,为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%,上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了,为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏,运用关键事件法 对工厂助理管理人员进行工作

18、绩效评价举例,关键事件法的优点,它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例,关键事件法的缺点,对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。,行为锚定等级量表法 （Behaviorally anchored rating scale） 史密斯和肯德尔于1963

19、年提出来的考核方法 用来评价成功完成任务所需要的行为，评价重点在行为而不是绩效结果。 将同一职位工作可能发生的各种典型行为进行等级度量，建立一个锚定分值表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行评级记分 其实质是关键事件法与等级量表法的结合 结合了关键事件法和等级量表法的优点，能提供明确而客观的评价标准 实施成本比较高；需要花较多的时间和费用 行为锚定等级量表法示例,行为锚定等级量表法,行为锚定等级量表法示例,行为锚定等级量表法,直接上级执行考绩 直属下级给上级考绩 同级同事 外界考绩专家或顾问 被考评者本人,立体绩效评价法（360Feedback）,自我 评估,上级评估,同级评估,客户评估,

20、下级评估,360反馈（ 360 Feedback）,直接上级绩效评价的特点,上级的评价易使下属感 受到威胁，心理负担重； 上级的评价易成为说 教单向沟通； 上级缺乏评价的训练和 技能； 上级可能存在偏见，不 能保证评价的公平。,评价与加薪、奖 酬相结合； 与下属更好地沟通， 了解下属的想法，发 现下属的潜力。,优 点,缺 点,+,同事绩效评价的特点,同级评价往往顾及同事 之间的“交情”，易使评 价脱离实际； 在竞争机制下，同级评 价易出现利益之争，以使 评估脱离实际。,观察、了解最深入、 最透彻；最熟悉被评 价者的业务、方法和 成果； 准确预测晋升和提升。,优 点,缺 点,+,直接下级绩效评价

21、的特点,下属为避免上级的报复， 易夸大上级的优点，隐匿 对上级的不满； 上级并不真正重视下属 的意见； 下级对上级工作缺乏全 面的了解，易产生片面 的看法。,帮助上级发展 其领导与管理能 力； 达到权利制衡 的目的；,优 点,缺 点,+,自我绩效评价的特点,倾向于高估自己的绩效； 加深上下之间评价的矛盾； 只使用于协助员工自我 改善绩效，在其他方面 （加薪、晋升等）不足以 作评价标准。,对评估人与被评估人 都不具有威胁性，不 会感到压力很大； 能增强员工的意识； 结果较具有建设性， 工作绩效较可能改 善。,优 点,缺 点,+,客户评价的特点,难以操作，每个顾 客的标准不同； 比较费时费力；,使

22、公司重视企业在公 众心目中的形象，即 通过每一个员工反映 出来； 评估较为客观公正； 使公司的受评者强 化以消费者满意为导 向的观念。,优 点,缺 点,+,360绩效评估法,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度 工作态度 行为结果,优点 方法较简单，可操作性强 多维度测量更具民主性 多方向提供反馈 匿名时上行反馈，全员参与,缺点 “不是你做了什么，而是你做事的方式”，注重搞人际关系 集体不负责，管理者推卸责任 有时会出现小团体主义倾向,员工绩效管理的方法,目标管理法（Management by objections） 目标是对工作成果的期望，是

23、组织使命的具体化，是衡量活动有效行的标准 目标管理是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，进而决定各级的分解目标，并把这些目标作为评估每个部门和个人绩效的标准 关键是绩效目标的设定,目标管理法的实施程序,1.绩效目标 设定,2.确定目标 达成的时间 框架,3.实际绩效 水平与绩效 目标相比较,4.设定新的 绩效目标,明确组织战 略，自上而 下逐级分解 组织目标 上下级共同 确定各层级 绩效目标 上下级就绩 效标准及如 何测量达成 共识,发现异常绩 效水平并分析 原因 上下级就绩 效改进达成共 识 制定解决办 法和矫正方案 为目标修正 提供反馈信息,确定各项绩 效

24、目标的重 要程度 确定各项绩 效指标的重 要程度 上下级就绩 效目标完成 的时间期限 进行沟通并 确认,根据组织战 略及考核结果 调整绩目标 为新一轮绩 效循环设立绩 效标准 上下级共同 确定各层级绩 效目标并就如 何测量达成 共识,目标体系,董 事 会,总 经 理,部门经理,主 管,员 工,公司战略,年度经营计划,公司年度经营目标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,团队目标,团队目标,团队目标,个人目标,个人目标,设定目标的方法,组织架构 岗位描述,上级目标,职责、任务 当期工作重点,特定对象 绩效目标,数值 / 衡量方法,范围性质内容优先顺序,绩效目标的达成,上级传达 绩效目标,下属

25、起草 目标草案,下属目标 确定,双方达成 共识,上级审阅 并反馈意见,下属修改 目标草案,沟通,本单元重点,什么是绩效评估？ 为什么要绩效评估？ 绩效评估什么？ 用什么评估绩效？ 绩效评估的方法是什么？,关键绩效指标法（Key performance index， KPI）,关键绩效指标是评估绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的目标 关键绩效指标法是指绩效评估立足于关键绩效指标，由这些指标为绩效评估提供基础性数 通过在关键绩效指标上达成的承诺，上级和下级就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通,基于KPI的绩效评估体系和传统绩效评估体系的区别,KPI体

26、系的设计,1.确定 工作产出,2.建立 评估指标,明确组织目 标，自上而 下逐级确认 增值产出 绘制客户关 系图 为各项工作 产出划分权 重,4.审核 KPI指标,3.设定 评估标准,指标与标准 的客观性 指标与标准 的全面性 指标与标准 的可操作性 提供反馈及 修正信息,设定基准标 准与卓越 标准 确定由谁来 进行评估 明确如何对 各项标准进 行评估,针对不同的 工作产出确 定使用的指 标类型 利用SMART 原则设计评 估指标 为各项评估 指标划分权 重,KPI指标体系,KPI（key Performance Indicator）关键绩效指标,是衡量企业战略实施效果的关键指标 建立一种机制

27、，将公司战略转化为内部过程和活动 通过KPI，可以落实公司战略目标和业务流程重点，传递公司的价值个导向，有效激励员工，促进公司与员工绩效改进与提升,图8-7 战略目标的分解及业绩实现模型,公司目标,业务重点,关键业绩领域,KPI,各级部门、岗位关键指标的分解汇总,图1 KPI体系,绩效标准的特点SMART,标准是具体的（Specific） 标准必须是可衡量的（Measurable） 标准是为员工所能达到的（Attainable） 标准是与员工工作相关的（Relevant） 标准有时间限制（Time-based）,表2 绩效指标的类型,专营店售货员KPI指标设定举例,VIP顾客更快速的登记 向顾

28、客表示友善的问候 微笑时露出4颗牙齿,不断提高工作效率 顾客第一 热情周到的服务,销售经理KPI指标设定举例,一年内低于10%员工退出团队 每两年销售团队中有2人获得升职 每平方米店铺销售量,建设一支有战斗力的销售团队 负责部门产品销售管理,人员文化,IT支持,制造优势,客户服务,收入,成本,成长,资产,利润与成长,世界级领先地位,开发成本,能力管理,产品效能,产品方向,技术创新,营销网络,市场形象,市场规模,目标市场占有率,产品覆盖率,市场份额,市场竞争力,市场领先,图8-9 绩效指标分解鱼骨图举例,表8-10 项目经理绩效考核指标,图3 KPI体系的两条主线,表8-9 依据组织结构分解的K

29、PI体系,表8-10 项目经理绩效考核指标,表8-10 项目经理绩效考核指标,表4 项目经理绩效考核指标,平衡计分卡产生背景,普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容,20世纪70年代,20世纪80年代,衡量产品质量的绩效指标,20世纪90年代,将客户满意度作为战略性的绩效指标,近年,反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡,平衡计分卡的简介,创建人,指标构成,核心构想,财务衡量指标,业务衡量指标,顾客满意度,企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益,罗伯特S 卡普兰和大卫 P 诺顿,内部流程,创新与学习,平衡计分卡（Balanced s

30、core card，BSC）,平衡计分卡是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度 将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标 使绩效评估成为企业战略管理的组成部分,平衡计分卡的核心思想,公司愿景 战略目标,目标导向,动力推进,企业价值 实现因果链,从财务绩效层面 树立只有满足股东期望，才能得到资本，从而实现企业目标的观念 以销售额、利润额、投资回报率、经济增加值、成本降低率和现金流等为基本衡量指标 根据战略重点的不同，采用不同的绩效衡量指标 从客户价值层面 树立只有客户满意，才能实现企业价值，从而实现财务绩效目标的观念 以市场占有率、客户获得率、客户保持率

31、、客户满意度、合同取消数、产品退货率和送货准时率等为基本衡量指标,从内部运营层面 树立只有内部运行有效，才能实现客户价值目标，从而实现财务绩效目标的观念 以客户需求和股东偏好为依据 保持内部业务流程和管理流程的顺畅 明确竞争优势和发展方向 充分有效地运用内部资源 以产品或服务的数量、质量、成本、劳动生产率、合同完成率、交货期、合格品率、流程错误率、新产品开发投资量、新产品开发周期和设备更新等为基本衡量指标,从员工学习成长层面 树立只有员工不断学习和创新，才能实现内部运营有效目标，从而实现客户价值目标，最终实现财务绩效目标的观念 把员工技能、技术结构和企业文化等作为决定因素 不断提高员工的知识技

32、能 提高信息技术水平、改善信息系统 创建良好的企业文化 以员工培训的投资和时间、信息传递的及时性、员工提建议的数量、核心员工保持率、员工流动率、员工满意度、新产品订货率和新产品导入后第三年的平均收入等为基本衡量指标,平衡计分卡的平衡作用 保持了内外部之间的平衡 把评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户 内部评估在注重结果的同时，还注意内部流程和学习创新等无形资产 衡量指标既保持了有内部运营过程、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户的评价等外部指标 注意了成果与驱动因素之间的平衡 既有利润、市场占有率等评估成果的指标 又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等导致成果出现的驱动

33、因素评估指标,强调了主客观衡量之间的平衡 既有收入、员工保持率、客户抱怨次数等客观评估指标 又有客户满意度、员工满意度等主观评估指标 注重了长短期目标的平衡 既包括利润等短期评估指标 又有客户满意度、员工培训成本和次数等长期评估指标,与传统绩效管理系统的主要区别,战略执行的基础架构,建立四个方面的战略目标,根据需要调整考评,建立跨部门团队合作,为其他管理工具实施打下基础,传统考评与战略脱节,区 别,平衡计分卡的优缺点,以公司竞争战略为出发点,全面动态地评估,有效防止次优化行为,提出具体的改进目标,对信息系统的灵敏性要求高,对企业管理基础的要求比较高,优点,缺点,平衡计分卡的实例,罗克沃特公司是

34、一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡,愿景 作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。,战略 提供需要的服务 顾客满意 持续改进 员工素质提高 股东预期实现,资本报酬率 现金流 项目盈利性 业绩可靠性,财务层面,客户层面,内部层面,学习成长,金钱的价值 竞争性价格 无争吵的关系 表现优异的专业人员 创新,塑造顾客需要 中标率 品质服务 安全/损失控制 良好的项目管理,持续改进 产品和服务创新 得到授权的员工,罗克沃特的战略目标,资本报酬率 现金流 项目盈利性 利润预测可靠性 销售储备,财务层面,客户层面,内

35、部层面,创新与学习,价格指数 顾客排名调查 顾客满意度指数 市场份额,与顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 项目终止周期,新服务收入所占比例 提高指数 员工态度调查 员工合理化建议数 员工人均收益,罗克沃特的平衡计分卡评估,曾尼斯和付雷都是正在参加首次培训研讨会的新任主管，他们还没有完成绩效评价材料的学习。在午餐时他们讨论了对绩效评价的看法。曾尼斯认为，好绩效评价必须是事先已经让员工的任务进行了讨论并且双方取得了共识。她还认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，这样她和员工才可以在工作进展十更进绩效评价。 付雷认为这种做法很危险。他认为只要大致上告诉员工应该做

36、到什么就可以了。认为如果让员工参与建立绩效目标的话，员工通常会把目标定得太低。他倾向于让绩效期望值保持模糊，然后再看看员工自己做得如何，如果达不到要求的话，那时再告诉他们。,谁更善于绩效评价？,如何让员工参与制定考核标准？,第一种途径：主管先考虑所有因素，暂拟订标准与部属讨论后，再达成一致。 第二种途径：部属们先暂定标准送予主管，并取得同意，主管应先告知部署，其所定标准不一定为定案。 第三种途径：主管、部属分别拟订，再相互比较讨论，以作结论。 哪一种途径最有效？,赢在倾听,“沉默是金，雄辩是银” “会说的不如会听的” “说之前先认真听” “雄辩之中有艺术，沉默中也有。”,绩效管理流程,绩效考评计划 绩效考评实施 绩效考评误差 绩效考评评估 绩效考评面谈,名人名言,自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说。 苏格拉底,