罗莱家纺品牌战略咨询沟通案.ppt

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1、,品牌管理中心:吴江宁 05年7月,罗莱家纺品牌战略咨询沟通案,土木方圆 能动天下,沟通提要,我们的新咨询观,品牌发展战略观,诊断的执行流程,诊断的核心任务,超越从诊断开始,土木方圆 能动天下,土木方圆的新咨询观,土木方圆,土木资源，关联与整合。资源应用胜于资源拥有。 方圆结构，坚锐与包容。结构价值高于细节价值。,土木方圆的新咨询观,土木方圆企业管理机构的定位： 中国战略营销西点军校。,定位与使命,土木方圆的新咨询观,土木方圆企业管理机构的使命： 甄别选择行业最有潜质的客户，推动其实现成就行业领袖的梦想。, 中国战略营销第一机构（专业机构评估） 融合了麦肯锡与4A广告机构的专业品牌管理运作特点

2、，立足战术实践与管理教练， 专注于打造企业变革与营销突破的竞争力平台 数家分支机构分布国际（新加坡）、国内 机构系精信、麦肯光明、电通、大贺、AC尼尔森等卓越的广告与咨询机构形成战略联盟,机构背景,土木方圆的新咨询观,团队文化,TEAMFREE 是一种状态：轻松、自然 是一种境界：简单、容易 是一种追求：突变、必然,TEAM团队融合 FREE自由思想,土木方圆的新咨询观,战略定位,战略营销讨论： 如何界定独特的定位 如何对资源做出明确的取舍 如何加强各项战术活动之间配称性,资源取舍与运用,战术活动之间配称性,战略营销是什么,企业,营销,品牌,产品,作业平台,土木方圆的新咨询观,营销管理 中心,

3、品牌管理 中心,战略管理 中心,教育培训 中心,组织结构,结构与系统突破点线，用结构与系统制胜,土木方圆的新咨询观,设定一个明确的目标， 应用一切能关联的资源， 设计一套简单的模型， 重复， 继续重复， 直至容易， 目标必然轻松达成。,在“节点经济”背景下,咨询基本思路,管理的最高境界就是让一切资源变得简单并容易,土木方圆的新咨询观,战略营销力 方向和高度成就企业最大的竞争力，把金贸大厦看成平面，使不可能自然变成可能,5大核心竞争力,土木方圆的新咨询观,战术系统力 水桶理论告知了长短板的重要性，我们发现聚焦缝隙远远必要于关注长短板,5大核心竞争力,土木方圆的新咨询观,资源聚焦力 在资源匮乏的年

4、代，对资源的应用远胜于对资源的拥有，常人每天说一千句话 非常人把一句话说一千遍。,5大核心竞争力,土木方圆的新咨询观,战术实践力 麦当劳用十三年的弯路总结了一个模型，一年以后麦当劳成长了一千倍（十三年的总合）。 刻一千个章很累（而且慢），复印一千个章很快（一点不累）,5大核心竞争力,土木方圆的新咨询观,管理教练 海尔告诉大家，好的总经理是教练， GE告诉大家，好的企业是学校， Dell告诉大家，好的sales是拳击手， 土木方圆教大家，教会大家，教大家成为习惯。,5大核心竞争力,土木方圆的新咨询观,管理顾问,战略顾问 营销顾问 品牌顾问 组织顾问 变革顾问 委托管理 诊断咨询,咨询服务模块,企

5、业营销战略规划,企业品牌战略规划,市场研究与专项市场调研,实效营销管理组织建设,渠道（终端）的开发与帮控,实战营销培训,营销人力资源管理与激励,新产品上市全案推广,企业营销体系诊断,整合推广（促销）方案设计,年度营销顾问,样板市场、样板店运作,土木方圆的新咨询观, 中国联通 中国外运集团 贵州信邦制药公司 绿谷集团 上海银行 新世纪国际租赁 四通松下 北京烟草专卖局 怡美家园 四通药业 北京兴和公司 SONY手机 大连万达 四通利方科技 美生肥克 吉通公司 群英会集团 中国电子科技集团 东方集团 益泰集团 四通集团 海尔冰箱 中国石油润滑油公司 屯河股份 中核久安 东方家园 中信证券 中航技集

6、团 江钻股份 北京翠宫饭店 上海三盛宏业房地产公司,曾经合作品牌,正在合作品牌,猫人国际、南极人、天之锦、红豆集团、 O.C.T妈咪、展望集团、 思华科技、海虹电子商务,土木方圆的新咨询观,土木方圆品牌发展战略观,几个成功案例的背后,国美中国内地富豪榜的霸主 全流通为资本运作高手创造巨大利益空间 永乐永乐生活电器 永乐真正的实力在于服务，永乐以服务战、价值战为核心，依靠自身所独创的服务来参加市场竞争。 苏宁电器笑看中国家电业流通革命 屈臣氏集团看好3C通路发展 每年500亿的网上采购，用网络沟通了1800个供应商，最快捷最低成本最大程度的资源应用。 沃尔玛将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。

7、低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。 家乐福天天都便宜就是家乐福 44年来，法国家乐福的供应链成为其迅速扩张的坚强后盾与成功法宝，“向上游供应商要利益”已经成为家乐福的特色。 百联集团5年发展的总目标 2004年至2008年，百联集团主要零售业态在长三角新增3200家网点，到2008年底总数达到7400家。,黄光裕国美童话,案例聚焦,1990年生产品牌，渠道制胜 2000年商业品牌，品牌制胜 2004年终端品牌，,市场发展的三个阶段,产业品牌,商业品牌,终端品牌,从苏宁电

8、器看中国家电流通业态的五个阶段演变,1、绝对大户模式 2、相对大户模式 3、平面终端模式 4、厂商合资模式 5、专卖店模式,案例聚焦,真正伟大的力量是懂得应用别人的力量 - 牛顿,成功经营的秘决,当别人都在看球现在在哪里的时候，我在看球下一步将要到哪里 英国蓍名冰球运动员凯恩.礼思,成功经营的秘决,4、终端品牌的快速推进 中国第一富豪国美董事长黄光裕现象 世界500强前42名是终端企业 反斗城玩具宣称未来10年建立不少于 3000个低价儿童玩具连锁店,中国营销市场的新风向标,5、渠道和终端网络面临第三次变革 第一次变革：1990年前的批发渠道 第二次变革：2003年前的品牌代理 第三次变革：,

9、中国营销市场的新风向标,？,质量、品类,原材料、科技,规模、速度,综合竞争力 持续竞争力 快速反应力 ,家纺业企业发展竞争现状,异军突起的家纺市场,90,10,体验式营销 VS 服务式营销的超越,趋势,冒险、事情、感知、生活、存在、尝试、经历、影响、激情、故事、情绪 渡假村、休闲、DIY工坊、陶吧、咖啡、 让汽车成为我们的起居室，未来的汽车将是一个温馨的港湾，那里有人性化的照明系统，配备着芳香疗法的设备和按摩的座椅。车里还能做浪漫的爆米花，让你悠闲的欣赏精彩的电影 （商业周刊）对未来汽车的描述。 女性不是购买品牌，而是要融入其中世界已经进入女性经济时代及体验经济时代。 商业评论 体验经济的明星

10、：STARBUCKS（星巴克） 迪斯尼,感知体验经济时代的来临,趋势,市场营销从本质上讲就是研究如何通过沟通的手段让客户认识能满足其需要的商品。按照马斯洛的理论，人类需求欲望动力一共分为五个层次。当人类的需求欲望还局限在底层二项时，大声吆喝，广而告知那些满足温饱的产品当为营销的主要手段。当需求的满足逐渐向上升华，消费者对体验的要求就日益强烈。这种体验单靠传统的大众营销方式已经完全没有办法满足。以个性化，一对一的营销融入消费者体验的创造是一种出路。不断创造出全新体验内容也将是企业吸引消费者客户，服务消费者的重要方式之一。,趋势,体验式营销在悄然兴起,体验式营销 服务式营销 互动参与 广而告之 顾

11、客设计,敏捷生产 标准生产与复制 情感体验 产品利益需求 独特感受 优质服务 留下深刻印象 行之有效的 VIP会员 满意顾客 精神需求决定 经济实力决定 帮助你认识自己 满足你某种需求,趋势,终端品牌的快速推进 中国第一富豪国美董事长黄光裕现象 世界500强前42名是终端企业 反斗城玩具宣称未来10年建立不少于 3000个低价儿童玩具连锁店,中国营销市场的新风向标,渠道和终端网络面临第三次变革 第一次变革：1990年前的批发渠道 第二次变革：2003年前的品牌代理 第三次变革：,中国营销市场的新风向标,？,渠道扩张,终端招商快速实现空白市场开发,市场渗透,扩大终端覆盖 深化市场布局,品牌延伸,

12、产品专业化开发 优化产品结构 关联产品延伸,核心竞争优势,成熟的运营模式 高效的运营管理,产业价值链,强势的终端品牌 自有的专业品牌 优化的产品结构,2,3,4,5,6,产品销售,专业第一品牌,1,；罗莱家纺在行业同类品牌中的比较竞争优势,结构制胜,品牌发展战略,战略竞争思路：,卡位品牌第一位往往意味第一收益 取势由孕及婴把住市场潮流走向 占地从产品迅速发展成终端品牌占住从消费者心 智到市场知名度的几度空间 筑点成功代理和店面的扶持 蓄利获得远远超过对手的挤脂利润,家纺品牌发展战略,结构价值会带来资源的最大化价值 -卡尔文。森特,沟通提要,我们的新咨询观,品牌发展战略观,诊断的执行流程,诊断的

13、核心任务,超越从诊断开始,迈克尔戴尔,成功，从诊断开始,1985，年销售2000万美元，不见经传 1986，开始诊断，重新审视自己，研判环境，精确定位，明确愿景，制定清晰的发展战略 和系统的实施计划 1993，年销售额达20亿美圆的电脑界“黑马”。1998，在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅。市值飙升到200亿美圆。 2001，MichaelDell成为财富500强企业总裁中最年轻的一位。,低成本+高效率+好服务,库存流通,领导者风范,产品功能和上市时间,定价策略,沟通平台与沟通机制,组织结构与岗位权责,股权结构,客户关系,供应链,产品的市场化设计,市场占有率,资

14、金流与利润管理,期待改变，并且预作计划建立强大的沟通平台重定事情的优先顺序 刻意追求成长 以虚拟方式整合业务,通路资源取舍与应用,品牌价值与传播,（43个病症）,罗列,归纳,聚焦,病症,变革重心,定位,成功的典范1戴尔的全身诊断与疗伤,成功也可以容易,确诊,戴尔的成功,波士顿执行品牌诊断,分析,调研,方法： 罗列已经和将要可能出现问题 归纳失败的原因和成功的理由 聚焦推动自己迈向卓越的关键驱动要素,成功的典范2比娜顿服饰的生产体系的个性化塑造,1970，放弃对价格、花色、面料、款式的过分追求，独特的生产组织体系使之能够在便装市场竞争的焦点上保持明显的优势。把纺纱、染色、加工和设计分在不同的优势

15、区域。,1965，意大利比娜顿在威尼斯北部仍然是一个名不见经传的小企业，生产混纺羊毛衫,生产组织体系的别具一格，使得20年后，就发展成为在多个国家拥有投资、产品种类千余种、特许经销店 3000多家、年销售额超过5亿美元的大型商业帝国。,诊断 （罗列，归纳）,聚焦 生产组织体系的别具一格,但是今天的成功不再是这样简单,2001年，猫人，年销售4000万，一个濒临倒闭的企业 2002年，开始诊断，重新审视自己，研判环境，精确定位，明确愿景， 制定清晰的发展战略和系统的实施计划 2003年，用不到两年的时间，年销售2.8个亿，成为中国时尚内衣第一品牌，内衣界的佼佼者 关键是培植企业的核心竞争力，建构

16、企业持续快速发展的综合系统,成功，从诊断开始,成功的典范3猫人的差异化定位,卡位时尚内衣第一品牌 取势由功能诉求转身至文化诉求，把住市场潮流走向 占地迅速构建终端网络，品牌占住从消费者心智到市场知名度的几度空间 筑点成功代理和店面的扶持 蓄利获得远远超过对手的撇脂利润,诊断,聚焦,为什么要做诊断？,从诊断入手，客观审视自己,聚焦 发现关键问题 确定核心驱动力,从诊断入手，精准定位方向,从诊断入手，理性研判环境,沟通提要,我们的新咨询观,品牌发展战略观,诊断的执行流程,诊断的核心任务,超越从诊断开始,1-全案工作流程与方法,设计调查问卷,阶段,时间,项目,第一： 项目准备,进度,编制项目执行手册

17、,1,2,设计访谈题纲,3,4天,1周,1周,1周,1天,4,第二： 尽职访谈,第五： 项目提案,第四： 报告撰写,第三： 资料分析,问卷回收及分析,关联人员问卷调查,中高层人员访谈,5,6,访谈记录整理及汇总,7,8,背景资料分析,9,撰写诊断报告,10,12,项目提案,13,1-诊断业务流程,3天,第六： 客户反馈,14,内部审核,11,确认提案相关事宜,客户确认并反馈意见,项目启动会（项目工作计划、项目情况说明),1-诊断建立的基础条件和要解决的核心问题,诊断,企业现状分析,法人意志,行业分析,管理者意识,市场调研,确诊影响 企业发展的 根本病因,检核企业 生存发展的基 本构架和平台,?

18、,客户内部资料,客户中高层访谈,调查问卷,土木方圆知识库,外部二手资料,输入,处理,输出,提出问题,明确问题,问题归类,问题分析,结构化问题,症结判断,分析报告,在完成了企业内部资料收集、尽职访谈、问卷调查、土木方圆数据库以及外部二手资料收集等工作的基础上，经过综合分析，明确问题所在，指出症结原由，出具分析报告,1- 资料与信息处理流程,沟通提要,我们的新咨询观,品牌发展战略观,诊断的执行流程,诊断的核心任务,超越从诊断开始,我是谁？,我在哪里？,我要到哪里去？,我能到达吗？,我怎么到达？,企业和人一样，通常遇到的都是这些看似简单又深奥的的哲学难题,我如何持续的超越？,战略定位,战略是企业“木

19、桶”的核心与基础，企业的管理活动是围绕战略进行的。战略讨论的是如何界定独特的定位，如何做出明确的取舍、如何加强各战术项活动之间配称性,2 诊断的核心问题,资源取舍与运用,战术活动之间配称性,2-1 诊断的核心问题定位与愿景,品牌愿景,企业愿景,品牌定位,企业定位,竞争与变化的需要，你不可能一劳永逸的为自己定位，在适当的时机再定位是成功的保证！,定位在实践运用中的难点是定位路径或角度的选择。我们强调并深入地挖掘基于消费者角度的定位，将“消费者请注意”的当然 立场来个180度的大转弯，扭转到“请注意消费者”的新视角。,定位,愿景,独特的定位 清晰的愿景 品牌定位差异化 品牌愿景战略竞争力,?,2-

20、2 诊断的核心问题营销管理系统,目标市场 目标市场定位 竞争对手定位,价格 价格策略 价格管理,渠道 渠道策略 渠道管理,产品 产品策略 产品管理,促销 广告策略 推广策略 促销管理,清楚地解竞争对手 制定竞争对手的合作与狙击策略 产品在市场上所处的竞争态势 界定明确的目标市场 产品线和产品组合是否匹配，是否符合市场需求，是否适应品牌发展 采用什么样的定价策略 产品价格是否采取了持续的动态管理 渠道设计是否符合产品的特性和市场需求 促销是否具备系统性和实效性,?,2-3 诊断的核心问题品牌管理系统,定位,价值,形象,沟通,品牌形象,品牌管理系统,品牌市场需求,品牌竞争环境,品牌定位,品牌传播策

21、略,品牌核心价值,品牌资产,品牌结构,品牌定位明确、清晰、差异化？ 品牌结构与品牌形象有冲突？ 确立并持续构建品牌核心价值？ 定期检核您的品牌资产，并不断积累？ 对品牌的市场需求深刻认识？ 品牌战略规划？ 品牌形象鲜明、独立、清晰？ 清楚品牌竞争环境，并制定相关的竞争策略？ 按品牌发展的进度，制定相应的品牌传播策略？,?,2-4 诊断的核心问题人力资源系统,人才管理,劳动关系 福利保险,薪酬考勤,工作分析,绩效管理,招聘管理,人力资源规划,人力资源系统,培训管理,匹配的人力资源？ 良好的用人机制？ 人尽其才？ 持续、稳定的使用人才？,?,2-5 诊断的核心问题财务管理系统,经营计划,利润管理,

22、财务控制 与稽核审计,财产管理,财务人员管理,资金管理,财务管理系统,资金使用效益的最大化,现金流持续稳定 财务管理规范 利润管理明晰 资本的合理化应用 资源的最大化整合,?,2-6 诊断的核心问题生产管理系统,生产技术管理,生产流程管理,新产品开发管理,企业设备管理,生产外协管理,安全生产管理,持续的稳定性？高品质？ 资源最大化，保证高效率？ 快速反应，满足外部需求？,?,生产管理系统,2-5 诊断的核心问题财务管理系统,经营计划,利润管理,财务控制 与稽核审计,财产管理,财务人员管理,资金管理,财务管理系统,资金使用效益的最大化,现金流持续稳定 财务管理规范 利润管理明晰 资本的合理化应用 资源的最大化整合,?,2-8 诊断的核心问题制度机制文化,企业,机制,文化,制度,制度：规范化与创造性的矛盾 理性化和人性化的矛盾 机制：愿景与现实基础的矛盾 短期显效和持续功效的矛盾 文化：组织倡导与自然沉淀的矛盾 集体价值取向与个性化的矛盾,?,问题了然于心，超越必然容易 方向掌控于手，卓越自然轻松,THANKS!,